Функциональное разделение труда. Классификация персонала по категориям.

Функциональное разделение труда. Классификация персонала по категориям.

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предпри­ятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняю­щих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В даль­нейшем мы будем пользоваться термином «персонал» (personnel), как наиболее при­нятым в отечественной и зарубежной практике.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персо­нала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, ка­тегории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтруда СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготови­тельных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в веще­ственной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т. п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержа­ния или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководите­лем наиболее эффективного варианта –реализация и контроль исполнения реше­ний. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юри­дическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отве­чающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, разли­чают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия можно разде­лить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности кото­рых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и техно­логии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектиров­щики и др.);

служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

РЕЗЮМЕ

1. Рынок трудовых ресурсов – совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).

2. Термин "персонал" объединяет все составные части трудового коллектива и разделяется на производственный персонал (рабочих) и управленческий персонал (служащих).

3. Система работы с персоналом включает совокупность принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Она состоит из подсистем кадровой политики, подбора, оценки, расстановки, адаптации и обучения персонала.

4. Подсистемы работы с персоналом взаимосвязаны между собой и реализуются в совокупности нормативных документов предприятия (устав предприятия, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание и др.).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие понятия характеризуют рынок трудовых ресурсов?

2. Из каких основных частей состоит производственный персонал?

3. Какие группы входят в управленческий персонал?

4. В чем заключается принципиальное отличие руководителей от специалистов?

5. Назовите основные подсистемы работы с персоналом.

Рис. 1. Система методов управления персоналом

 

 

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Все виды методов органично связаны между собой.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое концепция управления персоналом? Каковы ее цели и составные части?

2. Какие принципы необходимо учитывать при формировании си­стемы управления персоналом и почему?

3. Какие принципы необходимо учитывать при развитии систе­мы управления персоналом?

4. Какие методы применяются при обследовании и анализе си­стемы управления персоналом?

5. Назовите группы методов управления персоналом организации.

6. Перечислите административные методы управления персона­лом.

7. Охарактеризуйте экономические методы управления персо­налом.

8. Раскройте содержание социально-психологических методов управления персоналом.

 

РЕЗЮМЕ

1. Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.

2. Информационный процесс необходим как непременное усло­вие работы современной техники, как средство повышения качест­ва рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.

3. Инфор­мация в управлении персоналом — сумма нужных, воспринятых и осознан­ных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, даю­щая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющая определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти опти­мальное управленческое решение, осуществить контроль за его выполнением.

4. Наиболее эффективной считается система информации, основанная на одновре­менном использовании вычислительной техники и средств автоматизированной об­работки текстовой информации. Автоматизированные системы быстрого поиска и выдачи информации создаются для хранения большого числа различных документов и облегчения пользования ими.

5. Комплексная автоматизированная обработка информации предполагает объединение в единый комплекс всех технических средств обработки информации с использованием новейшей технологии, методологии и различ­ных процедур по обработке информации.

6. К организации информационного обеспечения предъявляется ряд требований. Это аналитичность инфор­мации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каково социально-экономическое значение кадровой политики в условиях рыночной экономики?

2. В чем заключаются основные задачи кадровой политики?

3. Какие факторы определяют кадровую стратегию организации?

4. Для чего необходим анализ внутренней и внешней среды

функционирования организации?

5. Какова зависимость кадровой стратегии от кадровой политики

организации?

6. Перечислите требования, предъявляемые к организации информационного обеспечения управления персоналом.

 

Тема 3. Подбор персонала.

Вопросы:

3.1 Кадровое планирование: понятие и методы.

3.2 Планирование профессионального состава. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

3.3 Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности персонала.

3.4 Подбор персонала. Технологии подбора.

3.5 Модели рабочих мест.

3.6 Профессиональный отбор персонала.

3.7 Собеседование при приеме на работу. Подготовка к собеседованию.

3.8 Формирование резерва кадров.

 

 

3.1. Кадровое планирование: понятие и методы.

