Последовательность формирования мастер-бюджета. Виды бюджетов

Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов;

2) подготовка финансовых бюджетов.

В состав операционного бюджета входят:

- бюджет продаж, который представляет собой план доходов от продаж (выручки) в натуральном и денежном выражении. Кроме того, в него входит расчет-обоснование установления уровня цен на товары, услуги, работы и пр.

- производственный бюджет, который включает:

а) бюджет производства, который показывает объемы производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода;

б) бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных и вспомогательных материалов и запасов товарно-материальных ценностей);

в) бюджет прямых затрат труда, который отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала;

г) бюджет общепроизводственных расходов, являющийся планом косвенных производственных расходов организации;

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет коммерческих расходов.

Операционные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления системы финансовых бюджетов, а также для оперативного управления деятельностью ряда подразделений предприятия: отделов продаж, логистики, производства. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты также называют основными), которая состоит из:

- бюджета доходов и расходов (прогноза отчета о прибылях и убытках),

- бюджета движения денежных средств;

- прогнозного баланса (бюджета по балансовому листу).

Финансовые (основные) бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса и контроля за его изменением. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Помимо операционных и финансовых бюджетов на предприятии могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют инвестиционный бюджет (план капитальных затрат) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов предприятия, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного предприятия. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджет НИОКР, бюджет технической реконструкции производства. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Бюджетный регламент

Для постановки бюджетирования необходима разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, ЦФУ или МВЗ с руководством предприятия. Следовательно, необходим четкий порядок – бюджетный регламент. Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования, консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Бюджетный регламент включает:

- набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т. д.);

- принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды);

Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.). В зависимости от специфики бизнеса различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

На практике предприятия используют скользящие бюджеты – бюджеты на период определенной длительности. Такие бюджеты распространяются на период, следующий за текущим. Например, если на предприятии бюджетным периодом является год, а шагом бюджетирования – квартал, то по истечении I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), по истечении II квартала – II квартал следующего года и т. д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии.

- сроки и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных проблем является определение форматов бюджетов, правильный выбор набора статей. Бюджетные форматы – это инструменты сугубо управленческого учета, а потому их выбор – исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия. Каждое отдельное предприятие может иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.

Одним из требований, предъявляемых к форматам бюджетов, является совместимость форматов бюджетов с действующей на предприятии системой бухгалтерской отчетности. По форме и по структуре они могут быть приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности потому, что такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую не столько для разработки самих бюджетов, сколько для составления отчетов об их исполнении, для контроля за исполнением бюджетов. Таким образом, возникает соответствие: Бюджет доходов и расходов – «Отчет о прибылях и убытках», Бюджет движения денежных средств – «Отчет о движении денежных средств», Прогнозный баланс – «Бухгалтерский баланс».

Показатели, формирующие бюджетные статьи, могут рассчитываться «методом приращений» («от достигнутого») в сравнении с текущим годом и «с нулевой точки». Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом подходе, например, бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки. Для преодоления этих недостатков используется подход к бюджетированию на нулевой основе. В этом случае планирование осуществляется «с чистого листа», вся деятельность предприятия пересматривается заново. Подход «с нулевой точки» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4 – 5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений

В рамках бюджетного регламента определяется также последовательность работ по составлению бюджетов. Неправильно планировать производство только «сверху вниз», начиная с утверждения годового бюджета, поскольку в этом случае не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. Планирование процесса только «снизу вверх», т. е. с составления смет подразделений, цехов, также не даст положительных результатов: много сил и времени уходит на согласование бюджетов, кроме того, доходы могут оказаться сознательно заниженными, а расходы – завышенными из-за перестраховки отдела реализации, производственного отдела и др.

Формирование бюджета должно идти синхронно «сверху» и «снизу» при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учетом максимального использования реальных производственных возможностей в целях удовлетворения желаемых результатов руководства предприятия.

- продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;

- схему документооборота по составлению конкретного бюджета;

- график документооборота с указанием кода и наименования документа, участников создания документа, адресов, количества экземпляров и сроков представления документа;

- состав и соподчиненность ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;

- механизм санкций, применяемых на предприятии для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

Функции бюджетов

Функции бюджетов состоят в следующем

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Средство мотивации

4. Формирование коммуникационной среды.

5. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

6. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

7. Средство обучения менеджеров.

