Так где же осуществлять сорсинг: на локальном или международном рынке.

 

Ответ на этот вопрос зависит от стратегии. Если ее цель состоит в достижении мак­симально низких затрат, вам нужно делать закупки у поставщика, способного посо­действовать в этом. Вопрос — имеет ли значение, в какой части мира находится такой поставщик?

Пожалуй, если вы просто устанавливаете договорную цену, на которую поставщик со­гласен, и составляете графики поставок, обязательных к соблюдению, его географическая удаленность от вас не принципиальна. Тем не менее в подобной ситуации ваши отноше­ния наверняка будут сопряжены с большей неопределенностью и повышенным риском. Например, не так-то просто добраться до поставщика, если тот находится за полмира от вас, а руководители завода не говорят на вашем родном языке и не придерживаются производственных принципов, которые соблюдает ваш местный поставщик (но от него вы отказались, поскольку сумели достичь — хоть и на бумаге — снижения стоимости). Не менее сложно будет предугадать перебои в поставках по причине забастовок, цунами, конфискации товара на таможне, споров о тарифах, несчастных случаев в открытом море, простоев и различного рода производственных проблем или преодолеть их последствия. Управлять делами на расстоянии всегда тяжелее, даже в век Интернета и современных систем передачи информации. Как сказал мне один руководитель предприятия, теперь действительно проще, быстрее и дешевле сообщать об ошибках, тем не менее по-прежнему требуется время на их исправление, потому что это предпочтительно осуществлять при личной встрече. Поэтому, возможно, фактор расстояния все же не стоит сбрасывать со счетов (Cairncross, 1998).

С другой стороны, если ваша стратегическая задача — отвечать требованиям потреби­телей и таким образом обеспечивать себе получение обоснованной прибыли, то, вероятно, стоит предпочесть осуществление закупок на локальном рынке, а значит, и поставщиков искать ближе к рынку: это позволит быстрее реагировать на новые тенденции. Логика в данном случае заключается в следующем: высокие издержки компенсируются более коротким сроком выполнения нового заказа по причине значительно более быстрой по­ставки продукции. Следовательно, если время — важная составляющая процесса дости­жения конкурентного преимущества, было бы разумно пойти на компромисс. Вероятность возникновения различного рода вопросов снижается за счет регулярного общения с мест­ным поставщиком. Поэтому установление подобных отношений может способствовать повышению вашей конкурентоспособности.

Однако на каждый из вышеприведенных доводов вы можете выдвинуть противопо­ложный, но равноценный аргумент и оказаться правым, описывая конкретные обстоя­тельства. Вот почему вызывает сомнения коллективное принятие решений, практикуемое на многих розничных предприятиях. Предположим, что где-то, скажем, на бизнес-мероприятии или в дружеской компании в лондонском винном баре Corks, собирается группа примерно из 20 байеров. Нетрудно догадаться, что неминуемо зайдет речь о том, чем они занимаются, насколько хорошо идут дела, сколько они получают, как замечательно прошла последняя командировка во Вьетнам или Бангладеш и т. п. Между делом на таких встречах они могут проболтаться (хотя сам факт возможности подобного любым из них будет отрицаться), у кого они за­купались, сколько заплатили, насколько плох или хорош тот или иной поставщик и с кем из них вовсе не стоит связываться. Многие ретейлеры говорят об уменьшении вложений в запасы с целью увеличения размера своей прибыли. Но почему никто не задумывается о возможности стать асом в своей области, стараясь лучше понять и максимально удо­влетворить потребности своих клиентов? Никакой серьезной маркетинговой составляю­щей! Впрочем, описание их стратегии существует: уловить тенденцию, купить как можно дешевле и пытаться все успешно распродать. Но если все станут действовать таким же образом и ретейлеры с аналогичным продуктом заполонят главные улицы городов, то по­купателю ничего другого не останется, как делать выбор на основе единственного крите­рия — цены. К сожалению, всеобщая приверженность инстинктивным методам снижения издержек и цены остается по-прежнему актуальной для большинства и влечет серьезные последствия для других заинтересованных сторон всего процесса: поставщиков, акцио­неров, а в конечном счете — и ретейлеров. Это призыв к изменению стратегии. Если от­расль моды предлагает перемены, то почему так много организаций розничной торговли не обращают внимания на очевидное широко распространенное заблуждение?

Теория айсберга издержек и возможностей

За последние 15 лет возросла популярность проведения сорсинга за границей, который рассматривается как один из способов снижения затрат. Однако при организации поиска поставщиков за рубежом не всегда учитываются ключевые для процесса принятия реше­ний факторы. В результате подобной недальновидности многими остается незамеченным целый айсберг издержек (отдельные рассматриваются в моем исследовании 1998 года (Hines, 1998)), подводная часть которого включает ряд скрытых, часто осознанно игно­рируемых затрат (что становится очевидным, если взглянуть со стороны). Но эти скрытые издержки порой оказываются значительными. Более того, нередко они вовсе утаиваются либо не фиксируются как единицы складского хранения (ЕСХ). К издержкам такого рода (примеры некоторых выборочно показаны в приведенной ниже модели) относятся закупка и время менеджеров, потраченное на приобретение и мониторинг или на исправление ошибок. Еще большее значение имеют упущенные продажи по причине нарушений сво­евременности и комплектности поставок (из-за путаницы в размерах, стилях, цветах) — факторы, которые едва ли вообще когда-нибудь учитываются.

