Проаналізуйте зарубіжний досвід оцінки персоналу.

В зарубіжнихорганізаціяхфункції з проведенняоцінкикадріврозподіляютьсяміжлінійнимикерівниками та кадровими службами. Кадровіслужби, виходячиізкорпоративноїполітики, розробляютьпроцедуриїхпрактичноговикористання. Кадровики допомагаютьвпроваджувати систему оцінок, розробляютьпрограминавчання, проводятьопитування, організовуютьзбереженнявсієїінформації в банках даних. Фактична й оціночнаінформація, щозбирається на багатьохфірмах за найширшоюпрограмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжномуперсоналі, прогнозуванняпрограмвнутріфірмовогонавчання, організації конкурсного заміщеннявакантних посад і, безумовно, оплати праціспівробітників. У різнихорганізаціях акцент робитьсязалежновідкадровоїполітики на тічиіншіпроблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належитьбезпосередню начальнику, який добре знаєсвоїхпідлеглих, несеповнувідповідальність за результатиїхдіяльності, застосуваннязаходівзаохочень та покарань, за їхнавчання та розвиток.

Безпосереднійкерівникособистозаповнюєоціночну форму. Такий порядок є практично у всіхфірмах. Деякіфірмикористуютьсяпослугамипредставниківкадровоїслужби. У цьомувипадкуоціночну форму заповнюєпредставниккадровоїслужби разом з керівником. Ця процедура використовуєтьсярідко, коли безпосереднійкерівник не маєдосвіду і відповідноїпідготовки.

Убільшостікомпанійоцінка й атестаціяпроводятьсящорічно, особливо коли застосовуютьсяспрощеніпроцедуриоцінки. Багатокомпанійвимагаютьвідсвоїхкерівниківобов'язкового поточного контролю за діяльністюпідлеглих, проведенняформальнихспівбесід і обговореннярезультатівпраці в проміжкахміжщорічнимиформальнимиоцінками. Особливо ретельноздійснюється контроль за новими, прийнятимина роботу, і за тими, які одержали новепризначення. Неформальна оцінка для новихнайманихпрацівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади — через тридцятьднів, а формальна — через піврокуроботи. Компанія, наймаючиспеціалістана роботу абопереводячи на нову посаду, розраховуєшвидкоотримативіддачу. Жорсткий контроль, оцінкасильних і слабкихсторіндіяльностіпрацівникадозволяєнадатийомувідповіднудопомогу, швидковиправитинедоліки. Одночасноперевіряєправильністьрішення про наймчиновепризначення. Щеоднієюціллюскороченнятермінуформальноїоцінки в цейперіод є нав'язуванняпрацівникувисокихстандартівтрудовоїдіяльності. В майбутньомупривитіпрацівникустандартитрудовоїдіяльностістараютьсязакріпити і підтримувати з використанням уже регулярноїпроцедурищорічноїоцінки.

Аналіз практики управлінняпоказує,щоорганізація у більшостівипадківвикористовуєодночасно два видиоцінкидіяльностіпрацівників: за результатами праці;оцінкаякостей, яківпливають на досягненнярезультатів.

Оціночна форма включає два відповіднихрозділи, в кожному з якихкерівникпроставляєбальніоцінки. Корпоративніпроцедурипередбачаютьіндивідуальнеобговоренняпідсумківоцінки з підлеглим.

Основною рисою американськогопідходу до управління персоналу є знаннябезпосередніхначальників не тількисвоїхпідлеглих, але й працівниківнижчогорівняуправліннясвогопідрозділу. Тут великуувагуприділяютьоцінці й підборулінійнихкерівників. Важливимпитанняморганізаціїоцінки є підбір складу комісії, яка можедатиоб'єктивнуділовуоцінку кандидата. Зцією метою до оцінкиспеціалістазалучаютьколег, підлеглих і його самого. Відспеціаліставимагаютьпереліквсіхвиконанихробіт. За цимиданимиуточнюютьпоказникиоцінки і коло осіб, якіїх дали, вияснюєтьсяінформація про професійнізавдання. Самооцінкадозволяєвстановити, як добрепрацівникзнаєсвоїсильні та слабкісторони, якіпотімобговорюються. Важливемісце у стосункахміжкерівником і підлеглиммаєспівбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляроціночноїформи, повинен обговоритисильні і слабкісторонисвоєїдіяльності.При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покрашення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деякихорганізаціяхвідпрацівниківвимагаютьрозробкипрограмисвоїхдійпротягоммісяцявід дня обговореннярезультатівоцінки.