Планирование персонала (кадровое планирование) — это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации:

потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.п.;

потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.;

потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности.

Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:

планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);

планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т.д.);

планирование обучения и повышения квалификации персонала;

планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);

планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.);

планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Планирование потребности в рабочих базируется на дан­ных об имеющихся рабочих местах, а также об их численно­сти и структуре в будущем периоде с учетом развития про­изводства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и ру­ководителей — на основе действующей структуры управле­ния и работы по ее совершенствованию, штатного расписа­ния, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании раз­личных показателей является не план производства, а про­гноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах:

I этап. Прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществ­ляются по двум основным направлениям:

1. Планирование численности персонала.

2. Планирование профессионального состава работников.

II этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Балансовый метод. В практике часто используется мето­дология планирования "от достигнутого уровня". В соответ­ствии с данным подходом численность рабочих в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:

ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),

где ЧРб — численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;

Iq — индекс роста объема производства;

Iw — индекс роста производительности.

Однако в этом случае есть опасность автоматически пере­нести недостатки в использовании работников в отчетном пе­риоде на плановый период. Поэтому расчеты следует допол­нить анализом использования фонда рабочего времени рабо­чих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти от­ражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на эко­номию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь раз­вития производства.

Аналитические методы основаны на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование пред­полагает определение трудоемкости i-гo вида работ (Нтi). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работ­ника (Ф), занятого выполнением i-гo вида работ, расчетную численность можно определить по формуле

ЧРпл =

Трудоемкость производства i-гo вида работ равняется про­изведению трудоемкости i-гo вида продукта на его количе­ство по плану.

Определение потребности в основных работниках с помо­щью этого метода не всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса про­изводства, поэтому общая численность работников по указан­ному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет рав­номерности распределения объема производства услуг в тече­ние отчетного периода и экстраполируется в плановый пери­од.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепри­нятым формулам позволяют получить среднегодовой показа­тель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относи­тельно этого среднегодового показателя, вызванные разли­чиями в выпускаемой продукции и требуемом объеме произ­водства. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется численность в професси­ональном разрезе.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испыты­вать либо нехватку численности, либо ее излишек.

Однако важно знать не только диапазон колебаний чис­ленности рабочих (от максимальной потребности до минималь­ной), но и продолжительность периода, для которого харак­терен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования воз­никших рассогласований.

3.2. Планирование профессионального состава. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.

Изменения в объемах производства, технике и техноло­гии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру работников. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать чис­ленность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется об­щая численность работников, а затем доля каждой профес­сиональной группы в общей численности. При использовании этого подхода есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них наоснове своей методики, не будет соответствовать общей численнос­ти, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Другой подход в определении структуры работников зак­лючается в следующем: вначале определяется общая числен­ность работников, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) струк­турой по профессиям (профессиональным группам). При ис­пользовании такого подхода точность расчета зависит от пра­вильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Существуют три основных метода рас­чета структуры, относящихся к указанному подходу.

Первый основан на использовании метода экстраполяции: сравнение профессиональной структуры работников предприятия за длительный период (ряд лет), выявление складывающихся тенденций и распространение их на буду­щий период. Полученную с использованием этого метода структуру работников следует скорректировать с учетом внедре­ния техники, технологий, изменений в специализации пред­приятия.

Другой метод расчета перспективной структуры работни­ков по профессиональным группам основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Рост производительности труда сопровождается высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы работников в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать расчет матрицы переходов, кото­рая ведется на базе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причине внешней и внутрифирменной текучести. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам те­кучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяции сложившихся тенденций. Использование данного метода возможно, если сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии в определенной мере стабильна, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увели­чение потребности в новых работниках часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализ использования фонда рабочего времени, анализ использования работников по квалификации и др.).

Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах. Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при изменении объема производства и уровня производительности труда и рассчитывается следующим образом:

ДП = ЧРк — ЧРн,

где ЧРк и ЧРн — расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.

