Сравнительная характеристика японской и американской модели управления

Характеристики	Модели
	японская	американская
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Быстрое должностное перемещение
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; решение принимается быстро, реализуется медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально-психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив – экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

1.3. Менеджерская информация

 

Для осуществления действенного руководства и корректировки управления необходимо располагать внутренней и внешней информацией.

К менеджерской информации предъявляются следующие требования:

· полнота;

· достоверность;

· своевременность.

Она должна содержать не только цифры, но и анализ.

Менеджерская информация может удовлетворять всем требованиям при условии, что она получена с соблюдением правил статистики к сбору и обработке информации.

В большинстве стран с рыночной экономикой крупные фирмы (предприятия) имеют самостоятельную статистическую службу.

Менеджерская информация делится на вторичную (официальные статистические публикации; специальные справочники и др.) и первичную (материалы наблюдений по специально разработанным программам).

В учебных заведениях стран с рыночной экономикой читается специальный курс «Статистика в управлении».

Руководитель использует статистические данные для оценки обстановки и принятия решений.

Эффективность деятельности менеджера зависит от его умения работать с информацией, причем основной проблемой является не нехватка, а избыток информации.

Выделяется информация, которая принимается во внимание и которая во внимание не принимается (информация Кассандры[5]). Информация, которая принята менеджером во внимание, но не имеет отношения к его задаче, названа путающей.

Часто информацию Кассандры во внимание не принимают, т.к. она является слишком угрожающей (феномен избирательного невнимания) или труднодоступной.

Некоторые менеджеры стремятся поглотить всю полученную информацию. При этом возрастает объем путающей информации. Это может парализовать деятельность менеджера. Поэтому целесообразно создавать специальные отделы для выявления нужной информации.

 

 

ТЕМА 2.

Стратегические и тактические планы

В системе менеджмента

 

Процесс управления может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование осуществляется на основании результатов прогнозирования. В экономической литературе выделяют долгосрочное и стратегическое планирование.

Долгосрочное планирование предполагает экстраполяцию определенных тенденций.

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Стратегия [греч. stratos-войско + ago веду] – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.[6]

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 2):

 

Рис. 2. Оценка стратегического состояния организации

 

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

Миссия (mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение компании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

1. предмет бизнеса организации;

2. отличительные особенности выбранного бизнеса;

3. на каких потребителей ориентирован бизнес;

4. ценности, которых придерживается организация.

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания состоит в обеспечении горячей пищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM – в удовлетворении информационных потребностей.

Миссии небольших организаций не должны быть слишком сложными, например, предоставление только программного обеспечения.

Для реализации миссии необходимо определить цели фирмы. Например, для фирмы IBM формулируются следующие цели:

1. Развиваться такими же темпами, как и производство компьютеров в стране.

2. Производить самую дешевую продукцию.

3. Предоставлять самую совершенную технологию.

4. Обеспечивать высокие прибыли.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%).

2. Цели должны быть ориентированы во времени

· долгосрочные: на 5 и более лет;

· среднесрочные: от 1 до 5 лет;

· краткосрочные: на 1 год.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.

3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.

Например, цель состоит в разработке бизнес-плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д.

 

Рис. 3. Внешнее и внутреннее окружение фирмы

 

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на фирму.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:

1. Политический (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение. Обычно при оценке политического фона обращают внимание на стабильность законодательства, определение правительством приоритетных отраслей, на взаимодействие бизнеса и власти (лоббизм)[7]).

2. Экономический (учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.).

3. Социальный (состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов по разным специальностям, состояние школьного образования, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.

Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. К оценке социального фона можно отнести также наличие и состояние дорог и транспортных средств. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, ожидания, нравы. Ряд факторов социальной среды в последнее время приобрел особую значимость: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.

Экологический (характеристика природных ресурсов и др.).

Демографический (оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу, размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д.). В Западной Европе, например, банковские кредиты выдаются предпринимателям с учетом демографической ситуации в районе.