Однієюізцілей оцінкидіяльності персоналу в західноєвропейськихфірмах є визначення контингенту працівників, за рахунокякогоможнапроводитискорочення.Корпораціям перш за все необхіднозвільнитисьвідпрацівників, що не відповідаютьвимогамробочогомісця

Оцінкакадрів на підприємствах Японії характеризуєтьсядекількомаособливостями, пов'язаними з філософієювиробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як можепроявити і закріпитисвоїздібностікоженпрацівник. У зв'язку з цим одним ізобов'язковихфакторівоцінки персоналу є необхідністьповноїоцінкирезультатівйогопраці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішенняпитаньуправліннякар'єрою персоналу, що в свою чергумаєважливезначення для мотиваціїпрацівників. Другою особливістю є доситьжорсткийзв'язокрезультатівоцінкипрацівників з оплатою і преміюванням.Підвищенняокладівздійснюєтьсящорічно, як правило, 1-го квітня, а преміївидаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційнійяпонськійсистемі оплати праці за віком і стажем.

Третьоюособливістюоцінкикадрів на японськихпідприємствах є їїрегулярність, обов'язковість для всіх, щостворюєнормальнийпсихологічнийклімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночнілистиабокарткиоцінкикадрів.Набірфакторів (якостей) працівників є доситьрізноманітний для кожноїфірми, але практично у всіх системах атестаціїоцінюються: відпрацівниківрезультатипраці; здібності;характер;адаптація. Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є: метод оцінки порівнянням;метод оцінки шкалою;детальним описом особистостей;оцінки нормативом роботи;комплексний метод оцінки;метод самооцінки.

 

 

 

66.Розкрийте зарубіжні підходи до планування та управління кар’єрою персоналу

Американський досвід управління кар’єрою передбачає зосередження головної уваги на результатах роботи. Основними цінності є: індивідуалізм, конкуренція та свобода є головними цінностями суспільства. Підгрунття для цих цінностей заклала протестантська релігія, яка спричинила істотний вплив і на розвиток всього менеджменту Америки. Для позитивного результату людині у своїй трудовій діяльності необхідно робити краще за всіх. На підприємствах Америки працівників атестують по результатах виконаної роботи, тобто існує конкуренція між працівниками, яка передбачає застосування по відношенню до них заходів по заохоченню і мотивування. Для того щоб отримати премію чи надбавку відбувається змагання між працівниками за краще виконану роботу. Керівництво американських підприємств вважають, що можна було б нагороджувати всіх хто добре виконав свою роботу, але це не ефективний засіб, адже не створюються умови для конкуренції, тільки за якої можливе ефективне стимулювання працюючих, адже тільки під час конкуренції можна досягти кращих показників роботи. У США на підприємствах оклади їхніх працівників таємниця. Зарплата, в свою чергу, є мірилом того, яку цінність для підприємства має кожен працівник, тобто вона є основною винагородою за виконану роботу. Освіта у США відіграє важливу роль, адже вона забезпечує професійне просування працівників та надає їм можливість отримання достойноївинагороди за свою працю. Чим вищий рівень отриманої освіти, тим вищий рівень посади, яку займає працівник Якщо говорити про сам процес управління, то для Японії характерний довічний найм та не існує конкуренції як у Америці, тобто заслугам працівника надається досить незначне значення. На японських фірмах рішення приймають після проведення консультацій. Коли працівник приходить на підприємство влаштовуватись на роботу його цікавить не яку посаду він буде займати, а можливий розвиток його кар’єри. Таку ситуацію розуміє як сам працівник, так і керівник, який повинен підтримувати планування та розвиток кар’єри підлеглого. На розвиток кар’єри працівника у Японії істотний вплив має освіта, яка, в свою чергу, певною мірою розмежовує їх. Отже, у Японії соціальний клас людини розглядають з точки зору освіти, а не його влади, достатків чи посади. Що стосується навчальних закладів, то необхідно зазначити, що студенти та викладачі знаходяться на одному рівні. Отже, для Японії характерне розмежування між самою освітою і вміннями та навиками, які необхідні для трудової діяльності. Таким чином, під час навчання в управлінських школах Японії розглядаються основні моделі та методи управління, які у інших країнах є неосновними, тобто між японськими та американськими підходами навчання керівників є відмінності, а саме у самій філософії навчання. Отже, спільними рисами управління кар’єрою для США та Японії є створення необхідних умов для отримання освіти. Характерною ознакою для підприємств усіх країн є проведення атестації працівників. За виконану роботу здійснюється виплата грошової винагороди у вигляді заробітної плати.