Психология стимулирования и мотивации

С момента создания теории научного менеджмента Ф. Тейлор и его единомышленники и последователи понимали высокую роль работника в любом деле. Успешное исполнение этой роли складывалось из двух составляющих: квалификации работника и его желания хорошо работать. Деятельность руководителя по побуждению такого желания была определена как стимулирование.

Стимулирование является классической функцией управления. Позднее, на ее базе, сформировалась современная функция управления – мотивация.

При изучениипсихологиистимулирования и мотивации будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Сущность и психология стимулирования;

2. Виды стимулирования;

3. Сущность и психология мотивации;

4. Теории мотивации;

5. Современные приемы стимулирования-мотивации.

Stimulus – (лат.) палка с острым наконечником, которой погоняли животных, и подталкивали к бою гладиаторов.

Стимулирование – совокупность действий руководителей с целью побудить персонал к интенсивному и качественному труду.

Психология стимулирования – знание руководителемвнутреннего мира подчиненных, осознание и реализация им тех мер, которые обеспечат побуждение работников к качественному труду.

Потребность личности направить свою энергию и силы на выполнение профессиональных задач является одной из психологических черт любого нормального человека. Чем больше поощряется развитие этой потребности, тем сильнее ее реализация позволит личности почувствовать ответственность за плоды собственного труда. Чем сознательнее работник относится к качеству и эффективности своей работы, тем в большей степени он будет осознавать свою важность как члена коллектива.

Стимулирование позволяет включить работника в дела коллектива. Активная профессиональная позиция индивида положительно воздействует на его психическое и физическое здоровье.

Различают следующие виды стимулирования: материальные и психологические, индивидуальные и коллективные. Виды стимулирования и их взаимосвязи представлены на рисунке 2.4.

 

 

Рисунок 2.4 – Виды стимулирования

 

Денежное стимулирование – это использование всех видов выплат: заработная плата, всевозможные надбавки, а также премии, бонусы.

Неденежное стимулирование – это бесплатные либо льготные путевки на отдых, оплата образования, лечения, бытового обслуживания, ценные подарки, предоставление лучшего (дорогостоящего) оборудования и инструмента и т.д.

Социальное стимулирование – это общественное признание, избрание на общественные должности, наделение полномочиями, привлечение к участию в управлении, предоставление социальных льгот, создание условий для профессионального и карьерного роста.

Персональное стимулирование – это признание, личный психологический комфорт, формирование ощущения защищенности, причастности к делам фирмы и жизни коллектива, конструктивное профессиональное общение.

Творческое стимулирование – это предоставление самостоятельности в работе, возможностей для раскрытия креативных способностей, использования творческого потенциала сотрудников.

Моральное стимулирование – это уважительное отношение со стороны коллег и руководства, помещение на доску почета, присвоение почетных званий, переходящих вымпелов и иных знаков отличия и т.д.

Понятием, близким к стимулированию, является мотивация. И то, и другое направлены на повышение интенсивности и качества труда. Однако эти понятия не тождественны. Различия в следующем. Стимулирование – явление внешнее по отношению к работнику. Это целенаправленные действия руководства. А мотивация – явление внутриличностное, психологическое.

Мотивация – это внутреннее стремление работника к интенсивному и качественному труду.

Психология мотивации – это осознание и реализация работником своего внутреннего стремления к качественному труду.

Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны. Если стимулирование осуществлено грамотно, с учетом психологии работника, оно формирует его мотивацию. Процесс «стимулирование–мотивация» представлен на рисунке 2.5.

 

 

 

Рисунок 2.5 – Процесс «стимулирование–мотивация»

Работник вовлекается в процесс «стимулирования-мотивации» через свои внутренние потребности. Они определяют побуждения и поведение в рамках поставленной производственной цели. Затем дается вознаграждение, которое приводит к личной удовлетворенности работника.

Руководитель осуществляет стимулирование, ставит производственную цель, и обеспечивает вознаграждение.

Психологи различают три вида трудовых мотивов: материальные блага; профессиональное признание; социальный престиж.

В психологии управления используется ряд теорий мотивации. Основные из них: теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; двухфакторная теория Фридриха Герцберга; теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда; теория ожиданий Виктора Врума; теория справедливости Стейси Адамса; теория подкрепления.

