Как fashion-ретейлеры развивают международные операции.

Вопрос “как?” в интернационализации розничной торговли — понятие сложное; в сущ­ности, он касается изменений в элементах комплекса маркетинга в ответ на условия деятельности на локальном рынке и включает методы выхода на рынок, к которым при­бегают ретейлеры для открытия магазинов за границей. Оба вышеозначенных аспекта будут рассматриваться в контексте международной экспансии fashion-ретейлеров.

Согласно предположению Спаркса (Sparks, 1996), используемые розничными продавца­ми стратегии интернационализации и методы выхода на международный рынок отражают существующие между ретейлером и его партнерами на данном рынке различия в степени прямого участия и контроля со стороны ретейлера, а также в отношении компетентности руководства и бизнес-идей. По аналогии, принятая стратегия интернационализации и вы­хода на рынок связана с местом принятия розничным продавцом решения относительно своего бизнеса, действующего в стране-хозяине (Dawson, 1993).

Тредгольд и Дэвис (Treadgold, 1988) обозначили ряд возможных стратегий в деятель­ности ретейлера, стремящегося попасть на международный рынок, и пришли к выво­ду, что способы выхода компании на рынок и проведения операций отражают наличие ресурсов для освоения внешнего рынка и степень оперативного контроля, который они хотели бы сохранить над зарубежными операциями. Осознавая, что высокий уровень контроля подразумевает стратегию, требующую больших затрат, а подход, связанный с малыми затратами, неизбежно влечет за собой потерю контроля, Тредгольд выделил три возможные стратегии развития зарубежных операций:

 

• стратегия высоких затрат / высокой степени контроля, принимаемая в основном ком­паниями с ограниченным опытом деятельности на внешнем рынке, достигается благо­даря: а) естественному росту; б) срочному приобретению; в) владению контрольным пакетом акций компании, действующей в настоящее время на внутреннем рынке;

• стратегия средних затрат / средней степени контроля, выполняемая обычно с помощью венчурного предприятия или начинания;

• стратегия низких затрат / низкой степени контроля, осуществляемая посредством соглашения о франчайзинге.

 

Выделенные Тредгольдом (Treadgold, 1991) темы наличия ресурсов, степени контро­ля, необходимого международному ретейлеру, и уровня его опыта на международном рынке торговли упоминаются в обзоре стратегий интернационализации розничной торговли Сальмона и Торджмана (Salmon, 1989). Их работа оказала огромное влияние на понимание стратегических подходов к интернационализации ретейлеров (Dawson. 1993; Sparks, 1996).

Сальмон и Торджман выделили три стратегических подхода к интернационализации ретейлеров — международные инвестиции, глобальный и многонациональный подхо­ды — и считают, что выбор стратегии зависит от особенностей торговли и внутренней компетентности компании.

Стратегия международных инвестиций подразумевает перевод капитала из одной страны в другую с целью приобретения частичного или полного пакета акций другой действующей компании. Обычно ретейлеры выбирают именно этот подход на ранней стадии участия в международной деятельности, чтобы:

 

• разносторонне развивать бизнес, обезопасив себя таким образом на случай финан­сового и политического риска;

• быстро завоевать долю рынка в странах, где естественное развитие сети торговых точек сопряжено с высоким риском и высокими затратами;

• получить торговые преимущества, присущие этому рынку.

 

По утверждениям Сальмона и Торджмана, данный тип стратегии международного развития предпочтут крупные розничные продавцы и самые различные ретейлеры внутреннего рынка (хотя это было не столь очевидно во время интернационализации ретейлеров продуктами питания в Великобритании (Burt, 1993; Wrigley, 1997; 1998)), которые готовы воспользоваться возможностями развития в других странах в основном через частичное или полное приобретение существующих сетей розничных магазинов и других торговых предприятий. В контексте розничной торговли предметами моды приобретение парижской группой LVMH таких компаний, как Christian Dior, Givenchy, Loewe, Christian Lacroix, Fendi, Kenzo, Guerlain и Gant, подчеркивает принятие ею стратегии международных инвестиций. Данный метод позволяет добиться распреде­ления корпоративного риска на несколько различных брендов, которые обслуживают несопоставимые потребительские сегменты. Следовательно, если конгломерат LVMH обнаружит, что какая-либо торговая марка выходит из моды, компания сможет ре­кламировать альтернативный бренд, что говорит о существовании альтернативного источника дохода.