Рыночный (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

Технологический (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.).

Международный (имеет большое значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт. В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке).

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора[8]:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Данная методика анализа известна под названием ПЭСТ, или СТЭП, что соответствует английской аббревеатуре PEST, или STEP (political, economic, social, technological environment).

STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

После оценки внешней среды необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

Маркетинг – система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет собой интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажа), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать следующие элементы:

· доля рынка и конкурентоспособность;

· разнообразие и качество ассортимента;

· рыночная демографическая статистика;

· рыночные исследования и разработки;

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, пояснительную записку к финансовым ведомостям.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание на следующих вопросах:

· Может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции?

· Имеется ли доступ к новым материалам?

· Каково оборудование фирмы?

· Какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы?

· Существует ли эффективная система контроля качества продукции?

· Насколько хорошо спланирован процесс производства?

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.[9]

Культура и имидж (образ) предприятия. В широком смысле, под культурой (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.

Культура определяется постулатами веры и этическими[10] стандартами, доминирующими в организации.

Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, между руководителями и подчиненными; стилем принятия решения; стилем отношения с внешним миром; реальными и провозглашенными руководством ценностями; этическими или нравственными стандартами (разграничение «допустимого» и «недозволенного»); стилем осуществления изменений в организации.

Постулаты веры и этические стандарты могут формироваться стихийно, в этом случае их называют естественными, или целенаправленно, в этом случае их называют искусственными.

Постулаты веры, например, могут быть сформулированы относительно потребителей, качества их обслуживания и т.п.

Этические стандарты могут быть определены в следующих областях: честность и соблюдение законодательства; поведение при конфликтах; отношение к коммерческой тайне и т.п.

Изменения в культуре организации происходят достаточно медленно и, как правило, занимают не менее 3-5 лет.

Образ организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1. SWOT-анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы);

2. метод ключевых вопросов;

3. метод сценариев;

4. модель пяти сил;

5. метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу (см. табл. 2).

 

Таблица 2

 

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)	Возможности (O)	Угрозы (T)
Наличие необходимых финансовых ресурсов;	Отсутствие четкой стратегии;	Возможность укрепиться на рынке в новом регионе;	Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов;
большая доля рынка;	устаревшие производственные мощности;	обслуживание дополнительных групп потребителей;	вхождение на рынок мощного конкурента;
наличие собственных технологий;	отставание в НИОКР;	исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки;	рост продаж товаров- заменителей;
навыки осуществления продуктовых инноваций;	трудности в получении телекоммуникационных линий;	увеличение темпов роста рынка;	компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал;
эффективные производственные мощности;	трудности с высококвалифицированным персоналом;		изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
	высокая себестоимость продукции;		неблагоприятные демографические изменения;

Затем составляется матрица SWOT

 

	Возможности (O) ...	Угрозы (T) ...
Cильные стороны (S) ...	Поле «SO»	«ST»
Cлабые стороны (W) ...	«WO»	«WT»

 

Рис. 4. Матрица SWOT

 

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	«ВУ»	«ВМ»
Средняя вероятность	«СС»	«СУ»	«СМ»
Низкая вероятность	«НС»	«НУ»	«НМ»

 

Рис. 5. Матрица возможностей

 

Далее производится оценка влияния угроз на организацию.

 

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	«ВК»	«ВТ»	«ВЛ»
Средняя вероятность	«СР»	«СК»	«СТ»	«СЛ»
Низкая вероятность	«НР»	«НК»	«НТ»	«НЛ»

 

Рис. 6. Матрица угроз

 

Иногда SWOT-анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют:

– Какие имеются возможности для достижения цели?

– Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Например:

Какие факторы экономической среды являются критическими для отрасли и организации? (Инфляция, уровень безработицы и т.п.).

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

2. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

3. Наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

· финансовая сила предприятия (Ф);

· конкурентные преимущества (К);

· привлекательность отрасли (П);

· стабильность отрасли (С).

