Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации труда в Пермской автобазе оао «ржд»

 

На основании проведенного анализа механизма мотивации труда на предприятии Пермской автобазы ОАО «РЖД» рассмотрены способы улучшения мотивации труда. Их можно объединить в три относительно самостоятельных направления:

- повышение эффективности системы материального стимулирования;

- совершенствование системы организации труда;

- вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает как элементы совершенствования системы заработной платы, так и предоставление возможности персоналу участвовать в акционерной реализации собственности на основе прибыли предприятия.

Второе направление предполагает постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение в работе гибких графиков, улучшение условий труда. Рассмотрим эти рекомендуемые к внедрению меры подробнее.

1. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования конкретных и понятных задач для ее достижения служит мотивирующим средством для работника.

2. Расширение трудовых функций означает уменьшение доли однотонного или малопривлекательного труда на внесения разнообразия в работу персонала. Это означает увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, его сложность и ответственность за свои результаты. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников так и повысить производственный и социальный статус собственного желания их расширить круг своей деятельности личности.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять, прежде всего, в сфере труда инженерно-технических работников.

4. Производственная ротация предполагает оптимальное чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

5. Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одно из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида в условиях роста инвестиций в экономике выступает не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с возросшей отдачей, что в итоге выступает и следствием роста производительности труда, его эффективности.

Очевидно, что работа в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях делает ее принудительной для человека. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. На мой взгляд, задуматься о повышении этой самой культуры производства, «культуры рабочих мест» необходимо и руководству Автобазы. В ее понятие входит соблюдение пяти принципов трудовой морали:

1. ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2. правильно располагать и хранить нужные предметы;

3. постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

 

4. постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5. соблюдение дисциплины и перечисленных принципов.

Можно порекомендовать регулярную оценку состояния рабочего места по бальной системе в соответствии с указанными правилами. С одной стороны, необходимы инвестиции в рабочие места. С другой стороны, рабочие должны быть материально заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Также одним из способов повышения жизненного уровня железнодорожников является передача функций хозяйственного управления, заработной платы и мотивирования вновь создаваемому ОАО «РЖД», что позволит создать правовой и экономический обоснованный мотивационный механизм радикального повышения эффективности работы транспорта. К этим функциям относятся: оперативное управление перевозочным процессом, управление персоналом, управление информационными ресурсами, совершенствование технологии работы транспорта, проведение социальной политики и другие функции, направленные на обеспечение устойчивой работы железнодорожного транспорта.

Особое прямое воздействие на величину заработной платы формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают факторы, отражающие изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности работ различия в предпочтениях клиентов, проведение кадровой политики по их профессиональному росту и закреплению. Поэтому необходимо:

1. Производить регулирование ФОТа по регионам с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.

2. Осуществлять централизованное планирование ФОТа в расчете на год, что позволит регулировать ФОТ по сезонности с учетом массового ухода в отпуска (лето), подъема или спада заказов в зависимости от воздействия внешних факторов.

3. Приравнять минимальную оплату труда к прожиточному минимуму, что в полной мере позволит выполнять ей роль социального норматива.

4. Осуществлять регулирование ФОТа на основе установленных обоснованных норм времени по каждому виду работ строго по технологии, с учетом объема (программы) и годовой нормы часов.

5. Устанавливать ФОТ на основании расчетной заработной платы с учетом лимита численности работающих, рассчитанного на выполнение задания по производительности труда.

6. Право самостоятельного установления доплат и премий в рамках выделяемого дополнительного ФОТа.

Планируется, что применение на практике этих мероприятий позволит регулировать заработную плату работников Пермской автобазы с учетом их вклада в конечные результаты работы отрасли, а также отладить механизм ее регулирования для районов с особыми и тяжелыми природно-климатическими условиями с учетом повышения стоимости жизни.

На основе проведенного исследования определено, что управление трудовой мотивацией персонала является одной из наиболее приоритетных задач Пермской автобазы. Для совершенствования системы мотивации необходимо разработать программу, в которой отражены:

Первое. Требования к руководителям, оценка их уровня образования. Дана ранжировка ежегодной оценки работы руководителей. В ней оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям предприятия, насколько успешно их влияние на мотивацию подчиненных.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда на Автобазе. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонала, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия [32, с. 82].

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых решений.