Как правило, интернационализирующийся fashion-ретейлер попадает под прессинг двух противоречащих друг другу факторов, которым должен следовать: с одной стороны, необходимости приспособиться к условиям локального рынка ради полного удовлетво­рения нужд потребителей, а с другой — желания извлечь выгоду из экономии масштаба (Salmon, 1989). Согласно утверждению Левитта (Levitt, 1983) о всемирной конвергенции потребностей и предпочтений, ретейлеры следуют второй (по классификации Сальмона и Торджмана) — глобальной стратегии на основании имеющегося у них доступа к груп­пам покупателей с характерными чертами общего стиля жизни и потребительского спроса независимо от места жительства. Таким образом, глобальная стратегия подразумевает точное воспроизведение торговой концепции за границей и включает в себя стандартиза­цию комплекса маркетинга модных товаров и точное дублирование ассортимента товаров, методов общения, фирменного стиля, обслуживания и уровня цен во всех магазинах вне зависимости от их географического положения.

Обычно fashion-ретейлеры, прибегающие ко второй стратегии, характеризуются четко выраженным фирменным стилем и позиционированием на рынке товаров с маркой роз­ничной сети, а возможно, и уникальным ассортиментом товаров или торговым форматом. Компании, имитирующие стандартную маркетинговую стратегию, включают модные магазины общего характера, такие как Сар, дизайнерские компании Gucci, Prada и Kenzo и fashion-ретейлеров товарной специализации вроде Lacoste и Nike. Совокупность многих факторов: эксклюзивность продукции, влияние личности основателя (например, Лора Эшли в своей компании), взаимодействие между товарами и окружающей обстановкой в магазине — формирует отличительные особенности, влияющие на успех глобальной стратегии. Кроме того, Сальмон и Торджман подчеркнули важность интегрированной цепочки поставок и высказали предположение, что самые успешные глобальные fashion-ретейлеры оказывают значительное влияние на дизайн и стандарты качества продукции, чтобы управлять репутацией фирменного стиля и контролировать ее. Для международ­ного ретейлера чрезвычайно важна слаженность всех аспектов позиционирования, но до­биться ее можно только благодаря высокому уровню централизации. Поэтому успешные глобальные розничные продавцы из мира индустрии моды стараются централизовать принятие тактических и стратегических решений, а стандартизация их деятельности предусматривает экономию масштаба путем последовательного имитирования элементов магазинного формата, маркетинговых коммуникаций, разработки и совершенствования продукта и управления системами контроля. Желая содействовать развитию централи­зации, глобальные fashion-ретейлеры должны вкладывать деньги в компьютеризованное управление информационными системами, чтобы контролировать поток основного ка­питала и информации.

У централизации есть и недостатки, которые, как отметили Сальмон. и Торджман, связаны с отсутствием гибкости реакции на потребности локального рынка. Это может привести к неверной оценке тенденций рынка, потере мотивации, низкому уровню во­влеченности со стороны местного руководства, а также к опасности ассоциирования с конкретной специализацией, что делает компанию чувствительной к нападкам конку­рентов и изменению позиции потребителей.

Многочисленные исследования вопроса использования ретейлерами стратегий глоба­лизации в целом породили сомнения насчет жизнеспособности этого подхода в контексте ретейлинга. Вальдман (Waldman, 1978) доказывал, что различия, связанные с окружаю­щей обстановкой, как то: культура потребления, конкурентные условия, экономические и юридические ограничения — не позволяют ретейлеру добиться стандартизации ком­плекса маркетинга на ряде рынков. Мартенсон (Martenson, 1987) предполагает, что хотя ретейлер может установить общенациональный уровень воспроизведения основных ценностей и философии торговли, в то же время вряд ли у него получится достичь успеш­ного осуществления стандартизированного торгового подхода.

Третья стратегия интернационализации, названная Сальмоном и Торджманом много­национальной, стремится сохранить основную торговую концепцию или образ компании-ретейлера на географически разбросанных рынках, но в то же время применить формулу, помогающую соответствовать условиям локального рынка и ожиданиям местных потре­бителей. В качестве примера многонациональной розничной компании Сальмон и Тор-джман приводят С&А, которая во всех странах, избранных ею для ведения торговли, при­меняет одну основную стратегию: ассортимент компании состоит из недорогой мужской, женской и детской одежды. Вместе с тем на национальном уровне элементы комплекса маркетинга приспособлены к местным потребностям. В результате в каждой стране на­ряду с адаптированными к условиям местного рынка методами рекламы и продвижения товара компания неизменно предлагает собственный уникальный (свойственный данной компании) ассортимент товаров, свою политику цен и скидок.