В рамках этих групп приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных в рамках одной группы, состоит из некоторого количества факторов, которым приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10).

Для каждого фактора в пределах заранее установленной шкалы приписывается оценка, которая после умножения на вес дает окончательную значимость (ценность) оценки для каждого конкретного критерия. Вес определяет значимость данного критерия по отношению ко всей совокупности критериев и представляет число в диапазоне от 0 до 1. Сумма значений всех весов для отдельных конкретных критериев оценки должна равняться 1. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы критериев (табл. 3).

 

Таблица 3.

Вычисление оценок для каждой группы критериев

Критерий оценки	Получение окончательной оценки
	шкала оценок	оценка для данного критерия	вес	ценность оценки
Критерий 1 Фактор 1	9-10 7-8 5-6 3-4 1-2		0,2	1,6
Критерий n Фактор 1	7-8 5-6 3-4 1-2		0,1	0,3
Всего			1,0

 

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 4)

 

Привлекательность отрасли (П)

 

Рис. 7. Группы критериев оценки в методе SPACE

где П – сумма окончательных оценок для критерия «привлекательность отрасли»;

К – сумма окончательных оценок для критерия «конкурентоспособность предприятия»;

С – сумма окончательных оценок для критерия «стабильность отрасли»;

Ф – сумма окончательных оценок для критерия «финансовая сила предприятия».

 

Только после суммирования результатов, полученных на оси Х и оси У, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P(x,y) в одном из квадратов принятой прямоугольной системы координат.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии можно переходить к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может быть внутренним и внешним.

Сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия) предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий:

1. глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2. корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);

3. функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

Поясним некоторые из вышеприведенных стратегий.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т.е. когда имеет место серийный или массовый тип производства (см. раздел 8).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциации.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Если в начале 90-х гг. прошлого века на рынке России было 200 товарных групп, то в 2001 г. количество товарных групп составило около 1400. За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества марок в каждой группе с 3-5
(в 90-е гг. XX века) до сотен марок в группе.[11]

Применение стратегии дифференциации приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

В последнее время эта стратегия имеет большее распространение, чем стратегия минимизации издержек.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна, в первую очередь, для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Синергия – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет системного эффекта, многофункционального использования ресурсов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия.

Однако фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия, носящие характер реакции.

Формирование пакета стратегий предполагает учет «семи детерминант».

Предполагается, что следующие 7 главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:

1. конкуренция;

2. потребители;

3. поставщики;

4. технология;

5. текущий конкурентный потенциал организации;

6. государственное регулирование;

7. факторы макросреды.

Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы. Для этой цели могут применяться экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и др.

Экстраполяционные методы основываются на предположении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта, и заключаются в распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее.

Для целей и задач предвидения используются динамические ряды.

Динамический ряд есть последовательность, в которой каждое значение содержит в себе прошлое для последующих состояний. В прошлом зарождается будущее, и в будущем содержится прошлое. Любая попытка предвидеть будущее без исследования динамических рядов прошлого всегда будет по меньшей мере неполноценной.

Формирование уровней ряда динамики происходит под воздействием многочисленных факторов. В зависимости от воздействия факторы можно свести к трем основным, их принято называть компонентами ряда динамики:

1. общие факторы, влияние которых определяет главную тенденцию развития явления (тренд);

2. факторы, действующие периодически, т.е. факторы сезонных колебаний;

3. специфические факторы, каждый из которых действует в разных направлениях, т.е. факторы случайных колебаний.

Широкое распространение получили также методы прогнозирования, основанные на статистическом моделировании. Методы статистического прогнозирования могут быть разбиты на две большие группы: прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии, описывающих взаимосвязи признаков-факторов и результативных признаков, и прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики.

Форма взаимосвязи прогнозируемого явления с другими явлениями, объектами и процессами может быть представлена в виде регрессионного уравнения:

 

.

Прогноз при этом получается путем подстановки в него значений признаков- факторов и оценки ожидаемого среднего значения результативного признака.[12]