1. Планирование. Бюджеты служат инструментом текущего (краткосрочного) планирования и указывают пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.

Функцией бюджетирования является также прогнозирование финансовых результатов, финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат, установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данное предприятие. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам деятельности и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов приводит к необходимости принятия управленческих решений по исправлению ситуации. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Таким образом, бюджет заставляет менеджеров предприятия заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения. Хотя бюджеты не могут предотвратить наступление непредвиденных проблем в будущем, само бюджетирование позволяет в какой-то мере подготовиться к их решению.

2. Координация. Каждое структурное подразделение предприятия влияет на работу других структурных подразделений и само зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы бюджет производства был скоординирован с бюджетом продаж, т. е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Если производственная и коммерческая службы предприятия не координируют свои действия, в работе предприятия наступает разлад: отдел продаж заключает договоры с покупателями на поставку продукции в нереально короткие сроки, продукция выпускается в объемах, намного превышающих емкость рынка, у предприятия возникают проблемы, связанные с «проеданием» или, наоборот, избыточным наращиванием запасов и т. п.

Внедрение системы бюджетирования с описанием формальных связей и способов взаимодействия между различными подразделениями организации поможет свести к минимуму вероятность негативных последствий, связанных с отсутствием координации. Одной из задач бюджетирования, таким образом, выступает конгруэнтность целей, которая состоит в обеспечении таких действий сотрудников, руководителей, отделов и прочих подразделений, которые бы соответствовали целям всей организации (или по крайней мере не противоречили им) [7. С. 545].

3. Средство мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону. Если руководство предприятия использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является и то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что сотрудники прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

4. Коммуникация. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Бюджеты выступают одним из способов распространения сведений о производственно-экономических аспектах деятельности организации. Коммуникационная функция бюджетирования будет особенна эффективна, если построить эту систему в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации (речь об этом шла в главе 1.3). По сути, такая информационная система предполагает, что бюджеты формируются, с одной стороны, в результате участия высшего звена управления организацией (информация передается «сверху вниз» и представляется в виде стратегических бюджетов), а с другой – в ходе деятельности линейных руководителей и специалистов (информация поступает «снизу вверх» и включает, например, детальные оценки затрат на единицу продукции) [7. С. 544].

При этом эффективность функционирования бюджетной коммуникации определяется степенью открытости и понятности официальных (формальных) каналов передачи сведений. То, насколько неформальные каналы коммуникации превалируют над официальными (или наоборот), является индикатором эффективности всего бюджетного процесса.

5. Контроль. Бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности организации на основании сравнения фактически достигнутых и плановых показателей. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями определяет области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Однако, хотя бюджетный контроль и позволяет определить проблемные области и сигнализирует, что нужно что-то делать, но ни контрольные процедуры, ни сама система бюджетирования не отвечают на вопросы, что именно и как следует делать в создавшейся ситуации. Реакция на «контрольный звонок» остается исключительно делом менеджеров предприятия [17. С. 129].

6. Критерии оценки работы менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности его самого, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. То же самое можно сказать и о финансовых бюджетах, ответственность за выполнение которых несут высшие менеджеры.

И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от конкретного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы вклад этого менеджера в достижение целей организации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.

Однако при использовании бюджетирования в качестве критерия оценки работы менеджеров существует и оборотная сторона: обязанность неукоснительно соблюдать бюджеты замедляет реакцию менеджеров на быстрые изменения бизнес-среды и заставляет их избегать непредусмотренного бюджетом риска, хотя, возможно, этот риск и оправдан с точки зрения финансовой результативности.

7. Средство обучения. Бюджет служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя подразделения.

Матрица Мобли.

Одним из самых эффективных инструментов контроля за движением денежных средств в компании и подчинения всей системы финансовой отчетности максимально точному и оптимальному определению соответствующих показателей является матрица МОБЛИ, принцип составления которой соответствует требованиям международной отчетности GAAP.

Для составления этой матрицы используются ранее составленные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств.

Расчетный баланс должен отражать соотношения между различными показателями бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Отличие бюджета доходов и расходов от бюджета движения денежных средств в том, что в бюджете доходов и расходов все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж, то есть соответствуют планам соответствующих операционных бюджетов, а в бюджете движения денежных средств - по способу их оплаты, то есть соответствуют графикам оплаты дебиторской и кредиторской задолженностям.