В то время как С&А считается ретейлером, адаптировавшим свой комплекс пози­ционирования в стремлении максимально соответствовать национальным особенностям, Сальмон и Торджман, а позже Дюпуи и Прайм (Dupuis, 1996) признали, что сети фран­цузских гипермаркетов, размещенные по всей Европе, сумели адаптировать элементы комплекса маркетинга к региональному уровню и в большей степени — к уровню магазина. Это позволяет местным менеджерам проявлять гибкость в выборе товаров и корректи­ровании цен в ответ на воздействие ближайшей торговой среды. Стремясь реагировать на местные условия, многонациональные ретейлеры разрабатывают децентрализованные структуры управленческого контроля, основанные на четком разделении обязанностей, и в результате стратегические решения принимаются в компании-учредителе, а испол­няются — в стране-хозяйке. Тактические и оперативные решения передаются группам топ-менеджеров национального, регионального или местного уровня.

Передача власти местным сотрудникам предполагает наличие команды руководи­телей, способной распознать тенденции местного рынка и отреагировать на них, при­няв необходимые решения относительно комплекса маркетинга. Это может означать потерю централизованного контроля со стороны международного ретейлера, но тем не менее, как отмечают Сальмон и Торджман, фирмам удается сохранять на прежнем уровне контроль над оригинальными концепциями деловой деятельности посредством формальных и неформальных каналов связи, поручив, например, сотрудникам компании-учредителя координирование и руководство операциями на локальном рынке. В таких случаях передачу ретейлером власти центральной администрации можно счесть отчасти ограниченной.

В результате рассмотрения многонациональной стратегии Сальмон и Торджман сде­лали три принципиальных стратегических вывода.

Во-первых, объем инвестиций (включая время и финансовые ресурсы), необходимый для открытия нового магазина, изменения предложений согласно условиям местных рынков и найма способных выполнить свои функции руководителей, настолько существенен, что постоянно замедляет процесс воспроизводства форматов.

Во-вторых, вследствие методов приспособления многонациональные fashion-ретейлеры не получают выгоду из экономии объема — с точки зрения розничных продаж, закупок и рекламы — в той же степени, что и глобальные fashion-ретейлеры. Хотя те розничные продавцы, которые осваивают многочисленные территории в одной стране или регионе, могут извлечь пользу от эффекта масштаба производства на этих рынках.

В-третьих, на этот раз не в ущерб себе, благодаря многообразию рыночной вовле­ченности и деятельности многонациональные ретейлеры могут комбинировать методы ноу-хау и передовой опыт, приобретенный на зарубежных рынках во внутренних и между­народных деловых стратегиях.

Согласно прогнозам Сальмона и Торджмана, ожидается, что многонациональные ретейлеры:

•увеличат свой удельный вес на рынках, где международные закупки товаров сдержи­ваются из-за физических характеристик товаров, таких как размер или ограниченный срок пользования;

•будут существенно развиваться в отрасли пищевых продуктов и других товарных категориях, в меньшей степени зависящих от быстрой смены вкусов потребителей и особенностей стиля жизни.

 

По сути, эти розничные продавцы конкурируют с глобальной стратегией, способной достичь наибольшего темпа роста отчасти из-за увеличивающейся однородности групп потребителей во всем мире и однородности стандартов, содействующих распростра­нению товаров в разных странах. Ожидаемый рост популярности многонационального подхода среди ретейлеров, стремящихся удовлетворить спрос местных потребителей, поддерживая при этом (по возможности) экономию затрат и масштаба, предсказывает и Тредгольд (Treadgold, 1991).

В своей рецензии на типологию Сальмона и Торджмана, в частности относительно их вы­бора С&А в качестве классического примера многонационального ретейлера, Доусон (Dawson, 1993) отмечает следующее: “Хотя вышеуказанная компания и стремится привести комплекс маркетинга в соответствие с условиями местного рынка, любые изменения происходят в контексте корпоративной марки — четко определенной и единообразной в применении. Элементы идентификации торговой марки С&А, интерьер магазина, фирменные или корпо­ративные цвета совпадают во всех странах. На разных рынках товары могут отличаться типом и дизайном, но тем не менее наблюдается постоянство стиля и качества, иными словами — сохранение общего имиджа торговой марки С&А и их рыночного позиционирования. По­жалуй, любая передача власти носит оперативный и тактический характер, а существующая гибкость сдерживается предписывающей природой индивидуальности марки С&А”. Поэтому Доусон предложил доводы, доказывающие, что глобальную и многона­циональную стратегии можно считать не двумя отдельными и взаимоисключающими подходами к транснациональной экспансии, а континуумом, показывающим ту степень, до которой предложение fashion-ретейлера можно и нужно приспособить к потребно­стям зарубежного рынка. Данный континуум простирается между двумя крайностями — стандартной глобальной идентичностью и идентичностью, приспособленной к местным условиям. Положение ретейлера на этой шкале зависит от характера компании, ее зна­чимости как индивидуальной торговой марки на уровне корпорации и товара. Торговая марка, которая играет главную роль в идентификации розничного продавца и четко позиционируется в сознании фактического и потенциального покупателя, вероятнее всего будет придерживаться глобальной стратегии. Однако даже при такой предписы­вающей стратегии, существует возможность, что оперативные и тактические элементы позиционирования ретейлера можно изменить, чтобы соответствовать торговой среде зарубежного рынка. Таким образом, Доусон предложил “ослабить” классификацию Сальмона и Торджмана (Salmon, 1989), и тогда, если не воспринимать ее слишком буквально, она будет довольно объективно отражать реальность международной роз­ничной торговли.