Для разработки плана мероприятий по комплектованию кадров необходимы также сведения о дополнительной потребности на возмещение планируемой убыли рабочей силы и по причинам текучести.

Чтобы получить более полную картину трудообеспеченности, необходимо определить потребность в работниках в про­фессиональном разрезе, поскольку сложности с набором возникают по отдельным профессиональным группам, а по специалистам — по направленности подготовки и должностям.

При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:

балансовый расчет потребности в работниках в профессиональном разрезе;

балансовый расчет переподготовки и перераспределения рабочей силы;

балансовый расчет удовлетворения потребности в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников и др.

На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных работников.

 

Таблица 3

Возможная схема планового баланса квалифицированных работников

 

Профессиональные группы	Численность	Дополнительная потребность на изменение объема производства и уровня производительности (гр. 3 – гр. 2)	Дополнительная потребность	Общая дополнительная потребность в работниках (гр. 4 + гр. 5 + гр. 6)	Источники удовлетворения потребности в работниках
на начало планового периода	на конец планового периода	на замену выбывших по уважительным причинам	в связи с текучестью	Подготовка в специализированных учебных заведениях	Переподготовка собственных работников	Набор со стороны

Примечания:

1. В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбы­тием на учебу и т. п.
2. Решение о наборе со стороны принимается после оценки собствен­ных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и воз­можности организации подготовки кадров (гр. 10 - гр. 7 - гр. 8 - гр. 9).

 

требуемая численность выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;

требуемая численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;

фактическая и требуемая численности совпадают. Однако сложившаяся численность рабочей силы может не соответствовать потребностям производства по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих), а также пути удовлетворения потребности в рабочей силе для каждой группы могут быть различными. Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала.

В табл. 4 представлены средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.

 

Таблица 4

Модели рабочих мест.

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: «требуется повар 5-го разряда, мужчина до 40 лет», «нужен начальник отдела продаж, мужчина с высшим экономическим образованием в возрасте до 40 лет». При подборе используются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации) и проводится психологическое тестирование.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

Собеседование при приеме на работу. Подготовка к собеседованию.

Число кандидатов, приглашаемых Вами для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени Вы выделили на собеседование. Главная цель – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Вам нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если Вы составили некоторую стандартную форму, у Вас будет ряд общих или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, Вы, скорее всего, сочтете, что можно исключить кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным, требованиям. Затем Вам потребуется сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериях, которые обычно берутся из должностных инструкций или требований к кандидату на должность, и постепенно сужать поле выбора.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам.

Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов. Постарайтесь проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансированного решения, а лучше всего – в составе кадровой комиссии (3–5 человек).

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому кандидату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть Вашими потенциальными клиентами, тем не менее, они, несомненно, будут рассказывать о Вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность представить Вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качестве мероприятия по связям с общественностью.

Что Вам нужно для собеседования:

контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений;

модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность;

должностные инструкции;

письма-приглашения и другие дополнительные материалы; план собеседования;

проинструктированные члены кадровой комиссии;

подготовленные заранее для собеседования вопросы;

выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

Документация. После того, как Вы составите окончательный список и убедитесь в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позволит Вам пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, которые могут иметь отношение к кандидатам. Контрольный список, используемый Вами и другими опрашивающими, должен отражать «минимальные» и «идеальные» требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что Вы уже знаете, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждого кандидата и общий список для сравнения кандидатов.

Перед собеседованием Вы должны определить, кто будет вместе с Вами участвовать в его проведении, и проинформировать помощника (или помощников) относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если возможно, совместно подготовьте общий список вопросов и решите, кто какие вопросы будет задавать. Как минимум, Ваши помощники должны иметь копии всех документов, которыми располагаете Вы, и четкие инструкции, как вести собеседование. Это создает надежную основу для гладкого хода собеседования. Собеседование с руководящими работниками или ключевыми сотрудниками должна проводить кадровая комиссия.