Четвертое. В разделе дается схема обучения, как руководителей, так и рядового персонала, продвижение их по профессиональному уровню.

На основе созданной программы по мотивации трудовой деятельности Пермской автобазы выделяются следующие правила:

Ø Хорошая, четкая организация труда персонала обеспечивает высокий уровень трудовой мотивации. Мотивирующий эффект оказывает не только четкая организация работ, но и следующие характеристики выполняемой работы:

- разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы

- законченность выполняемых заданий

- значимость и ответственность работы

- предоставление работнику самостоятельности

- своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям

Ø Решение социально-бытовых проблем работников положительно отражается на их рабочих показателях. Совершенно очевидно, что внимание организации к проблемам персонала положительно отражается на отношение работников к своему труду и к организации в целом. Но если руководство организации при этом не создает необходимых условий для выполнения персоналом в полном объеме установленных требованиях и рабочих обязанностей, то в этом случае трудно ожидать хорошей работы.

Ø Готовность руководителей делегировать подчиненным больше ответственности (полномочий) усиливает трудовую мотивацию исполнителей. Далеко не каждый подчиненный стремится к высокому уровню ответственности. Многих работников больше устраивает работа с минимальным уровнем личной ответственности. Делегирование полномочий и ответственности служит действенным средством повышения трудовой мотивации лишь для работников, отличающихся высоким уровнем самостоятельности, инициативы и ответственности.

Ø Поддерживать высокий уровень мотивации персонала можно лишь тогда, когда руководитель правильно дозирует поощрения и наказания, обращая внимание, чтобы доля поощрений не превышала доли наказаний. Правильное соотношение устанавливается с учетом конкретных обстоятельств (дисциплинированность, личные и деловые качества подчиненных, давление внешних обстоятельств).

Успех деятельности предприятия за счет мотивации зависит, прежде всего, от управленческих особенностей специалистов. Их отбор при приеме на работу включает:

Ø использование различных тестирований, испытательные сроки и другие альтернативные подходы;

Ø закрепление эффективных руководителей на предприятии осуществляется всеми доступными средствами по поддержанию заинтересованности работника в труде на своем предприятии.

К ним относятся:

1. материальное и психологическое поощрение;

2. предоставление свободы в действиях, не ограничивая его определенными рамки, т.е. если работа интересная и приносящий ему удовлетворение, то и эффект управления будет высоким;

3. возможность осуществлять постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов управления за счет поощрения труда, давая понять работнику, что премия – это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

 

 

4. использование дополнительных отпусков за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки включая перераспределения рабочего времени под средством внедрения гибких графиков работы, что является дополнительной мотивацией и творческому исполнению;

5. моральные стимулы работника. Это признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проведение популяризации их результатов труда.

В усилении внедрения вновь создаваемой материальной системы мотивации к труду работников Пермской автобазы предлагаются следующие принципы формирования и построения системы мотивации результатов работы на различных уровнях управления:

1. Формирование Фонда материального стимулирования на основании выполнения целей деятельности предприятия. Основными элементами Фонда стали бы чистая прибыль или нераспределенная прибыль, доход, получаемый от эксплуатационной и подсобно-вспомогательной деятельности;

2. Зависимость механизма распределения Фонда материального стимулирования от внутриорганизационной культуры и подготовленного «Кодекса взаимоотношений», что способствовало бы определению справедливой оплаты труда с учетом системного и индивидуального подхода на каждом уровне управления;

3. Определение на уровне линейного управления показателей работы предприятия, которые прямо или косвенно влияли бы на размер получаемой предприятием прибыли. Гибкая система показателей позволит определить деятельность предприятий в разных условиях (сезонность и т.п.);

4. Установление системы материального стимулирования в зависимости от получаемого дополнительного дохода на конкретном рабочем месте – для непосредственных исполнителей, от уровня прибыли – для руководителей;

 

 

5. Увязывание оплаты труда работников с конечными финансовыми результатами;

6. Введение системы дифференциальных оценок трудовой деятельности для всех категорий работников.

Необходимо рекомендовать систему материального и нематериального стимулирования работников и другим предприятием в системе ОАО «РЖД», с учетом ее дальнейшего видоизменения и дополнения, т.к. в различные периоды или стадии развития предприятия создаваемые элементы мотивирования становятся более или менее эффективными. Постоянная корректировка и регулировка системы мотивации персонала, которую следует проводить с учетом общественного мнения.