 

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ КОММЕНТАРИИ

 

Догерти (Doherty, 2000) назвал fashion-ретейлеров самыми интернациональными, признав, что их международная экспансия значительно превосходит деятельность (на внешнем рынке) продавцов товаров из других отраслей. Несмотря на выдающееся положение fashion-компаний как международных торговцев, исследователи небреж­но отнеслись к изучению этой сферы, и наше понимание природы и отличительных особенностей интернационализации розничных продавцов из мира индустрии моды остается неполным.

Применение программы исследования интернационализации ретейлеров модных товаров, предложенной Эйкхерстом и Александером (The Internalization of Retailing, 1996), не только дает более четкое направление научно-исследовательской деятельности в данной области, но также высвечивает те многие стороны вопроса, с помощью кото­рых можно попытаться дифференцировать процесс деятельности fashion-ретейлеров в период интернационализации.

В заключение можно сказать, что интернационализация розничной торговли предме­тами моды характеризуется особым вниманием к использованию бренда как основной движущей силы завоевания внешнего рынка и почти полным отсутствием признаков снижения тенденции к дальнейшему расширению в ближайшем будущем.

 

ИСТОЧНИКИ

Alexander, N. UK retailers' motives for operating in the single European market / N. Alexander // Pro­ceedings, Annual Conference of the Marketing Education Group: Marketing Unity in Diversity. — 1994.-Vol. l.-P. 22-31.

Alexander, N. International Retailing / N. Alexander. — London: Blackwell, 1997.

Burt, S. Temporal trends in the internationalization of British retailing / S. Burt // The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research. — 1993. — 3(4). — P. 391-410.

Corporate Intelligence on Retailing. Clothing Retailing in Europe / Corporate Intelligence on Retai­ling. - London: C1G, 1997.

Crewe, L. United colours? Globalization and localization tendencies in fashion retailing / L. Crewe, M. Lowe // Retailing, Consumption and Capital. Towards the New Retail Geography / N. Wrigley, M. Lowe (eds). - London: Longman, 1996. - P. 271-283.

Dawson, J. The internationalization of retailing / J. Dawson // Retail Change. Contemporary Issues / R. D. F. Bromley, C. J. Thomas (eds). - London: UCL Press, 1993. - P. 15-40.

Doherty, A. M. Factors influencing international retailers' market entry mode strategy / A. M. Doherty // Journal of Marketing Management. - 2000. - 16. - P. 223-245.

Dupuis, M. Business distance and global retailing: a model for analysis of key success/failure factors / M. Dupuis, N. Prime // International Journal of Retail and Distribution Management. — 1996. — 24(11).-P. 30-38.

Fernie, J. The internationalisation of the high fashion brand: the case of Central London / J. Fernie, C. Moore, A. Lawrie, A. Ha\\svtorth // Journal of Product and Brand Management. — 1997. — 6(3).

Fernie, J. A tale of two cities: an examination of fashion designer retailing within London and New York / J. Fernie, C. Moore, A. Lawrie //Journal of Product and Brand Management. — 1998..— 7(5).

Hollander, S. C. Who are the multinational retailers? / S. C. Hollander // Multinational Retailing. — Michigan State University Press, 1970. - P. 14-53.

Jackson, G. I. British Retailer Expansion into Europe. Unpublished Ph.D. Thesis, UMIST, Manchester/ G. I. Jack­son. - 1976.

Johnson, M. Taking the English 'apple' to Spain: the Adams experience / M. Johnson, B. Allen // Interna­tional Journal of Retail and Distribution Management. — 1994. — 22(7). — P. 39.

Kacker, M. P. Transatlantic Trends in Retailing: Takeovers and Flow of Know-How/ M. P. Kacker. — Con­necticut: Quorum Books, 1985.

Levitt, T. The globalisation of markets / T. Levitt // Harvard Business Review. — 1983. — 16(3).

