Цели и задачи управления персоналом.

Цели и задачи управления персоналом.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установления миссии п/п. Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (производство, персонал, финансы, менеджмент, маркетинг, нововведения), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цель управления персоналом - обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. Работа с трудовым коллективом формирует свои цели по найму, расстановке оборудования, продвижению и оплате труда работников предприятия. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что необходим системный подход к определению их состава. Поэтому строится целевая модель в виде древовидного графа – дерево целей.

Главная цель: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Цели 2-го уровня: разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий; прогнозирование и перспективное планирование кадров; построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения.

Цели 3-го уровня: анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам; разработка перечня новых специальностей, должностей; анализ динамики развития персонала; анализ индивидуальных планов развития персонала; планирование персонала и его карьеры; анализ трудовых процессов; анализ качества жизни; планирование социального развития.

Чем больше уровней представлено в «дереве», тем более конкретными и охватывающими многие области управления персоналом являются формулировки целей. Задача разработчиков «дерева» целей заключается в такой детализации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные функции, выполнение которых может быть закреплено за отдельными звеньями и исполнителями системы управления.

 

Принципы управления персоналом и их краткая характеристика.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами.

7. Принцип системности работы с кадрами.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

 

Кадровый потенциал предприятия.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

 

Кадровая политика предприятия: понятие, процесс формирования.

Кадровая политика на предприятии – это разработка конкретных программ, которые содержат кадровые мероприятия. Кадровая политика неразрывно связана с общими планами предприятия, стратегическими целями. Если эта связь отсутствует, то кадровая политика теряет всякий смысл.

Кадровая политика является составной частью общей концепции развития предприятия, но ставит перед собой собственные цели:

- цели, обуславливающие отношение предприятия к окружающему миру (охрана окружающей среды, взаимоотношение с государством, рынок труда, отношение с профсоюзами и т.д.)

- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие в управлении предприятием, решение социальных вопросов и т.д.)

Если мы заинтересованы в том, чтобы кадровая политика осуществлялась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики.

- Нормирование. Процедура применяется для согласования принципов и целей работы с принципами и целями организации в целом, стратегией.

- Программирование. На этом этапе идет разработка программ, путем достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

- Мониторинг персонала. Данный этап имеет целью разработку процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

- уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом;

- штат службы управления персоналом;

- основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

 

 

 

 

Функции управления персоналом.

Определение потребности в персонале: Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение потребности в персонале: Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

Мотивация результатов труда и поведения персонала: Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Обеспечение процесса управления персоналом: Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Использование персонала: Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

Развитие персонала: Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

 

Анализ анкетных данных.

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейное положение, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях и интересах.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень развернутые анкеты.

2. Собеседование. – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главных задачи:

- собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

- дать кандидату всю открытую информацию о работе;

- решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

- в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

3. Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться так же оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

- тесты на квалификационные знания и навыки. Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

- тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

- тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности.

Тест может применяться с двоякой целью: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов.

 

 

Задачи развития персонала.

 

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины.

4. Формирование ответственности.

5. Развитие своих профессиональных навыков и знаний.

 

Методы развития персонала

 

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Можно выделить 2 группы методов развития персонала:

1. Формирования и развития кадрового потенциала организации.

2. Развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся методы:

– организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

– улучшения фирменного стиля управления;

– конфликтного менеджмента, содействующие межличностным

коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;

– техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала п/п как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

– методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

– методы повышения квалификации за пределами организации;

– фирменные однодневные или недельные семинары (например,

«Сименс-семинар»);

– конференции, групповые дискуссии;

– менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

– методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т. е. у человека, который ведет дискуссию, как,

например, это делается в популярных телепередачах;

– система методов содействия развитию творчества.

 

Этапы деловой карьеры.

 

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап -составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения-- это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой--не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса.

Также этапами деловой карьеры являются отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника. Типовая трудовая жизнь состоит из пяти этапов:

1- предварительный этап: учеба и поиск профессии(длится до 25-28 лет;

2- 2- этап становления: освоение выбранной профессии(длится примерно пять лет от 25 до 30 лет;

3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе(длится от 30 до 45 лет);

4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации(длится от 45 до 60 лет);

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию(длится от 60 до 70 лет).

