Проаналізуйте зарубіжний досвід управління персоналом

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.

Американський. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених. Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію. Характерними умовами праці є: зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; більш широкий перелік професій і посадових інструкцій; перехід на гнучкі форми оплати праці; об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»). Японській моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі. Основними принципами управління персоналом є: переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є не кваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками. Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

62. Розкрийте зарубіжний досвід відбору персоналу.

Набір нових працівників має велике значення в діяльності великих зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору та відбору кадрів є досить складним і трудомістким. Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і її специфіки.

Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Вступивши на роботу, молодий менеджер проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс вступних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів.

Приймаючи на роботу менеджерів в одну з сталеливарних японських компаній, що враховують їхні організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається проведення аналізу технологічних процесів, систем обліку і т. д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти тижнів діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і ефективність його праці служить підставою для складання службових рекомендацій. При цьому основна мета - надання управлінцям можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. Оцінка результатів праці менеджера проводиться з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

63. Проаналізуйте досвід професійного навчання в зарубіжних країнах

Західні системи професійної освіти, як правило, мають два рівні. Початкова професійна освіта спрямована на засвоєння базових кваліфікацій, які дають можливість громадянам вийти на ринок праці. Другий рівень охоплює безперервне навчання, куди входять усі сегменти після первинної освіти, в тому числі підвищення кваліфікації, освіта і навчання дорослого населення, зокрема навчання безробітних. Обидва рівні об'єднує спільна інтегрована система кваліфікацій, орієнтована на компетенції. Це сприяє врахуванню всіх раніше отриманих компетенцій, необхідних для нової спеціальності, незалежно від того, де і як вони були отримані.

Розглядаючи досвід підготовки спеціалістів усіх рівнів у США, можна сказати, що вона не закінчується завершенням навчання в школі, вищому навчальному закладі, коледжі, а продовжується упродовж усього трудового життя. Інженери, наукові співробітники, управлінці, робітники кожні 3-4 роки протягом кількох тижнів — місяців проходять курс перепідготовки або підвищення кваліфікації, в іншому разі, їх знання повністю знецінюються за 10 років. Працівники змінюють вид діяльності кілька разів упродовж життя, що підтверджує аксіому — для виживання потрібно постійно удосконалювати свої знання, підвищувати кваліфікацію.

Цікавим є досвід Франції в організації раціональної системи професійної кваліфікації. Так, у Франції розглядають можливості переходу до комплексної системи у форматі національного переліку професійних кваліфікацій. У країні є три системи свідоцтв про освіту: національних дипломів, акредитованих сертифікатів і сертифікатів професійної кваліфікації. Кваліфікація робітника являє собою формальне визнання його відповідності стандарту або набору стандартів, що підтверджується свідоцтвом, дипломом тощо. Вона присуджується після встановлення факту її відповідності стандарту. Професійна кваліфікація вказує на компетенцію адекватного виконання професійної діяльності.

Нині в Україні також постає питання щодо створення єдиної кваліфікаційної рамки для вищої і професійно-технічної освіти. Відсутність такої рамки гальмує розвиток сучасної системи освіти в Україні і є одним з головних чинників невідповідності між розвитком ринку праці та ринку освітніх послуг. Саме тому поняття компетенції має бути центральним в основі навчального процесу, а досвід Франції, Німеччини, Великобританії, і особливо Ірландії, має бути покладений в основу реформування системи професійно-технічної і вищої освіти України, де в основі розробки стандартів на певні професії, спеціальності, види робіт має лежати фактор компетентності.

Досвід розвинених країн, зокрема Німеччини і США, свідчить про доцільність ухвалення в Україні Закону «Про професійне навчання кадрів на виробництві». Це пояснюється необхідністю правового врегулювання питань, пов'язаних з розробкою ефективного механізму стимулювання персоналу підприємств в безперервному вдосконаленні своїх знань та вмінь, наданням податкових пільг і дотацій роботодавцям, які проводять професійне навчання своїх працівників.