Стратегії та методи управління конфліктами

 

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в його організації, був якнайшвидше вичерпаний, оскільки його наслідки можуть нанести і моральну, і матеріальну шкоду. Цей процес може прохо­дити як без його участі, силами самих сторін, так і при активному його втручанні та управлінні.

Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:

- односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

- взаємоузгоджених, наслідком якого є компроміс;

- інтегрованих.

У зв'язку з цим і формується три моделі поведінки учасників конфлік­ту. Одна з них — деструктивно; друга — конформна, пов'язана з односто­ронніми або взаємними поступками; і третя - конструктивна, яка перед­бачає спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін.

Управління конфліктами — це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має місце свого застосування:

- внутрішньоособові методи, метод впливу на окрему особу;

- структурні методи - методи з ліквідації організаційних конфліктів;

- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

- переговори;

- зворотні агресивні дії.

Внутрішньоособові методи — це уміння правильно організувати свою особисту поведінку, виражати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції зі сторони іншої людини.

Структурні методи — це методи впливу переважно на організаційні,трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повнова­жень, організації праці, прийнятої системи мотивації.

До структурних методів відносять роз'яснення вимог до роботи; вико­ристання кординаційних та інтеграційних механізмів; встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей; використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів управлі­ння і запобігання конфліктів. Кожен спеціаліст мас чітко знати, які резуль­тати очікуються від нього, які його обов'язки, відповідальність, система повноважень, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми — це ланцюг команд, тобто чітке визначення ієрархи повноважень і взаємодії людей, порядку прий­няття рішень та інформаційних потоків в організації. Якщо виник конфлікт між двома працівниками, то його може вирішити їх керівник.

Загальноорганізаційні комплексні цілі це спрямування зусиль всіх співробітників для досягнення поставленої мети.

Використання системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктом, здійснюючи вплив на поведінку людини. Тобто люди, які роблять свій внесок у досягнення за­гальних цілей, допомагають іншим комплексно вирішувати проблеми, нагороджуються преміями, підвищенням по службі тощо.

Все, що пов'язане з конфліктною ситуацією, залежить і від особистих якостей людини. При цьому все вирішується, якщо хоча 6 один сучасників конфлікту володіє міжособовими стилями поведінки в конфліктних ситу­аціях.

К. Томас і Р. Кілмен виділяють наступні п'ять основних стилів пове­дінки в конфліктній ситуації: пристосування, ухилення, протиборство, співробітництво і компроміс. Відповідне) існують такі методи їх вирішення:

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та умикнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спробипримусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при

цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недо­ліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не врахову­ються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. І потрібно стимулювати почуття спільності між чле­нами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересів, проводиться відкритий обмін думками всіх учас­ників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Це дуже цінується в управлінських си­туаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість вирішити конфлікт, щоб задовольнити всі сторони. Але слід пам'ятати, що використання цього методу на ранній стадії розвитку конфлікту може заш­кодити справі та її вирішенню.

Вирішення проблем — це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину кон­флікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Отже, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інфор­мація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потрібно навіть стимулювати, використовуючи її як один із за­собів вирішення проблем. Однак при цьому треба володіти способами ви­рішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Також слід пам'ятати, що способи вирішення конфліктів, час, який на це витрачається, у людей з різними індивідуально-психологічними ха­рактеристиками відмінні. Наприклад, холерик вирішує все швидко, напо­ристо, і для нього краще грати, ніж бути у невизначеності. Меланхолік довго розмірковує, все зважує, не приступає до дій, тому що перший крок, на його думку, перекриває інші можливості.

Характер, як індивідуальна риса психологічного складу особистості, проявляється в поведінці, ставленні до оточуючого світу. І це повинен вра­хувати керівник, і впливати на людину так, щоб не зашкодити ні людині, ні підприємству, ні самому колективу.

Для управління конфліктом можна використати дві стратегії: поперед­ження й вирішення, причому стратегія вирішення залежно від ситуації реалізується двома способами — примусом і переконанням, підкріпленим засобами стимулювання.

Стратегія попередження конфлікту — сукупність заходів організацій­ного і роз'яснювального характеру, а саме: покращення умов праці, більш

справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміна структури організації, системи управління нею, забезпечення виконання правил внутрішнього розпорядку, службовий етикет.

Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити ворожі дії і приступити до переговорів, знайти оптимальне рішення, яке б виключало поразку будь-якої сторони і визначило б напрям ефективної діяльності.

Реалізуючи цю стратегію, керівник доводить неможливість досягнути за допомогою конфлікту бажаної цілі. Далі керівник визначає причини виникнення конфлікту, його межі, позиції сторін, інтереси, і разом з учас­никами знаходить шляхи виходу із даної ситуації. При необхідності керів­ник застосовує адміністративні методи впливу, або організовує проведен­ня переговорів.

Переговори — це набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаєморозумінь між конфліктуючими сторонами.

Щоб переговори відбулися, потрібно наступне:

—наявність взаємозалежності сторін, що конфліктують;

—відсутність знач них розбіжностей у можливостях суб'єктів конфлікту;

—відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

— участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в
даній ситуації.

Правильно підготовлені переговори проходять послідовно декілька стадій:

—підготовка до початку переговорів;

—попередній вибір позиції (заяви учасників про свої позиції вперего­ворах);

- виробленнярішення, що може задовольнити сторони конфлікту;

— вихід із переговорного тупика.

Вирішення конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуацію. Успішне вирішення конфліктів пе­редбачає:

—визнати існування конфлікту, тобто визнати його учасників, на­
явність протилежних цілей;

—визначити можливості переговорів, уточнити, які мають вестись пе­реговори, з посередником чи без нього;

—узгодити процедуру переговорів, визначити, де, коли і як почнуться
переговори, тобто обговорити терміни, місце, процедуру ведення переговорів і початок сумісної праці;

—уточнити коло питань, які є предметом конфлікту;

розробити варіанти рішень. Сторони при сумісній роботі розробля­ють декілька варіантів рішень з урахуванням затрат на кожну із них, і з ура­хуванням можливих наслідків;

—прийняття узгодженого рішення;

—реалізація прийнятого рішення.