Стратегии инновационной деятельности. Особенности инновационного стратегического поведения организаций: ролевые стратегические функции организаций (виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты).

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план в достижении поставленных целей. С выбором стратегии связана разработка планов, проведение исследований, и др. форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует 2 цели:

1.Эффективное распределение и использование ресурсов – капитал, материал, люди, информация(внутренняя стратегия). 2. Адаптация к внешней среде – решается задача обеспечения эффективного приспособления к изменению внешних факторов (эконом, полит изменения, демографическая ситуация, экологическая обстановка).

Для оценки стратегического состояния применяются: 1. Метод ключевых вопросов – постановка вопросов и анализ ответов. 2. Метод SWOT-анализа – выявление слабых и сильных сторон организации, внешних угроз и возможностей. 3. SPACE-метод(оценка положений и действий) – конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал, привлекательность отрасли, адекватность макросреды.

Инновационная стратегия основывается на теории жизненного цикла продукта, рыночной позиции фирмы и проводимой фирмой научной деятельности.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: основное направление деятельности фирмы; рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей); культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого: оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы; планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Типы инновационной стратегии:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

5. Зависимая – для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.

6.оппуртунистическая – занятие свободных ниш на рынке.

Упрощенная модель выбора стратегии осуществляется в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

1. Звезда – фирмы, завоевавшие большие доли рынка, в быстро растущих отраслях, стратегия роста на опережение.

2. Корова – фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях. Стратегия- ограниченного роста, их главная цель удержание позиций и получение прибыли.

3. Собака – фирмы, имеющие малую долю рынка, в медленно растущих отраслях, стратегия отсечение лишнего.

Необходимо учитывать 4 фактора: 1. Уровень риска 2. Знание стратегии и результатов их применения. 3. Фактор времени. 4. Реакция на владельца.

Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятий может также основываться на классификации типов инновационного поведения: 1) виоленты; 2) патиенты; 3) эксплеренты; 4) коммутанты.

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» — фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики.

Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля. Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»).

Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкий сегмент рынка и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент выбирает создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Примером патиентных брендов могут являться телефоны «VERTU», стоимость которых колеблется от 5 до 120 тыс. евро за трубку.

Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянной разработке радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы, они называются «первые ласточки».

Особенность эксплерента состоит в том, что его инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к «ноу-хау» подконтрольной компании.

Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. Коммутанты называются «серыми мышами». Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний. Влияние «серых мышей» на инновационный процесс в целом может быть оценено как негативное, хотя они отчасти содействуют диффузии инноваций.

Подходы к оценке инновационной активности и конкурентоспособности. Основные подходы к оценке инновационной деятельности (коэффициент ииновационности, коэффициент Тобина, индекс возврата от исследований), ограничения инвестиционных критериев.

Оценка проекта – важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

– выявление факторов, относящихся к проекту;

– оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;

– принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;

– выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;

– сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;

– оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;

– принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:

– финансовые результаты реализации проекта;

– воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;

– влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии.

Основные группы факторов, подлежащих учету

Зачастую решающим фактором является инфраструктура, необходимая для ее внедрения. Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:

– критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации: стратегическое планирование, образ корпорации, отношение к риску, отношение к нововведениям, временной аспект;

– маркетинговые критерии: выявление потребностей, потенциальный объем продаж, временной аспект, воздействие на существующие продукты, ценообразование, уровень конкуренции, каналы распределения, стартовые затраты;

– научно-технические критерии: технический успех любого проекта есть достижение проектных технических показателей в рамках выделенных финансовых средств и в требуемые сроки;

– финансы: стоимость НИОКР, вложения в производство, вложения в маркетинг, наличие финансов в нужные моменты времени, влияние на другие проекты, требующие финансовых средств, время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов, потенциальный годовой размер прибыли, ожидаемая норма прибыли, соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании;

– производственные критерии: технология, соответствующая типу производства, настоящий и будущий баланс производственных мощностей, рыночная обеспеченность уникальными материалами и комплектующими изделиями, доступность всех видов частных ресурсов, гибкость производства, его способность "воспринять" новые изделия и выпускать их с издержками, обеспечивающими конкурентоспособную цену, степень использования существующих технологии и оборудования.

Подход к оценке – совокупность методов оценки,объединенных общей методологией.

Инновационная активность - комплексная характеристика инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал вполне необходимого количества и качества.