 

Охранная функция культуры

Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создаёт неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать её от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2.Интегрирующая функция. ОК создаёт ощущение идентичности у индивидов и групп – её участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

· лучше осознать цели организации;

· приобрести более благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

· ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3.Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации.

4.Замещающая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных и официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

5.Адаптивная функция. ОК позволяет новым работникам наиболее эффективно вписаться в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации.

Образовательная и развивающая функция.

7.Функция управления качеством. ОК, продуцируя внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

8.Функция ориентации на потребителя. Учёт целей, запросов, интересов потребителей, отражённый в элементах культуры.

9.Функция регулирования партнёрских отношений. ОК вырабатывает правила взаимоотношений с партнёрами.

10.Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Её эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключён не в повышении производительности, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов», а в устранении экономических «минусов».

 

Ценности.

1. Ценности в первую очередь основаны на человеческих потребностях.

2. Ценности максимально гуманизированы.

3. В рамках пространства целей люди чаще всего выступают в качестве одного из факторов хозяйственной деятельности.

 

(1) Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов (фирма сознательно формирует свои ценности в лице представителей «видимой руки») и персонификаторов (изгой, герой-компас, священная корова).

 

(2) Культурные формы (культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуникации с использованием особого, присущего только данной организации языка культуры).

 

(3) Основными формами воспитания и развития культурных навыков являются социализация и индивидуализация

Социализация в контексте организационной культуры рассматривается как адаптация нового работника к человеческой среде, нормам группового поведения, пространству организации в целом.

Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния отдельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе индивидуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых.

 

30. Процесс планирования организационной культуры.

 

Оценка существующей культуры – Формулирование ценностей и способов их реализации – Поддержание или обновление организационной культуры

1 этап предполагает изучение и оценку культурных структур. Возможные источники информации об организационной культуре могут быть:

- История ОК (события, рассказы, личности ее олицетворяющие и т.д;

- Изучение текущей культурной ситуации: господствующих ценностей и культурных процедур, способов общения и отношений между людьми, амбиций и устремлений;

- прогноз по оргкультуре.

Планирование организационной культуры – вид планирования, в определённом смысле противоположный процессу и результатам финансового планирования. Если финансовое планирование имеет дело с предельно точными, конкретными величинами, то планирование культуры связано с наименее определённым, слабо контролируемым элементом внутрифирменной среды. Основу культуры составляет человек, его поведение, общее состояние человеческой среды организации.

Перефразируя определение деловой культуры бывшим директором фирмы «Мак Кинси» М. Брауном «культура бизнеса – это способ, которым мы создаём вещи вокруг себя», можно сказать, что культура наряду с финансовым менеджментом – это ещё один способ, при помощи которого экономическая организация строит собственную деятельность.

2 этап включает в себя определение содержания и структуры организационный культуры исходя из степени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных условиях.

3 этап. Здесь принимается решение о сохранении существующих культурных традиций или об определенном изменении культуры.

Условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры (С.Роббинсон):

- наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы.

- смена лидеров;

- небольшие размеры и срок существования организации;

- общая слабость организационной культуры.

 

Содержание, особенности и виды управленческого труда.

 

Управленческий труд не выступает создателем материальных благ. Понятие управленческого труда связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения.

Одним из видов умственного труда является управленческий труд.

Управленческий труд –вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участков совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Управленческий труд – это планомерная деятельность административно-управленческого персонала направленная на организацию, планирование, мотивацию, регулирование, контроль над работой сотрудников.

Особенности управленческого труда:

1) носит информационный характер;

2) результаты труда оцениваются не по кол-ву, а по их влиянию на деят-сть коллектива;

3) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других людей;

4) в качестве предмета управленческого труда выступает управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

5) результатом является управленческие решения;

6) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

7) отсутствует прямое измерение производительности труда.

От уровня управленческого труда зависит использование поверхностных и глубинных резервов организации.

Процесс управленческого труда в организации представлен на рис. 1. Различают виды умственного труда: эвристический и административный труд.

Цели организации

Информация о внешней среде

Координируются усилия людей и использования ресурсов.

Информация о состоянии внутренней сферы организации

Анализируют, готовят решения, принимают решения, технические ср-ва управления.