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Он утверждал, что в основе мотивов поведения человека лежат его потребности. Стремление к удовлетворению потребности побуждает человека к определенным действиям. Маслоу выделил пять уровней потребностей: физиологические, в безопасности, в любви, в уважении, в самореализации. Он расположил потребности в виде иерархической пирамиды, от низших к высшим. Пирамида представлена на рисунке 2.6.

П

о

т

р

е

б

н

о

с

т

и

Рисунок 2.6 – Пирамида иерархии потребностей Маслоу

 

Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Ее содержанием являются две составляющие (две группы факторов):

гигиенические факторы – условия труда, межличностные отношения;

мотиваторы – признание, успех, карьера.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Сущность теории состоит в разделении всех потребностей человека на две группы: врожденные (низшие, или физиологические) и приобретенные (личностно-социальные). В качестве приобретенных выделяются три вида потребностей:

достижения – успех, результат, признание;

причастности – межличностное общение, социальный статус;

власти – возможность влиять на других, отдавать приказы.

Теория ожиданий Врума.

Она представляет трудовой процесс как цепь последовательных действий и психологических явлений. Промежуток между соседними действиями сотрудников заполнен их ожиданиями. Таких ожиданий в цепи трудового процесса имеется, по меньшей мере, три (рисунок 2.7).

 

 

 

Рисунок 2.7 – Трудовые явления и ожидания

 

Психология управления обращает особое внимание на ожидания. Казалось бы, это внутреннее дело каждого работника. Однако это не так. Руководители должны изучать ожидания подчиненных. И если эти ожидания неадекватны, с сотрудниками надо работать. Следует объяснять им, что результаты их труда не соответствуют притязанием. Надо показать работникам, в чем социальная оценка отличается от их самооценки. Это должно быть сделано аргументировано и убедительно.

Теория справедливости Адамса.

Она базируется на субъективной оценке соответствия вознаграждения и затрат. Фактически здесь сопоставляются самооценка и внешняя оценка. С одной стороны, руководителям следует быть объективными и беспристрастными. С другой стороны, оценки руководителей должны быть «прозрачны» и ясны. Они должны быть максимально формализованы. В противном случае практически невозможно будет доказать их объективность.

В славянском менталитете необычно воспринимается соотношение между справедливостью и законностью – первое считается значительно важнее второго. «Закон что дышло – куда повернул, туда и вышло», – гласит русская народная поговорка. Поэтому руководители особое внимание должны уделять разъяснению, убеждению в справедливости оценок. «И каждому воздано будет по заслугам его».

Теория подкрепления.

Это действия руководителей по поддержанию либо подавлению конкретных образцов поведения.

Эту теорию образно называют методом кнута и пряника. Пряник за хорошую работу, кнут – за плохую.

Практика управления за последние годы выдвинула ряд современных приемов стимулирования - мотивации. Их можно разбить на три группы: организация труда, профессиональная этика и оплата труда. Внутри каждой из групп существуют свои приемы.

В группе организация труда имеются приемы: «дизайн рабочих заданий»; гибкие графики работы; наделение полномочиями и властью.

Дизайн рабочих заданий – это приукрашивание руководителем поручений, выдаваемых подчиненным. Способов приукрашивания может быть много. Но основными из них являются три способа: «обогащения», «отсечения» и психологический.

Обогащение заданий может бать осуществлено с привлечением высших факторов: ответственности, признания, перспектив и т.п. Обогащения можно добиться и путем расширения поля предстоящей деятельности. К основной работе можно добавить интересную дополнительную, которая изменит общее впечатление о задании в целом.

Отсечение предполагает сокращение какой-то части работы, которая является скучной, и не очень ненужной.

Психологический способ приукрашивани я заключается в том, что руководитель сообщает подчиненному, что задание трудоемкое и не очень интересное. Тем не менее, его надо сделать. Поэтому он поручает его лучшему работнику, так как другие не справятся.

Образно говоря, «дизайн рабочих заданий» как прием мотивации обозначает выдачу поручений в «красивой упаковке».