Время. Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно назначения даты, времени и места проведения собеседования. Вам следует отвести для беседы с каждым кандидатом достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5–10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха опрашивающим. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому как Вам самим, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыслить. Вы можете попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения различных сторон темы, если сочтете, что процесс становится излишне монотонным. Если обнаружится, что Вы не выдерживаете графика, известите об этом следующего ожидающего кандидата и извинитесь за задержку. Позаботьтесь, чтобы Ваш персонал и клиенты знали, что Вы заняты и Вас нельзя отвлекать, а Ваши телефоны были переключены на других сотрудников. Дайте понять, что Вы недоступны, и стойте на этом!

Обстановка. Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти независимо от последующих событий, поэтому уделяйте внимание деталям. Позаботьтесь о кандидатах, в конце концов, они же Ваши гости! Возможно, они долго добирались, поэтому приготовьте освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если у Вас в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее.

Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую манеру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может порождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите собеседование совместно с помощниками.

Действия перед собеседованием:

перечислите цели и задачи собеседования;

проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собеседования;

подготовьте помещение;

проинструктируйте опрашивающих;

просмотрите должностные инструкции и список критериев;

подготовьте всю необходимую документацию; позаботьтесь о создании дружеской атмосферы.

Условия проведения собеседования. Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточиться на нуждах Вашей организации, а не на проблемах самого собеседования и коротко ответьте для себя на следующие вопросы: Какие профессиональные и личные качества Вы цените в кандидатах? Для чего Вы оцениваете эти качества? Какие критерии Вы используете? Каким должен быть итог собеседования?

Ответив на эти вопросы, составьте контрольный список вопросов для проведения собеседования по каждой вакансии, чтобы обеспечить возможность выполнения предлагаемой работы в соответствии с требуемыми стандартами, как это указано в должностных инструкциях.

Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в Ваших требованиях к «идеальному» и «минимально приемлемому» кандидату на должность.

Отобранные кандидаты должны лучше других отвечать «идеальным» или «минимальным» требованиям, т. е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу.

План собеседования

Планирование собеседования делает менее вероятным принятие преждевременного интуитивного решения на ранних стадиях опроса. Важно, чтобы Вы подготовили общий план проведения собеседования и все опрашивающие были с ним ознакомлены и четко представляли себе темы проводимого опроса. Насколько возможно, определите круг вопросов в рамках общего плана и времени собеседования. Опыт проведения собеседования очень важен, поэтому целесообразно провести репетицию со своими помощниками, чтобы убедиться в готовности к предстоящему собеседованию.

Исследования показывают, что большинство людей принимают свои решения в первые четыре минуты беседы, поэтому планирование собеседования делает менее вероятным Ваше попадание в такую ловушку. Однако первые минуты собеседования действительно очень важны. Следует сделать ясное и сжатое вступление, цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т. д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению взаимного доверия. Первые минуты следует использовать для создания спокойной атмосферы (для обеих сторон) и налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. Создание комфортной обстановки также поможет достичь требуемых отношений.

Важно добиться того, чтобы кандидат говорил в течение первых нескольких минут. Это можно сделать, задавая общие вопросы, касающиеся биографии или семейного положения, на которые большинство кандидатов с готовностью ответят, что поможет растопить возможный лед начального недоверия. Избегайте длинной вступительной лекции о Вашем предприятии или о самой работе, поскольку это может позже вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Используя умение задавать вопросы, выслушивать, управлять беседой и подводить итоги, Вы можете провести собеседование в соответствии с планом и обеспечить объективность Вашего подхода к кандидатам. Кроме того, если предлагаемая работа требует определенных наблюдаемых и измеряемых навыков, может быть полезной их практическая демонстрация или проверка как часть процесса отбора. Само по себе собеседование не позволяет проверить наличие профессиональных навыков, таких, как умение печатать на машинке, продавать товары или выполнять определенную ручную работу. Для решения этой задачи был бы более по