 

Заключение

 

В условиях создания социально-рыночной экономики однозначно возросло значение функций управления трудом, подготовки кадров, владеющим мотивацией труда в новых условиях.

Проведенное исследование по изучению механизма мотивации труда позволяет сделать следующие теоретические и практические выводы и дать рекомендации управленческому персоналу по их внедрению на предприятиях железнодорожного транспорта.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. В рыночной экономике для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации их способностей.

Механизм мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД» включает основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессии, а также различные формы продвижения по профессиональной лестнице, моральные стимулы и т.п. Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части, носящей постоянный характер, и надтарифной части, носящий переменный характер.

Нематериальные формы мотивации труда традиционны: это организация соревнований, создание действующих производственных совещаний, различные формы учебы и информация для работников, награды и поощрения, различные звания (лучший в профессии, почетный железнодорожник) и т.д.

Мотивационный механизм активизации трудовой деятельности на данном предприятии представляет собой сложный конструированный процесс, направленный на обогащение трудовых функций, при справедливом вознаграждении за результаты труда. Стимулы разрабатываются с целью поощрения высоких достижений развития способностей, инициативы, лояльности, сотрудничества. Особо выделяются такие стимулы, как участие в прибылях, различные премии за рационализацию и инициативу, заслуги. Акцент делается на продвижении и удовлетворении, прежде всего от самой работы. На предприятии разработана программа по расширению возможностей для растущей квалификации работников в плане их карьеры и повышения заработной платы, в том числе за счет участия в прибыли. В ее содержании заложена обоснованная организация оплаты труда, объединяющая материальные интересы работника с экономическими интересами коллектива, целями предприятия и обществом в целом, обеспечивающая их сочетание при совершенствовании всей системы экономических, распределительных отношений и хозяйственного механизма. Акцент делается на построение тарифной системы, показатели и условия премирования, степень дифференциации оплаты труда разных групп работников, а также на оценочные показатели деятельности коллективов.

Социальная политика Пермской автобазы в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием дополнительных социальных услуг персоналу, в свою очередь, улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, привязывает людей к месту работы. Социальные услуги включают в себя: организацию домов отдыха, предоставление путевок в санатории на льготных условиях, оказание медицинских услуг, оказание помощи в приобретении жилья и т.д.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Успех деятельности предприятия, как показало, исследование зависит от мотивации труда управленческих специалистов. Для их заинтересованности в работе, создания имиджа успешного руководителя необходимо:

Ø использовать профессиональные различные формы тестирования, применять испытательные сроки и другие альтернативные подходы;

Ø материальное и психологическое поощрение;

Ø предоставлять работнику определенную свободу в действиях и не ограничивать его определенными рамками администрирования;

Ø осуществлять постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

Ø уметь доказывать, что премия – это не привычная форма доплат, а доплата за эффективный труд, инициативу;

Ø заботиться о моральном состоянии работника, т.е. признавать позитивные результаты труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию их деятельности.

Программа по внедрению новейших стимулов труда на ОАО «РЖД» Пермской автобазы включает следующие мероприятия:

1) введение постоянной системы дифференцированных оценок трудовой деятельности для всех категорий работников по итогам работы за год с учетом разработанной программы мотивации труда. Фондом материального поощрения является прирост общей (балансовой) и чистой прибыли предприятия. Индикатором индивидуального поощрения является вклад каждого работника в итоговые результаты по достижению поставленной цели предприятием;

2) формы нематериального поощрения основаны и стимулируются разработанным на предприятии «Коллективным договором» между членами коллектива, а также программой «Улучшение механизма мотивации труда на Пермской автобазе» в профессиональном росте на 1-3 года вперед;

3) решение социальных проблем (жилья, мед. обслуживания, доплаты и др.) осуществлять в соответствии с ростом прибыли, капитализации акционерного капитала, мотивации к труду за счет эффективного корпоративного управления.

 

Список использованных источников и литературы

 

Нормативно-правовые акты

1. Комментарий к трудовому кодексу РФ / Под. Ред. С.А. Панина. – М.: МЦФЭР, 2002. 1056 с.

2. Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте России в период с 2001-2010 г.г.: Указ МПС от 19.10.2001 г. № 1724/ НОК. М.: МПС, 2001. 96 с.

3. О дополнительных мерах по улучшению профессиональной подготовки кадров на Свердловской ж.д.: Приказ начальника Свердловской железной дороги от 31.03.1995 г. № 50/Н Е.: МПС, 1995. 32 с.

4. О занятости населения в Российской Федерации: Федеральный закон от 17 июля 1999 г. № 175-ФЗ // Новый сборник законов Российской Федерации. М.: 2000. 280 с.

5. О совершенствовании работы с кадрами на Свердловской ж.д.: Приказ начальника Свердловской железной дороги. – филиала ОАО «РЖД» от 16 ноября 2004 г. № 367/Н. Е.: МПС, 2004. 82 с.

 

2. Дополнительная литература

6. Армстронг Майкл.Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем - Ростов н/Д.: Феникс, 1998. 512 с.

7. Бовыкин В.И. Мотивация труда в рамках административных систем управления // Информационный бюллетень. 2000. №2. 62 с.

8. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). - М.: Финансы и статистика, 2001. 240 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд.-М.: Гардарики, 2001. 318 с.

10. Владимирова А.П. Экономика труда: Учеб. пособие.-М.: Дашков и К⁰, 2002. 280 с.

11. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.:Норма-Инфра-М, 2000

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб.: Изд.3 – М.: ЮНИТИ, 2001. 501 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

14. Ефимов А.Б., Самуйлов В.М., Кокшаро Е.В., Кокшарова Т.В., Самуйлов М.В. Организация управления инновационной деятельностью на транспорте: Теоретические и практические вопросы управления. – Екатеринбург: Из-во Урал. Ун-та, 2002. 264 с.

15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Из-во «Питер», 2002. 512 с.

16. Кобьелл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 192 с.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Калтуревского.–СПБ.: Питер, 2002. 637 с.

18. Кочеткова А.И.Основы управления персоналом - М.: ТЕИС, 2000. 88 с.

19. Кузин А.Б. Методы и модели управления фирмой. - СПб: Питер, 2001. 432 с.

20. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Учебно-практическое пособие. Минск: Новое знание, 2003.

21. Маслоу Абрахам. Новые рубежи человеческой природы: Пер. с анг. / Под общ. ред. Г.А. Балла и др. – М.: Смысл, 1999. 425 с.

22. Методические рекомендации по организации премирования работников филиалов и структурных подразделений ОАО «Российские железные дороги». - М.: МПС Проектный и внедренческий центр организации труда, 2003. 45 с.

23. Моргунов Е.А. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, 2000. 564 с.

24. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.П. Гапоненко, А.П. Панкрухин.–М.: Изд-во РАГС, 2002. 158 с.

25. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие.-М.: Дело, 2004. 95 с.

26. Устинкин С.В. Основы менеджмента: Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях. учеб. пособ.-Н.Новгород, 2000. 144 с.

27. Фальцман В.К. Основы управления предприятием. - М.: ТЕИС, 2000. 122 с.

28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 446 с.

29. Захаров Н.Л. Особенности мотивации труда Российского персонала // Управление персоналом, 2005. № 1,2. С. 66-68.

30. Маева Н.А. Мотивационная программа. Ключевые факторы «рабочего места» и «рабочих инструментов»: диагностика, мотивационная активизация, взаимодействие в системе организации труда // Управление продажами, 2004. №2. С. 42-54.

31. Мечерет Д.А., Галабурда В.Г., Шаров В.А. Концептуальные основы управления мотивацией трудовой деятельности на предприятиях в современных условиях // Маркетинг и коммерческая деятельность, 2004. №3. С 26-30.

32. Скаржинский М.И. Три вопроса о трудовом потенциале // Известия Академии труда и занятости, 2004. №1,2. С. 84-90.

33. Тополя И.В. Мотивация в системе управления // Управление персоналом, 2004. № 1,2. С. 82-85.

 

Приложение 1

 

Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера

 

Приложение 2

 

	Ремонтные рабочие (36)		Водители (235)

 

Организационная структура Пермской автобазы

 

 

Приложение 3

 

Нематериальные формы мотивации труда на Пермской автобазе

 

Приложение 4

 

	Материально-денежное		Нематериальное		Материальное

	Бонусы			Программы выплат по временной нетрудоспособности
	Участие в акционерном капитале
			Медицинское страхование
			Отчисления в пенсионный фонд
	Участие в прибылях
	Планы дополнительных выплат

Перечень стимулирующих систем в Пермской автобазе