Сущность мотивации труда и ее основные принципы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Исполнитель: Студент

Адресат: ВКР

		Институт	Менеджмента	Кафедра
	аббревиатура института		аббревиатура кафедра
Специальность	Менеджмент организации
Специализация	Управление корпорацией
Форма обучения	экстернат	Группа	МН-01-04
очная, очно-заочная, заочная, экстернат		аббревиатура группы

ВЫПУСКНАЯ

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тип работы	Дипломная работа
Тема	Совершенствование системы мотивации труда
(на примере Пермской автобазы ОАО "РЖД")

 

Студент	Ахметшина Ч.Р.
	Ф.И.О.		подпись		дата
Руководитель	Андруник А.П.
	Ф.И.О.		подпись		дата
Консультант *
* при назначении	Ф.И.О.		подпись		дата
Рецензент
	Ф.И.О.		подпись		дата

	Лесникова Н.Л.
	Ф.И.О.		подпись		дата

Председатель комиссии по предзащите

МОСКВА 2008г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………...……………3

 

Глава 1. Современные теории мотивации труда и их роль в системе

управления предприятием………………………………………………………….6

1.1. Сущность мотивации труда и ее основные принципы………………..6

1.2. Классические и современные теории мотивации труда:

их роль в управлении……………………………………………………………...11

1.3. Способы мотивации труда.…………………………………………….21

 

Глава 2. Анализ системы мотивации труда и ее влияние на

эффективность управления Пермской автобазы ОАО «РЖД»………………..35

2.1. Характеристика предприятия ……………………………………..…..35

2.2. Влияние материальных и моральных факторов на

результаты трудовой деятельности ……………………………………………...39

2.3. Анализ системы мотивации труда в Пермской автобазе

ОАО «РЖД»….……………………………………………………………………..47

 

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации труда в

Пермской автобазе ОАО «РЖД»…………………………………………………55

 

Заключение…………………………………………………………..……………...63

 

Список использованной литературы……………………………….……………..67

 

Приложения ………………………………………………………………………..70

 

 

Введение

 

Актуальность исследования заключается в том, что мотивация персонала представляет собой один из важнейших элементов концепции управления персоналом. При этом ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководителя.

Мотивация пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволяет всем остальным органам нормально функционировать.

Цель дипломной работы – разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД».

Для достижения цели в работе решены следующие задачи:

1. Исследованы современные теории мотивации труда.

2. Проведен анализ системы мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД».

3. Проранжированы материальные и моральные факторы мотивации трудовой деятельности.

4. Выработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда на Пермской автобазе ОАО «РЖД».

Объектом исследования является Пермская автобаза ОАО «РЖД».

Предметом исследования является система мотивации труда на ОАО «РЖД» Пермской автобазы среди руководителей высшего, среднего, низшего звена и рабочих в т.ч. водителей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по

 

существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса,

широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Базой исследования является:

1. Теоретические положения ведущих специалистов, изучающих проблему мотивации труда: Адамса Д., Врума В., Герцберга Ф., Виханского О.С., Захаровой Н.Л., Котлера Ф., Курбатовой М.Б., Лоулера Э., Маслоу А., МакКлелланда Д., Портера Л., Моргунова Е.А., Травина В.В., Тополя И.В. и др.

2. Анализ практической части дипломной работы сделан на основе материалов Пермской автобазы ОАО «РЖД» – Коллективного договора, Концепции кадровой политики на железнодорожном транспорте, Концепции развития структурной реформы железнодорожного транспорта, а также анализа нормативно-правовых актов:

- Приказ «О совершенствовании работы с кадрами на Свердловской железной дороге»;

- Приказ «О дополнительных мерах по улучшению профессиональной подготовки кадров на Свердловской железной дороге»;

- Указание «О подготовке рабочих кадров».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе «Современные теории мотивации труда и их роль в системе управления предприятием» дается определение основным понятиям, приводятся методологические основы, описываются теории и способы мотивации труда.

Во второй главе «Анализ системы мотивации труда и ее влияния на эффективность управления Пермской автобазы ОАО «РЖД»» изучается система мотивации труда.

В третьей главе «Пути совершенствования системы мотивации труда в Пермской автобазе ОАО «РЖД» даются предложения по совершенствованию материальных и моральных факторов мотивации.

В заключении подводятся результаты проведенного исследования.

 

 

Глава 1. Современные теории мотивации труда и их роль в системе управления предприятием

 

Способы мотивации

 

В зависимости от вида потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние (моральные) и внешние (организационные и денежные). Названные виды стимулов рассмотрим подробнее, т. к. они являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Материальное денежное стимулирование. Основными формами денежного стимулирования, связанного с трудовой деятельностью, являются заработная плата, различные внутрифирменные льготы, премии, участие в распределении прибыли, участие в капитале.

Заработная плата – это один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

– воспроизводственная функция обеспечивает работнику расширенное воспроизводство его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в условиях, когда, по сути, все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда;

– статусная функция будет реализована, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус – это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд – один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. Поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника. С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и, соответственно, более высокого заработка (или другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду конфиденциальных сведений. С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы, согласно теории справедливости, ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда;

– стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое условие состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение, т. е. она должна быть основным источником дохода. Условие второе – люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т. е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат.