Lualaiainen, R. International expansion of an apparel retailer — Hennes and Mauritz of Sweden / R. Lua-

lajainen // Zeitschrift fur Wirtschaftsgeographie. - 1991. - 35. - Heft 1. — P. 1-15.

Lualajainen, R. Louis Vuitton Malletier — a truly global retailer / R. Lualajainen //Annals of the Japanese Association of Economic Geographers. - 1992. - 38(2). - P. 55-70.

Vtartenson, R. Is standardisation of marketing feasible in culture bound industries? / R. Martenson // International Marketing Review. - 1987. - 4(3). — P. 7-17.

MiHarg, K. European Market Entry Strategies of UK Clothing Retailers. Working Papers Series / K. McHarg, E. C. Lea, M. Oldroyd. - University of Sheffield, 1992.

Moore, C. La Mode Sans Frontiers? — The Internationalisation of Fashion Retailing. Working Paper, Institute for Retail Studies / C. Moore. — University of Stirling, 1997.

Moore, C. La mode sans frontiers: the internationalisation of fashion retailing / C. Moore //Journal of Fashion Marketing and Management. - 1998. - 1(4). - P. 345-356.

Moore, C. The strategic exploitation of new market opportunities by British fashion companies / C. Moore, R. Murphy //Journal of Fashion Marketing and Management. — 2000. — 4(1).

Murphy, R. The structure and organisation of UK clothing retailing / R. Murphy, M. Bruce // Journal of Fashion Marketing and Management. — 1999. — 3(3).

Salmon, W. J. The internationalisation of retailing / W. J. Salmon, A. Tordjman // International Journal of Retailing. - 1989. - 4(2). - P. 3-16.

Simpson, E. M. A conceptual model of strategic considerations for international retail expansion / E. M. Simpson, D. I. Thorpe // The Internationalisation of Retailing / G. Akehurst, N. Alexander (eds). - London: Frank Cass, 1996. - P. 16-24.

Sparks, L. Reciprocal retail internationalisation: the Southland Corporation, Ito-Yokado and 7-Eleven convenience stores / L. Sparks // The Internationalisation of Retailing j G. Akehurst, N. Alexander (eds). - London: Frank Cass, 1996. - P. 57-96.

Sternquist, B. International expansion by US retailers / B. Sternquist // International Journal of Retail and Distribution Management. — 1997. — 19(4). — P. 13-19.

The Internationalisation of Retailing / G. Akehurst, N. Alexander (eds). — London: Frank Cass, 1996.

Tordiman, A. European retailing: convergences, differences and perspectives / A. Tordiman //International Retailing. Trends and Strategies / P. J. McGoldrick, G. Davies (eds). — London: Pitman, 1995.

Tordjman, A. Internationalisation strategies of retail business. Commission of the European Communities, DC XXIII, Series Studies, Commerce and Distribution, 15 / A. Tordjman, J. Dionisio. — 1991.

Treadgold, A. The emerging internationalisation of retailing: present status and future challenges / A. Treadgold // Irish Marketing Review. - 1990/1991.- 5(2). - P. 11 -17.

Treadgold A. Dixons and Laura Ashley — different routes to international growth / A. Treadgold // Inter­national Journal of Retail and Distribution Management. — 1991. — 19(4). — P. 13-19.

Treadgold A. Forces promoting internationalization / A. Treadgold, R. L. Davies // The Internationalisa-tion of Retailing. - Oxford: OXIRM/Longman, 1988. - Chapter 1. - P. 9-19.

Waldman, C. Strategies of International Mass Retailers / C. Waldman. — New York: Praegar, 1978.

Whitehead, M. International franchising — Marks and Spencer: a case study / M. Whitehead // Interna­tional Journal of Retail and Distribution Management. - 1991. - 19(2). - P. 13-19.

Williams, D. E. Motives for retailer internationalization: Their impact, structure and implications / D. E. Wil­liams //Journal of Marketing Management. - 1992. - 8(3). - P. 269-285.

Wrigley, N. British food retail capital in the USA — Part 2. Giant prospects / N. Wrigley // International Journal of Retail Distribution Management. - 1997. - 25(2-3).

Wrigley N. Market rules and spatial outcomes / N. Wrigley // Regions, Regulations, and Institution: To­wards a New Industrial Geography / T. Barnes, M. Gertler (eds). — London: Routledge, 1998.

 

ГЛАВА 6

 

РОЗНИЧНЫЙ МАРКЕТ БРЕНДОВ В ИНДУСТРИИ МОДЫ

 

Билл Вебб

 

 

ВВЕДЕНИЕ

XXI век может стать свидетелем ухода в анналы истории таких розничных маркетологов как Cordwainers или Fletchers. В настоящее время они все еще с нами, хотя средний срок их пребывания в должности менее полутора лет, и многие специалисты предсказывают, что зловещее предзнаменование уже близко. В настоящей главе рассматриваются роль и будущее розничного маркетинга потребительских товаров и услуг. Мы не задавались целью проведения всестороннего обзора последних инициатив и методов в области мар­кетинга, который традиционно предлагается в современной литературе, а лишь пытаем­ся найти основную причину непрерывного существования особой функции розничного маркетинга и выяснить, в чем суть и истоки этой причины.

В главе рассматриваются следующие вопросы:

 

• изменения в характере потребительского спроса;

• реакция ретейлера на определенном отрезке времени;

• выводы касательно розничного маркетинга бренда.

 

Основное внимание мы сосредоточим на Великобритании, но иногда будем приводить примеры и из международного опыта.

Идея маркетинга преобладала в мышлении розничных торговцев второй полови­ны XX века. Согласно ей, увеличение выбора товара означало одно: для успеха роз­ничной компании необходимо определить, оценить и понять свой рынок и сделать в определенном сегменте уникальное торговое предложение, которое давало бы определенной группе покупателей больше добавленной стоимости, чем любая другая альтернатива. Это был шаг вперед по сравнению с предыдущей эрой продаж, когда ретейлеры просто поставляли на рынок продукцию, изготовленную как никогда деше­во и рационально, в соответствии с высокими стандартами качества на современных автоматизированных заводах-изготовителях, и ждали, когда покупатели выстроятся за ней в очередь.

Расположение магазина поближе к месту, где живет или совершает покупки боль­шое количество целевых покупателей, считалось наиболее выгодным (“Три ключа к успеху в розничном маркетинге — это местоположение, местоположение и место­положение”), потому что, как утверждали многие ретейлеры, в таком случае магази­ны самостоятельно занимаются вопросом сбыта, а значит, отпадает необходимость в маркетинге. Некоторые помимо местоположения использовали дополнительные элементы так называемого комплекса розничного маркетинга (например, товар, цена, люди и продвижение).

Англо-американский процесс стал хрестоматийным примером для маркетинга по­требительских товаров. В результате были созданы многочисленные методы выявления конкретных групп, начиная с ABCJs и заканчивая недавними Dinkies и Yuppies, и вско­ре рынок заполонило изобилие убедительных средств и программ от Tiger Tokens или Greenshield Stamps до недавних “Компьютеры для школ” и систем дисконтных карточек. Вначале они распространились в Западной Европе и Британском Содружестве, а недав­но — и в развивающихся странах Восточной Европы, Азии и Южной Америки. Это по­всеместное изобилие способствовало развитию мирового потребительского общества, а в итоге результаты превзошли самые смелые ожидания людей, которые восстанавливали разрушенные экономики после Второй мировой войны.

Как бы ни классифицировались маркетинговые мероприятия (заказная реклама / вну­треннее рекламирование, подталкивающий/притягивающий маркетинг, реклама/про­движение), все они неизменно наделены общими решающими факторами:

 

• они возникают благодаря владельцу торговой марки или распространителям и ставят задачу привлечения большего количества покупателей к бренду или в магазин;

• предполагают, что потенциальный потребитель знает о товаре меньше, чем они, и при­нимает решения о покупке в рамках ограниченного и управляемого рынка.

 

Однако, как подтвердит любой политик или спортсмен, именно тогда, когда, казалось бы, все хорошо закончилось, вдруг происходит непредвиденная перемена, предвещающая кардинальное изменение.

Вначале нужно задать несколько основополагающих вопросов.

 

• Если каналы дистрибуции потребительских товаров и услуг будут обходить стороной реальные магазины, как это повлияет на маркетинговую концепцию, в соответствии с которой расположение магазинов играет ключевую роль?

• Если места расположения частично “заново созданы” для новых целей, насколько маркетинговые дисциплины актуальны для этих задач и мероприятий?

• Если потребители будут лучше образованы, станут более циничными по отношению к различного рода обращениям средств массовой информации и научатся самостоя­тельно находить нужные им сведения по каждому аспекту жизни, какая роль останется за воздействием через информацию?

• Насколько реально для большинства локальных брендов достичь конкурентного преимущества на международном рынке, применяя традиционные маркетинговые методы?

• Если в центре торговой деятельности находится индивидуальный покупатель, то все подразделения организации должны принимать участие в процессе удовлетворения потребителя; если маркетинг — обязанность каждого, то никому конкретно эта функ­ция не принадлежит. Объясняет ли подобная точка зрения, почему у многих успешных розничных компаний нет директора по маркетингу в совете директоров и почему существует такая быстрая реорганизация среди специалистов службы маркетинга в других сферах розничной торговли?

 

Однажды поставщики осознали, что им необходимо не просто продавать, а позициониро­вать товары, и тогда получила развитие концепция управления брендом, а с ней и идея, что маркетинг должен гармонично управлять другими функциями торговли. В 1970-х и 1980-х годах наблюдался рост крупных отделов сбыта и развитие так называемых стратегических маркетинговых планов во многих британских компаниях розничной торговли. Автор сам был назначен на первый маркетинговый пост в ведущей розничной компании модных товаров в 1970-х. В течение 1990-х мы были свидетелями фрагментации потребительского рынка и появления новых технологий, которые вышли за пределы круга обязанностей (а часто и понимания) отделов маркетинга розничной торговли. В результате функцию маркетинга оттеснили на второй план. Акцент сместился с продвижения товара на привлечение и удержи­вание потребителя. Решения относительно ассортимента товаров, ценообразования, дизайна магазина считаются слишком важными, чтобы поручать их принятие отделу маркетинга.

Сегодня многие функции маркетинга выполняются с помощью различных информацион­ных технологий, некоторых оценочных функций и дополнительно введенных факторов.

Более того, поскольку возрос темп изменений, акцент на исследовании и стратегии часто рассматривается как сдерживание нововведений. Возросшее число ретейлеров, управляе­мых частными акционерными компаниями в Великобритании, диктовало малозатратную основу и более быстрый возврат капиталовложений, чем того требовали выводы, сделанные на основе многочисленных изысканий.

 

 

НОВЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ

 

Существование массового рынка с однородными группами потребителей всегда было отчасти мифом.Тем не менее в ранние годы истории существования общества потребления люди с готовностью поступались индивидуальными предпочтениями и личными услугами ради доступной высококачественной продукции.

Достаточно было предоставить клиентам сведения о товарах, объяснить характерные особенности последних и убедить людей, что продукция соответствует их потребностям. За исключением нескольких специализированных секторов.

Современный потребитель совершенно иной. Общество меняется быстрее, чем когда-либо ранее. Современное общество Великобритании характеризуется определенными четко выраженными особенностями:

 

• инертное, стареющее, но более здоровое население;

• увеличение количества, но уменьшение размеров семей;

• увеличение числа работающих женщин, но часто — неполный рабочий день;

• браки заключаются в более зрелом возрасте и чаще;

• заработки под угрозой, но больше неожиданных доходов, особенно в виде наследства;

• больше путешествий, выше спрос на хороший досуг;

• меньше технофобии, широко распространена компьютерная грамотность;

• снижение доверия к традиционным (номинальным) представителям власти.

 

Все вышеперечисленное имеет непосредственное отношение к дистрибуции по­требительских товаров и услуг, а следовательно, и к будущему розничного маркетинга. Поскольку эти особенности достаточно подробно изложены в документах, и особенно — центра Хенли, мы не станем заниматься их детальным изложением. Подчеркнем лишь некоторые из наиболее важных представлений.

Источник: Marketing Society, 1997.

 

Рисунок 6.1. Маркетинг с позиции Маркетингового общества

 

•Сегодняшние потребители фактически не поддаются классификации, хотя их возраста­ющее разнообразие и влечет создание все более сложных психографических моделей сегментации для деления потребительской аудитории на категории. Покупательское поведение современной женщины подвержено влиянию поколения, представитель­ницей которого она является; достигнутого ею (возможно, во второй или третий раз жизненного этапа; ее дохода и образа жизни; позиции эталонной группы и чертах ее характера — в отличие от прошлых лет, когда влияние сверстников формировал: стереотип и покупательница была вынуждена следовать стереотипам. Сегодня она как никогда ощущает свободу и право быть собой, хотя одновременно и осознает свою неуверенность и уязвимость в новой роли. В результате наши современницы больше, чем когда-либо ранее, проявляют индивидуальность. Покупательница хочет держать под контролем свою жизнь и приобретает товары и услуги, которые способствуют ее неповторимости. Она чувствует себя особенной. Современная семья уже больше не единая ячейка, а мобильное сообщество для не зависящих друг от друга лично­стей со своими собственными телефонами, телевизорами и компьютерами, ключами от входных дверей, временем приема пищи (и меню), стилями в одежде, друзьями и ценностями. Неудивительно, что число домов с одним жителем за последние 25 лет удвоилось.

•Появляется все больше подтверждений того, что потребитель отвергает массовую продукцию и магазины-клоны, выбирая из множества подходящий именно ему. Основной причиной применения методов маркетинга, основанных на результатах ис­следований, долгое время служило уменьшение риска и поиск приемлемого сегмента “неприхотливой массовой аудитории”. Таким образом, можно сказать, что маркетинг сам замедлял нововведения и частично нес ответственность за последующий отказ потребителя от традиционных товаров и услуг.

•О возросшей индивидуализации современного покупателя свидетельствует упадок многих организаций — от профессиональных союзов до политических партий, церк­вей или кооперативных обществ розничных предприятий. В то же самое время люди выражают потребность в безопасности и общности, собираясь в группы (“племена”), будь то болельщики футбольного клуба “Арсенал”, наблюдательный комитет местной общины или посетители компьютерного клуба. Интернет доказал свою способность объединять единомышленников даже на международном уровне. Довольно эффек­тивно справляются с той же функцией, не только удовлетворяя, но и не менее удачно используя ту же потребность, и бренды (вроде Burberry, Prada или Ben Sherman) — становясь символической формой одежды “гопников” и других групп. (Этот вопрос будет обсуждаться в следующей главе.)

•Покупатели также выражают свои предпочтения относительно потребностей, свя­занных с домом, отдыхом, работой и самореализацией; они демонстрируют разное покупательское отношение и поведение в зависимости от ситуации, в которой на­ходятся в данное время. Как сказал Гэвин Альдред, бывший управляющий New Look:

“Покупатель готов приобрести и наш компакт-диск, и блузку. Если честно, я больше не стараюсь понять, почему люди покупают то, что покупают” (Aldred, 1998).

•Заметно — как никогда ранее — возрос уровень образованности потребителей, обогащен­ный, что еще важнее, накопленным опытом знакомства двух поколений со средствами распространения рекламы, прессой, радио и телевидением. Покупатели стали мудрее: они распознают различные маркетинговые стратегии и программы в ходе продажи. СМИ нравится показывать любую форму эксплуатации потребителя (особенно розничными предприятиями и турфирмами), а те в свою очередь проявляют большую готовность воспользоваться услугами новых, альтернативных, часто международных поставщиков, если видят более выгодное предложение. Отсюда рост таких торговых предприятий, как Easy Jet, Amazon.com и самого успешного ретейлера в мире — eBay.

•Покупатели более чем когда-либо ранее уверены в своей способности самостоятельно решать проблемы. Они сами справляются с написанием завещания (на бланках, при­обретенных у W. H. Smith), лечением недугов (препаратами, приобретенными в ASDA), выбором и резервированием поездки на время отпуска (в Expedia или Airline Network), организацией незапланированной вечеринки (благодаря любезности Marks & Spencer) и даже с поиском партнера через Интернет. Если покупатели не умеют делать что-либо, они записываются на вечерние курсы или пытаются найти подсказку в глобальной сети. В годы правления Маргарет Тэтчер в Великобритании родилась уникальная культура самопомощи, выдержавшая испытание временем и после смены власти.

• Многие люди ценят дополнительное время (и физическую энергию) больше, чем до­полнительные деньги: по данным опроса о потребительском доверии, проведенного Ассоциацией Курта Сальмона в 1998 году, 53 % респондентов заявили, что пред­почли бы иметь больше времени, нежели денег. Наши современники стремятся, как правило, увеличить свою производительность, чтобы вместить больше деятельности и опыта в отрезок жизни средней продолжительности. “Хочу СЕЙЧАС!” стало лозун­гом сегодняшнего потребителя. Дети не понимают, почему на приготовление ужина в микроволновой печи уходит две минуты, если на упаковке написано: “Моментально”. Компания Procter & Gamble изобрела в пищевой промышленности правило 20/20: 20 минут уходит на покупку еды и 20 минут — на ее приготовление. Такие ведущие ретейлеры, как Tesco (Metro и Express) и Sainsbury (Central и Local), увеличили долю рынка и прибыль за счет возвращения людям времени в обмен на более высокие цены и разницы между покупной и продажной ценой. Starbucks превосходно продает не столько кофе и булочки, сколько предложение “Перекуси за 1 5 минут”.

•В мебельной отрасли IKEA все смела на своем пути, предложив мгновенную моду для дома, в то время как традиционные поставщики мебели вроде Queensway, Maples и Waring & Gillow (теперь уже вне игры) продолжали принимать взносы покупателей и доставляли готовую мебель 6—8 недель спустя. В секторе моды значительная часть независимых производителей по-прежнему полагают, что заказы будут выполнять­ся в течение полугода. Компании быстрой моды, такие как Zara, Hennes & Mauritz и Topshoр, стремятся со