Основные направления рациональной организации труда.

 

Рационализация управленческого труда -конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники, передового управленческого опыта. В основе рациональной организации управленческого труда лежат следующие принципы:

1) комплексность. Проблема организации касается не 1 работника, а всего коллектива.

2) системность.

3) регламентация. Установления и соблюдение определенных правил.

4) специализация. За каждым подразделением закрепляются определенные функции, работы, операции.

5) стабильность.

6) целенаправленное творчество.

Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах, осуществление которых строится по следующим основным направлениям:

1) уровень и стимулирование

2) разделение и кооперация труда

3) техническое обеспечение и механизация труда

4) нормирование труда

5) благоприятный режим и условия труда

Система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

- оплата по результатам труда;

- уверенность и защищенность работников;

- стимулирующий и мотивирующий аспект заработной платы;

- дополнительные формы оплаты труда за личный вклад

(скидки за покупку товаров, субсидии, оплата расходов на

образование, медицинское обслуживание, страхование и т.д.)

Средства и модели руководства.

 

Наиболее широко используются многофункциональные средства руководства – информирование. (беседа, деловая встреча, похвала и признание, одобрение, критика и порицание, партиципация (участие)).

Модели руководства:

Гарцбургская модель руководства направлена на изменение поведения сотрудников через «руководства в единстве с сотрудниками».

Основные принципы Гарцбургской модели:

1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них;

2) производственные решения должны приниматься многими сотрудниками;

3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует передавать четко отчерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решение;

4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства;

Достоинства Гарцбургской модели:

- описание рабочих мест обеспечивает ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

- поощряется развитие у сотрудников собственной инициативности, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки Гарцбургской модели:

- тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможность для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

- страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

Достаточно известно и другие модели, например, модель, выступающая синтезом Гарцбургской модели и управления по целям, так называемая «SIB-модель». Но в силу своей сложности различные модели требуют специального описания.

 

Делегирование полномочий.

 

Роль делегирования предполагает собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Мэри Паркет Фоллет, классик менеджмента, писала: «сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими».

Делегирование – это акт, превращающий человека в руководителя. Тесно с этими понятием связана ответственность и организационные полномочия.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательствами понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

 

Рекомендации руководителям.

1. Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зрения возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делегированию и действуйте.
Принцип предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
Никогда не подлежат делегированию:
1. Такие функции руководителя, как
- постановка целей;
- окончательное решение по стратегическим вопросам;
- контроль результатов;
2. Мотивация сотрудников;
3. Задачи высокой степени риска;
4. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
5. Конфиденциальные задачи.

 

Как делегировать правильно и эффективно:
1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
4. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах.
5. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.
6. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
7. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке.
8. Учитывайте возможность того, что получив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения.
9. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона.
10. При совершении сотрудниками ошибок критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.
11. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
12. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями.

Ошибки делегирования:

1.Неумение инструктировать.
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей. Для того, чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде, чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями coтpудникoв. А если их нет, то разработайте их
3. Ошибка в выборе делегата.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы.
5. Боязнь "уронить авторитет".

Понятно, что большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. От них человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Эти вознаграждения могут и должны выступать в любой форме: дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы, все это давно доказало свою эффективность. Не бойтесь доверять, а бойтесь потерять доверие своих подчиненных.