Гибкие графики работы как прием мотивации связан с организацией рабочего дня. Там, где нет производственной необходимости в жесткой привязке ко времени начала и конца рабочего дня, не надо этого делать. Следует дать сотрудникам определенную степень свободы. Психология заинтересованного человека такова, что, как правило, начав рабочий день на 15 минут позже, без проблем по его завершению задержится на час. И вообще, эффективность труда следует оценивать не количеством времени, проведенного на работе. Индикаторы эффективности труда руководители должны определять в зависимости от его специфики.

Наделение полномочиями и властью – это делегирование определенных прав и ответственности конкретному человеку персонально. Формой такого делегирования могут быть общественные должности и «личное право».

В любом профессиональном коллективе есть должности официальные: начальник, зам. начальника и т.д. Но их число можно значительно расширить за счет общественных должностей: общественный заместитель, ответственный за то-то. Человек даже с общественной должностью приобретает другой социальный статус в глазах коллектива. Это меняет в сторону усиления и его личную мотивацию.

Личное право обозначает предоставление конкретному сотруднику каких-либо полномочий, недоступных другим.

Во вторую группу приемов мотивации – профессиональная этика – входят: «отказ от нравоучений» и «угасание поощрений».

Отказ от нравоучений означает устное соглашение между руководителем и подчиненными. Руководитель обязуется «не замечать» мелких упущений по работе, не устраивать «разносов» по любому случаю. А подчиненные, со своей стороны, принимают обязательство не давать поводов для этого. Сотрудники сами будут стараться не допускать мелких упущений.

Угасание поощрений связано с тем, что по отношению к конкретному сотруднику изменяется позиция руководства. Ему показывают охлаждение отношения, могут несколько уменьшить традиционные вознаграждения. При этом прямых претензий по работе ему не высказывается. Однако сам факт охлаждения к нему со стороны руководства должен явиться своеобразным сигналом. Сотруднику следует провести самоанализ, критически оценить свою работу и поведение, и сделать соответствующие выводы.

Третья группа приемов мотивации – оплата труда – включает: гибкие системы оплаты; участие в прибылях; участие в собственности.

Гибкие системы оплаты предусматривают, что оплата труда персонала не фиксируется, а зависит от показателей квалификации, интенсивности и результатов труда. Обычно имеется базовая ставка зарплаты. К ней устанавливают ряд надбавок: за стаж, за квалификацию, за расширенный объем работы и другие. Дополнительно выделяются надбавки или премии. В итоге реальная оплата может в 5 и более раз превышать базовую ставку зарплаты.

В рамках гибких систем оплаты часто используется такой прием мотивации, как «единовременный бонус». Он обозначает изначальное назначение определенной суммы в качестве премии в случае успешной реализации конкретной программы или проекта, либо по завершению определенного периода (обычно года).

Участие в прибылях означает, что установленный заранее процент от прибыли предприятия направляется в фонд дополнительного вознаграждения персонала. Процент этот может быть прогрессивным (нарастающим). То есть, при достижении большей прибыли, растет и процент вознаграждения. Тем самым у персонала создается заинтересованность в высоких производственных результатах, и получении предприятием наибольшей прибыли.

Участие в собственности означает вовлечение персонала в состав акционеров предприятия. Предприятие выпускает акции под свою собственность, и продает их среди своих сотрудников. Для этого используются льготные цены «для своих». Став владельцем хоть маленькой доли акций, сотрудник перестает быть только наемным работником. Он становится совладельцем предприятия. А это и статус совсем другой, и соответствующая ему мотивация.

Рассмотренные современные приемы стимулирования-мотивации позволяют вызвать у сотрудников стремление к активной трудовой деятельности, совершенствованию своей квалификации, повышению результативности выполняемой работы.

Итак, стимулированиекак функция управления является совокупностью действий руководителя с целью побудить персонал к интенсивному и качественному труду. Психология стимулированиярассматривается как знание руководителемвнутреннего мира подчиненных, осознание и реализация им мер, которые обеспечат побуждение работников к ответственному труду.

Мотивациейявляется внутреннее стремление работника к интенсивному и качественному труду. Психология мотивацииесть осознание и реализация работником своего внутреннего стремления к производительному труду.