Инновационная активность определяется способностью к постоянному развитию, производству, использованию нововведений. Реализация новшеств является источником конкурентных преимуществ отдельных предприятий, отраслей и промышленности

При этом рост инновационной активности предприятий, прежде всего, зависит от состояния и динамики рынка нововведений, состояния и динамики рынка технологий, ноу-хау, рынка инновационных ресурсов, рынка интеллектуального труда.

Инновационную активность принято оценивать с помощью коэффициента:

где Какт(дин) — динамический коэффициент инновационной активности субъекта; Nнов. — новое состояние измеряемой характеристики товара, технологии или системы управления субъекта; Nстар. — состояние характеристики до ее изменения; ∆tкон — конкурентоспособное время.

С точки зрения инновационной активности любое предприятие можно представить в виде совокупности трех элементов: (1) персонала, (2) менеджмента и структуры управления и (3) внутренней среды. Элементы инновационности предприятия по-разному влияют на коэффициент инновационной активности: внутренняя среда влияет на время, персонал на количество новизны, а менеджмент — на оба параметра. Таким образом, коэффициент динамической активности можно переписать в следующем виде:

где ∆Nмен — количество новизны, полученное от управленческой компоненты, ∆Nперс — количество новизны, полученное от персонала, ∆tкон — конкурентоспособное время, ∆tмен — выигрыш во времени, полученный с помощью управленческой компоненты, ∆tвнс — выигрыш во времени, полученный с помощью внутренней среды.

Анализ показателей инновационности предприятия Кпр и среднюю инновационность конкурентов Крын, делящих с ним рынок, и составляющих этих показателей: 1) Кпр << Крын - инновационность предприятия несущественна и гораздо меньше средней инновационности конкурентов, может быть характерна для производителей товаров массового потребления или нишевого производителя.2) Кпр < Крын или Кпр ~ Крын - инновационная активность компании неэффективна, и компания может путём оптимизации и улучшений попытаться увеличить свою инновационную активность. 3)Кпр > Крын - Инновационная активность компании эффективна, закрепления своих позиций на рынке и увеличения отрыва от конкурентов. 4) Кпр >> Крын - инновационность компании существенно превосходит среднюю на рынке, что может свидетельствовать о том, что компания предлагает продукт, к которому рынок не готов или что компания создает новый рынок с помощью выброса прорывного продукта, или компания затрачивает неоправданно большие средства на инновационную деятельность, или компания предлагает продукт с запредельными характеристиками, невостребованными рынком.

В управлении инновационной деятельностью двумя основными компетенциями являются (1) оценка отношения собственной инновационной активности, активности конкурентов и внешний предел инновационности рынка и (2) постоянный анализ расходов и доходов от реализации инновационного проекта.

КСП – способность компании создавать и использовать стратегические факторы, выделяющие ее среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества ее продукции. Факторы: 1. Качественное сост-щее – технико-эконом показатели(средство труда -оборудование, основные фонды, предмет труда –сырье, материалы, себест-ть продукции-амортизация, труд – квалификация,з/п),эргономические параметры - удобство, экологические параметры (безопасность,грозит штрафами), патентная чистота. 2. Маркетинговое составляющее – характеризует фирму с т.зр. эффективности применения комплексных мер(реакция на спрос) воздействия на рынок- исследование рынка, реклама на определенную целевую аудиторию. 3. Коммерческое составляющее включает: опыт в коммерч.деятельности, исп-е гибкой ценовой политики и организация послегарантийного обслуживания, лояльность отношений с конрагентами, умение вести переговоры и заключать сделки. 4. Goodwill – имидж компании - известность фирмы, ее корпоративного бренда, степень лояльности потребителей по отношению к продукции, размеры и характер ИС.

Инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, оборудование, технологии, имущественные права, права на объекты ИС, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения прибыли или достижение иного положительного эффекта.

Коэффициент инновационности = Затраты на НИОКР / Годовой объем продаж.

Таким образом, коэффициент инновационности К приравнивается к доле затрат на разработку инноваций (НИОКР) в годовом объеме реализации продукции (работ, услуг) предприятия. Коэффициент инновационности при всех достоинствах — затратный показатель. Он не содержит информации о вкладе инноваций в рост доходности компании. Более полную информацию о степени инновационности предприятия можно получить, если учитывать динамику инновационного процесса на предприятии, например, определять длительность процесса разработки нового продукта или технологии, подготовки производства нового продукта, производственного цикла нового продукта. Инновационность предприятия характеризуется и показателями обновляемости нововведений — количеством разработок или внедрений нововведений — продуктов и процессов.

Коэффициент Тобина - аналитический коэффициент, характеризующий инвестиционную привлекательность фирмы. Коэффициент Тобина (q) — это отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости акций компании. К.т. рассчитывается как отношение рыночной стоимости компании к стоимости замещения собственного капитала компании.

Тобин выдвинул новую концепцию «фактора q» — коэффициента, который выражает отношение рыночной стоимости активов в материально-вещественной форме к затратам на их замещение. Стоимость компании, в отличие от прибыли, связана не только с показателями прибыли компании, но также с ее перспективами и рисками получения данной прибыли. Его основной целью является максимизация стоимости компании, а основными факторами создания стоимости являются показатели денежного потока, учитывающие влияние внешних и внутренних факторов и взаимодействий с контрагентами компании.

Если представить общий показатель оценки эффективности, где MV — рыночная стоимость компании , а RV — восстановительная стоимость активов компании. Тогда величина — будет характеризовать рост стоимости вложенного капитала и именно ее необходимо максимизировать. Этот показатель также известен как коэффициент Тобина (Q Тобина).

Коэффициент Тобина также интерпретируется как стоимость «невидимых» активов компании, таких как интеллектуальный капитал, организационные возможности. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше уровень подобных активов, тем выше эффективность деятельности компании.

q = (рыночная стоимость активов + балансовая стоимость обязательств)/(балансовая стоимость активов + балансовая стоимость обязательств);

Так же коэффициент Тобина позволяет определять стоимость рынка в целом. Исчисляется: q = (Стоимость всего фондового рынка)/ (Совокупный собственный капитал компаний)

Если рыночная стоимость активов совпадает с балансовой стоимостью активов компании, коэффициент Тобина q = 1. Если Коэффициент Тобина q > 1, значит рыночная стоимость превышает балансовую стоимость активов компании. Это значит, что рыночная стоимость отражает некоторые неизмеримые или не поддающиеся учёту активы компании. Высокое значение коэффициента Тобина (q) подталкивает инвесторов к решению больше вкладывать в капитал данной компании, потому что он стоит дороже, чем за него заплачено.

q = (Рыночная стоимость инвестированных средств) /(Стоимость замещения капитала)

Если q < 1, то рыночная стоимость активов компании меньше, чем их балансовая стоимость. Это означает, что рынок недооценивает компанию.

 

 

5. Понятие трансфера технологий. Взаимосвязь понятий трансфер и коммерциализация технологий. Идеология и механизмы трансфера технологий в университетах и научных организациях. Бизнес-процессы и организационные структуры трансфера технологий.

ТТ – это передача н-т знаний и опыта для оказания н-т услуг, применения технологических процессов, выпуска продукции. Трансфе́р технологий — основная форма продвижения инноваций.

Понятие "трансфер технологий " напрямую связано с переориентацией на рыночные отношения в большинстве сфер человеческой деятельности. "трансфер" предполагает не только передачу информации о новшестве, но и ее освоение при активном позитивном участии и источника этой информации (например, автора изобретения), и реципиента, реализатора информации о новой технологии, и конечного пользователя продукта, производимого с помощью этой технологии. Основной акцент при трансфере технологии делается не столько на технологии как таковой, сколько на субъектах - участниках этого процесса.

Коммерциализация технологий - форма передачи технологий, при которой потребитель (покупатель) приобретает права на использование знаний и выплачивает их владельцу (разработчику технологии) вознаграждение в размерах, определяемых условиями лицензионного (или иного) договора между ними. Коммерциализация технологии — это деятельность по внедрению разработки в производство. Предполагает обязательное коммерческое использование информации о технологии, т.е. использование с обязательным извлечением выгоды. Чаще всего эта выгода измеряется в конкретных денежных единицах непосредственно, гораздо реже - в тех же единицах, но через увеличение эффективности другой технологии. Но деньги в этих расчетах присутствуют всегда и являются определяющим критерием успешности процесса. В то же время вопрос о том, кто, какой субъект осуществляет непосредственное использование технологии, при коммерциализации не является первостепенным, и в частности, коммерциализацией нередко пытается заняться сам автор, первоисточник новой технологии (физическое лицо или организация).

Таким образом, в первом приближении различие между трансфером и коммерциализацией можно уложить в два пункта: 1. коммерциализация технологии предполагает обязательное получение прибыли и не обязательно связано с подключением третьих лиц (кроме источника технологии и конечного пользователя); 2. трансфер технологии предполагает обязательную передачу технологии реципиенту, который и осуществляет ее промышленное освоение, но это не обязательно связано с извлечением прибыли как источником технологии, так и ее реципиентом (в частности, это относится к экологическим технологиям).