Существует несколько систем оплаты труда: повременная (зависящая от количества затраченного времени) и повременно-премиальная; сдельная (определяемая объемом выполненной работы). Использование той или иной формы зарплаты в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т. п. Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например, у ремонтников. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, помесячной. Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются: ее величина и наличие в необходимых случаях премий. К условиям, обеспечивающим эффективность ее применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.; рациональное распределение работы между исполнителями, принимающее во внимание их опыт, профессию, квалификацию. Сдельная форма оплаты труда применяется в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы (при этом рост этих результатов необходимо стимулировать). Эффективность применения сдельной оплаты труда зависит от наличия научно обоснованных норм, однако решающее значение приобретает точный учет результатов. Установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции – больше и получил. Главный недостаток состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование и др.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат (за выслугу лет, профессионализм, квалификацию, деловые навыки).

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку исполнительности, профессионализму, квалификации работника.

Часто заработная плата может быть неявной, т. е. существовать в виде различных внутрифирменных льгот, на практике значительно увеличивающих доходы субъекта. К ним относятся: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе и т. д.

Стимулирующим средством является также премиальная система. Основанием для премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Следует отметить, что общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также ее своевременность. Поскольку ситуация в каждой фирме уникальна, то и премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными:

· премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

· премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

· должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

· работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

· дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может достаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Участие в

 

прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. Специфической формой участия в прибылях организации является бонус. Система выплаты бонусов достаточно гибка, решающим фактором для определения их размера являются экономические итоги прошедшего финансового года, размеры бонуса колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Руководство определяет размеры выплат, которые во многих случаях непропорциональны динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этого дополнительного денежного вознаграждения для сотрудников. Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, т. к. при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем, уверенность в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Но часто бывает трудно, экономически невыгодно или даже в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника и назначить ему соответствующую заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Вследствие этого управленцам необходимо знать и использовать на практике и систему нематериальной мотивации, к которой относятся организационные и морально-психологические способы мотивирования.

Организационная мотивация. Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. Т. е. нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник становится ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной деятельности, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале, они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получения большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т. е. идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т. к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е., когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, т. к. не были к этому подготовлены, или не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Морально-психологическая мотивация. Эти методы стимулирования включают следующие основные элементы.

• Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональнуюгордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

•Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

• Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личногопризнания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

• Похвала и критика, которыеявляются специфическими моральными методами мотивации. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика, т. е. отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. К

 

правилам ее осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания к нему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрации готовности прийти на помощь. Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

• К морально-психологическим методам стимулированияотносятсявысокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации.

• Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме этого, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

 

 

Исходя из всего сказанного, можно сделать некоторые выводы.

Для того чтобы система мотивации реально работала, она должна учитывать как нематериальные, так и материальные стимулы. При этом важно помнить о сложности и неоднозначности зависимости между эффективностью сотрудника и уровнем его заработной платы.

С одной стороны, существует точка зрения, в соответствии с которой денежное стимулирование лишь снижает степень неудовлетворённости, при этом никак не влияя на мотивацию (Герцберг).

С другой стороны на практике нередко можно убедиться в действенности формулы «Высокая заработная плата = Преданность организации», то есть именно зарплата зачастую является тем фактором, который обеспечивает лояльность сотрудника, тем самым гарантируя ответственное отношение последнего к делу (впрочем, здесь нельзя забывать о том, что высокий уровень заработной платы не является определяющим средством и мотивом формирования фирменного патриотизма и действует только в системе других самых разнообразных средств и мотивов).

Таким образом, для эффективной реализации системы мотивации на предприятии необходимо не только обеспечить оптимальный баланс между материальными и нематериальными способами стимулирования, но и осуществить переход к личностному (или персональному) управлению, при котором специалист по работе с персоналом обладает информацией в области интересов и способностей каждого сотрудника.

 

 

Характеристика предприятия

Пермская автобаза является структурным подразделением Пермского отделения Свердловской железной дороги открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Автобаза была создана в 1961 г.

Автобаза не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам Автобазы несет ОАО «РЖД».

Место нахождения: г. Пермь, ул. Дзержинского, 32.

Автобаза является предприятием комплексного типа, осуществляющим перевозку грузов, пассажиров, хранение, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, а также снабжение необходимыми эксплуатационными материалами, ремонтными материалами и запасными частями.

Пермская автобаза по характеру выполняемой работы является смешанной (грузовые и пассажирские перевозки).

По характеру производственной деятельности является ведомственной, так как осуществляет, как правило, перевозку грузов, связанную с технологическим процессом работы железнодорожного транспорта.

Основными целями деятельности Автобазы является своевременное и качественное обеспечение ОАО «РЖД» и других потребителей – юридических и физических лиц в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и механизмов.

Для достижения указанной цели Автобаза вправе в порядке, установленном законодательством и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности: