Проблемы и решения мотивации персонала.

 

Проблемы, имеющие отношение к мотивации персонала.

Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). Падение производительности — застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и так далее. Снижение качества работы — брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. Нарушения временных параметров работы — намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ. Нарушения организационных норм и правил. Трудовая дисциплина — прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными; Лень— выполнение более простых и психологически приятных работ. Избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать), злоупотребление квалификацией. Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами. Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и так далее). Высокая текучесть кадров;

Что не устраивает работника? Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации?

Размер денежного вознаграждения. Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями. Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда. Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников. Равная оплата труда при различных уровнях результативности работника. Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью. Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда. Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда. Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы. Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения. Примитивность системы мотивации. Отсутствие социальных льгот, даже гарантированных законом. Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации. Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства). Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В данном случае перед нами встают проблемы измерения мотивов.

Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (то есть из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным, то есть участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения «индивид—среда», либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Другими словами, мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

Деятельность мотивирована, то есть направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов—восприятия, мышления, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Практические советы успешного мотивирования персонала.

1. Учтите советы предшественников. Следует ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МакГрегора и других.

2. Что мотивирует лично Вас? Определите, какие факторы важны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но узнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных - проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.

4. Проявляйте интерес к работе. Каждый день нужно поощрять сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявлять искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Заслужить уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.

5. Устраните мешающие факторы. Определите, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявляйте заботу. Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны лишь для привлечения новых работников.

8. Примите решение. Выслушав ваших сотрудников, стоит сделать шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управляйте изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению.

10. Поймите их предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения.

11. Обеспечьте обратную связь. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен - поступайте следующим образом:

– признайте, что не можете ответить на все вопросы.

– выделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.

– ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам - не заставляйте их силой что-то делать.

– высказывайте им свое мнение.

Эти советы помогут успешно мотивировать персонал и тем самым повысить эффективность его деятельности.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление предприятием – это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или не достигаются цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Однако мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой.

Функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность.

Эффективность мотивационной системы во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели.

Но не существует единых методов мотивации персонала, также нет и эффективных во все времена и при любых обстоятельствах.

Исследуя небольшую часть менеджмента - а именно мотивацию персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивационного поведения персонала, были сделаны практически значимые выводы и рекомендации по эффективному мотивированию персонала.

Выделены основные проблемы: существующие методы мотивации

1) не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;

2) не учитывают нематериальные потребности людей;

3) на предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;

4) несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.

5) отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

6) работа, направленная на устранение данных проблем, не поддерживается руководством.

Функционирование систем и их разработка в своей основе зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Но вместе с тем, до перехода России на рыночные отношения и как в настоящее время, проблема мотивации остается у нас самой актуальной и самой неразрешенной в теоретическом плане.