Разработка системы стимулирования сотрудников отдела продаж

На основе анализа, проведенного во второй главе, автор выяснила, что система стимулирования труда работников недостаточно устраивает их, а из-за этого страдает качество обслуживания, что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов.

Автор предлагает, разработать систему стимулирования работников, которая будет состоять из двух частей: система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала и меры по развитию материального и нематериального стимудирования.

1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.

Автор предлагает комплексную систему управления карьерным процессом, которая будет включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом ПАО «Совкомбанк» могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

В таблице 3.1, показаны основные мероприятия по планированию карьеры.

 

 

Таблица 3.1 – Планирование деловой карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Автор полагает, что эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ПАО «Совкомбанк», может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

По мнению автора, создаваемая программа по возможностям продвижений на ПАО «Совкомбанк» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Автор считает, что общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой, по мнению автора, является формирование хорошей коммуникационной системы в ПАО «Совкомбанк».

Автор предлагает, использовать публичное систематическое информирование о вакансиях на информационном табло, предназначенном для персонала. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы:

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

По мнению автора, таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в ПАО «Совкомбанк» могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

2. Меры по развитию системы стимулирования.

2.1. Организация работ персонала. Данное средство подразумевает использование следующих составляющих:

- разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. По мнению автора, каждый руководитель должен понимать, какие навыки нужны для выполнения конкретной работы, необходимо понимать обладает ли определённый сотрудник такими навыками или нет;

- законченность выполняемых заданий. Автор считает, что руководитель должен контролировать процесс выполнения заданий и доведение их до конечных результатов;

- значимость и ответственность работы. Автор полагает, что начальству необходимо понимать значимость выполняемой работы, довести важность выполняемых заданий до сотрудников, а также распределить степень ответственности за результаты работы. Каждый работник должен чётко понимать, что лежит в зоне его компетентности и за что он несёт ответственность;

- предоставление самостоятельности работнику. По мнению автора, именно от руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. Руководителю необходимо понимать, что каждый работник – это специалист своего дела, необходимо прислушиваться к персоналу и поощрять за достойные хорошую работу, и внедрение мысли;

- своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям. Автор считает, что руководитель должен наладить процесс обратной связи для того чтобы вовремя выявить и устранить возможные ошибки.

2.2 Материальное стимулирование персонала. Ниже представлены основные составляющие материальной мотивации, предлагаемые автором.

Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты. Автор считает, что руководству ПАО «Совкомбанк» необходимо отслеживать, на каком уровне находится заработная плата в конкурентных организациях и в зависимости от этого вносить свои коррективы. По мнению автора, между людьми, работающими в банковской сфере, очень быстро происходит коммуникационный процесс и обмен информацией с представителями других банков, поэтому в сознание работника происходит постоянное сравнение. Персонал должен осознавать, что предлагаемая ему зарплата конкурентоспособна.

Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. По мнению автора, в классическом варианте заработной платы должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.

К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это гарантированная часть заработной платы – оклад. Переменная же часть заработной платы, должна быть ориентирована на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком - в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности. По мнению автора, размер постоянной части должен находиться в коридоре от 30 до 70 процентов от общего объема заработной платы. Суть же заключается в том, что объем постоянной части должен быть примерно равен прожиточному минимуму сотрудника, постоянной части зарплаты не должно быть достаточно, она должна провоцировать сотрудника стремиться заработать больше, за счет увеличения объема переменных выплат. А притом, что переменная часть заработной платы всегда завязана на результативность сотрудника, ее увеличение выгодно и компании тоже.

Связь оплаты и рабочих результатов. Взаимосвязь между итогами труда и оплатой должна сохраняться всегда, её нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Например, нельзя выплачивать премию сотруднику, если он ее не заработал. Этот поступок может вызвать «эффект горькой конфеты», такое выражение есть в психологии, когда очень стыдно за не заслуженную похвалу. Также, получение незаслуженной премии вызовет демотивацию остальных сотрудников, которые действительно работали. И более того будет посеяно семя недоверия и не справедливости.

2.3. Моральное стимулирование персонала. Автор считает, что непосредственным руководителям и высшему руководству ПАО «Совкомбанк» необходимо использовать широкий набор нематериальных стимулов.