Информация о сильных и слабых сторонах организации

Создаются условия для эффективной работы

Управленческие работники

 

Эвристический труд (труд руководителей и специалистов) в полной степени отражает природу творчества умственной деятельности, ее психологическую сущность, это труд по исследованию и разработки различных вопросов. Результатом такого труда является выработка и принятие решений, направленных на постановку целей и задач, определение путей и методов их осуществления.

Административный труд (труд руководящих и технических работников, на которых помимо исполнительных функций возложены функции руководства), это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением других людей в процессе их трудовой деятельности. Он совмещает функции начальника и педагога.

 

Делегирование полномочий.

 

Роль делегирования предполагает собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Мэри Паркет Фоллет, классик менеджмента, писала: «сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими».

Делегирование – это акт, превращающий человека в руководителя. Тесно с этими понятием связана ответственность и организационные полномочия.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательствами понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

 

Рекомендации руководителям.

1. Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.
Принцип предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
Никогда не подлежат делегированию:
1. Такие функции руководителя, как
- постановка целей;
- окончательное решение по стратегическим вопросам;
- контроль результатов;
2. Мотивация сотрудников;
3. Задачи высокой степени риска;
4. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
5. Конфиденциальные задачи.

 

Как делегировать правильно и эффективно:
1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
4. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах.
5. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.
6. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
7. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке.
8. Учитывайте возможность того, что получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения.
9. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона.
10. При совершении сотрудниками ошибок критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.
11. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
12. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями.

Ошибки делегирования:

1.Неумение инструктировать.
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей. Для того, чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде, чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями coтpудникoв. А если их нет, то разработайте их
3. Ошибка в выборе делегата.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы.
5. Боязнь "уронить авторитет".

Понятно, что большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. От них человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Эти вознаграждения могут и должны выступать в любой форме: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы, все это давно доказало свою эффективность. Не бойтесь доверять, а бойтесь потерять доверие своих подчиненных.

 

Понятие деловой активности.

 

Деловая активность – это процесс формирования целесообразных технологических и информационных связей в форме организационных структур. Деловая активность ориентирована на создание структуры организации, которая определяется стратегией, целями. Лидерство ориентировано на создание условий для достижения целей и сами цели.

Концепция деловой активности не является экономико-математической моделью или стратегическим планом, ее успешность не выражается в цифрах. Тем не менее, такие концепции, объединяющие сотрудников, развивающие фирменный стиль работы, имидж, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией маркетинга или высокими технологиями приносят конкретную пользу компаниям.

Концепция деловой активности организации включает:

- ценностные ориентации владельцев предприятия, их представление о его назначении, миссии;

- степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

- принципы взаимоотношений с сотрудниками;

- цели предприятия, т.е. какую продукцию и для кого оно выпускает, прибыль, инновации, перспективы экономического развития;

- потенциал предприятия.

Статус лидера должен определяться группой, а не навязываться извне. Большую часть в лидерстве играет фактор времени, а не квалификация.

Каждый лидер отличается:

- особенностями структуры своей власти,(власть авторитета, должности, положения в обществе, компетентности), т.е. статусной, экономической и духовной властью;

- своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами;

- взаимодействиями между собой и последователями, т.е. возможностью увеличения количества власти на основе успешного взаимодействия с группой;

- особенностями управления персоналом в группе, т.е. техникой группового менеджмента.

 

Формирование команды.

 

Цели и задачи управления персоналом.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установления миссии п/п. Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (производство, персонал, финансы, менеджмент, маркетинг, нововведения), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цель управления персоналом - обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. Работа с трудовым коллективом формирует свои цели по найму, расстановке оборудования, продвижению и оплате труда работников предприятия. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что необходим системный подход к определению их состава. Поэтому строится целевая модель в виде древовидного графа – дерево целей.

Главная цель: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Цели 2-го уровня: разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий; прогнозирование и перспективное планирование кадров; построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения.

Цели 3-го уровня: анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам; разработка перечня новых специальностей, должностей; анализ динамики развития персонала; анализ индивидуальных планов развития персонала; планирование персонала и его карьеры; анализ трудовых процессов; анализ качества жизни; планирование социального развития.

Чем больше уровней представлено в «дереве», тем более конкретными и охватывающими многие области управления персоналом являются формулировки целей. Задача разработчиков «дерева» целей заключается в такой детализации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные функции, выполнение которых может быть закреплено за отдельными звеньями и исполнителями системы управления.