Автор предлагает создать доску почета, на котором будут размещаться фотографии лучшие работники месяца, то есть, кто выполнил план или те, кто особенно положительно отличился в работе. По окончанию каждого месяца, в конференц-зале будет проводиться собрание сотрудников из отдела продаж, начальник отдела будет подводить итоги о прошедшем месяце, устно и при всех отмечать отдельных работников, которые положительно отличились за этот период, именно этих работников и будут размещать на доске. По мимо этого, на доске почета будет не просто фотографии лучших работников, а она будет поделена на пьедестал из 15 мест, т.е. конкурс среди сотрудников будет не только за то, чтобы попасть на доску почета, но и завоевать первое место среди лучших. Под каждой фотографией будет написано фамилия и имя работника, а так же кратко результаты проделанной им работы за месяц, что бы остальные имели реальное представление, что нужно сделать, чтобы попасть на доску почета и получить премию. По мнению автора, именно такой способ нацелит персонал на соревнование, а следовательно и на хороший результат.

2.4. Индивидуальный подход к работнику подразумевает оценку руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации, личным целям сотрудника. Для этого, по мнению автора, при приеме на работу и в дальнейшем каждый год, нужно проводить анкетирование среди работников по поводу их мотивирующих и демотивирующих факторов, чтобы по максимуму учесть все пожелания персонала и предоставить им хорошие для них условия работы.

2.5. Постановка целей. По мнению автора, руководители ПАО «Совкомбанк» должны ставить четкие цели и задачи, которые могут быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и достижимость – ключевые требования к мотивирующим целям. Для того, чтобы правильно доносить это до персонала, в отделении банка, в комнате отдыха будет висеть плакат, на котором раз в месяц руководитель будет писать цель на ближайшие 2 недели, например: «Уважаемые сотрудники, у нас упал показатель по потребительскому кредиту! Цель на ближайший месяц, в дополнении к выдаваемым кредитам предлагать потребительский!».

2.6. Оценка и контроль. По мнению автора, руководству ПАО «Совкомбанк» необходимо постоянное, но не навязчивое проявление контроля над работой исполнителя. Необходимо проводить оценку рабочих результатов и рабочего поведения персонала. Данная оценка будет проводиться раз в квартал, с помощью дистанционного электронного тестирования, которое сотрудник может пройти как на рабочем месте внерабочее время, так и в домашних условиях. Такое тестирование будет нацелено, на выявление недостатков в знании информации о банке, предлагаемых кредитах и других рабочих моментах. Так же, раз в квартал каждого работника, будет посещать так называемый «тайный покупатель», который под видом потенциального клиента будет оценивать качество обслуживания.

2.7. Информированность работников, как было выявлено ранее, является важнейшим фактором в ПАО «Совкомбанк», влияющим на внутреннюю мотивацию сотрудника. Необходима своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации. Автором предлагается руководителям проводить ежедневные 5 минутки, для того чтобы держать в курсе всех событий касаемых банка.

2.8. Организационная культура является сильным нематериальным стимулом. По мнению автора, организационная культура в ПАО «Совкомбанк» практически отсутствует, в то время как она просто необходима для полноценного воспитания работника. Организационная культура должна базироваться на следующих составляющих:

- ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала ПАО «Совкомбанк». Внутри ПАО «Совкомбанк» должны быть свои ценности, работник должен ощущать себя частью организации, гордиться своей работой именно в данном банке;

- традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов банка. Необходимо прививать своим сотрудникам определённые традиции и правила, воспитывать в них корпоративный дух, прививать коллективную работу.

В данном случае автор предлагает устраивать встречи в неформальной атмосфере, например выезд на пикник по окончанию месяца с перевыполненным планом. Так же устраивать корпоративные мероприятия по основным праздникам – Новый год, 8 марта и т.д.

Так же, для того, чтобы каждый работник чувствовал свою значимость для коллектива банка, автором предлагается соорудить доску именинников, и в день рождения сотрудника помещать его фотографию на эту доску, а рядом с ней маркером сотрудники будут оставлять пожелания и поздравления. Таким образом коллектив будет более сплочен и превратится в своего рода семью.

2.9. Практика управления. Управление должно быть качественным. Доминирующий в организации стиль управления должен соответствовать сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)

2.10. Убеждение – хорошее средство воздействие на трудовую мотивацию подчиненных, при условии, что руководитель обладает таким навыком. Руководство ПАО «Совкомбанк» может воздействовать на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Необходимо широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным.

Изучение приведенных средств воздействия на стимулирование и мотивацию труда персонала показывает, что ключевую роль в деле управления трудовой мотивации сотрудников ПАО «Совкомбанк» призван играть руководящий состав банка. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Внедрение принятых решений предполагает комплексное использование административных, экономических и психологических мероприятий. Таким образом, только комплекс мер, направленных на разработку и реализацию системы трудового стимулирования персонала, позволит обеспечить эффективную и бесперебойную работу.