 

Закупки

 

Многие байеры модных товаров проводят длительное время в заграничных команди­ровках в поисках новых товаров (что вполне объясняет, почему затраты для них так существенны) — по два и более месяцев в году. В расходы включают стоимость авиа­билетов, телефонных звонков, гостиничные счета, затраты на проживание, не говоря уже о человеческом факторе, измеряемом разрушенными отношениями, одиночеством и усталостью, что неизбежно сказывается на текучести кадров. Кроме того, если сопо­ставить временные издержки с доходами от размещенных заказов, то порой затраты на снабжение оказываются чрезвычайно высокими, значительно превышающими ука­занную в счете-фактуре закупочную цену — вероятно, единственную из статей расходов, которая оценивается. Следовательно, затраты на осуществление закупок имеют все шансы так навсегда и остаться неучтенными в себестоимости товара. Как правило, по­добные издержки относят к категории накладных расходов крупных организаций. Более того, такие затраты, если они вообще учитываются, чаще всего списываются на другую продукцию или произвольно распределяются среди товаров, к которым никакого от­ношения в принципе не имеют.

 

Время менеджера

 

Менеджеры тратят время на общение с поставщиками до, во время и после совершения покупки. Количество задействованных менеджеров и затраченного времени может быть значительным. На большинстве розничных предприятий имеются целые команды таких специалистов, координирующих сделки с поставщиками за границей. Группы менедже­ров часто посещают производства с целью контроля и планирования технологического процесса, устранения проблем и повышения эффективности. Затраченное время также не всегда учитывается в себестоимости товаров, на которые был израсходован этот ресурс.

 

 

Цена упущенных возможностей

Безусловно, наиболее серьезной издержкой и, возможно, самой большой частью айс­берга является цена упущенных возможностей продажи. Если товаров не оказывается в магазине в тот момент, когда покупатель желает их приобрести, продажа не состоится. Но не факт, что наконец прибывшие на ваш склад товары — пусть даже с самой низкой себестоимостью — спасут положение.

Согласно теории поведения, потребитель может заменить один товар другим, но на прак­тике в рамках одного розничного магазина это не всегда возможно. Иногда заменой то­вара вы непреднамеренно способствуете росту продаж ваших конкурентов. В этой части айсберга закупка у иностранных поставщиков для вас невыгодна. Местные поставщики находятся ближе к вашему рынку, и даже если произойдет небольшая задержка в про­изводстве, она совсем не обязательно приведет к несвоевременности или некомплект­ности поставки. А вот из-за задержки в производстве за границей, вероятнее всего, дата

отгрузки будет сорвана; могут потребоваться радикальные меры по осуществлению перевозки товаров авиатранспортом, значительно увеличивающие ваши издержки — те самые, которые не включаются в стандартную розничную цену. Как показывает практика, на доставку от дальневосточного поставщика требуется 8-12 недель, из Великобритании на это же уйдет 4-6 недель и примерно на неделю больше — из Марокко, Португалии, Египта и Восточной Европы.

На рисунке 2.1 изображен айсберг издержек, а также области, в которых поставщики Великобритании могли бы потенциально создать конкурентное преимущество: если из­держки айсберга для поставщика из Великобритании менее существенны, чем для ино­странного поставщика, то логично было бы предположить, что первый может использовать сильные стороны, недоступные второму.

Теория айсберга предлагает несколько возможностей, позволяющих поставщикам с ло­кальных рынков или из близлежащих стран добиться конкурентного преимущества перед более далеким иностранным поставщиком. В определенных обстоятельствах целесо­образнее осуществлять закупки на локальном рынке, то есть — в своей стране.

Однако не сам айсберг, а его размер определяет относительное преимущество: в неко­торых случаях айсберг существует, но его недостаточная глубина не позволяет поставщику из Великобритании воспользоваться им. Чем прочнее отношения между поставщиком и ретейлером в Великобритании, тем менее вероятно появление крупного айсберга, ко­торым может воспользоваться альтернативный поставщик, и наоборот.

 

 

 

 

Операционные издержки, как правило, представлены двумя основными составляю­щими (Clemens, 1993):

 

Операционные издержки = издержки координирования + операционный риск.

 

Издержки координирования связаны с обменом и передачей информации и ее исполь­зованием в процессе принятия решения. В частности, при принятии решений о поиске поставщиков и закупках это информация о товаре, цене, наличии на складе, проектных изменениях, погрузке и т. д.

Операционный риск — издержки, понесенные по причине уклонения других сторон от выполнения своих обязанностей, например в случае просрочек по доставке, низкого ка­чества товара или поставки товара неверного количества, цвета или модели (табл. 2.2).

 

 

Источник:Hines, 2005.

 

Таблица 2.2, Операционные издержки

 

В литературе по операционным издержкам рассматриваются следующие три вопроса: 1) характер активов; 2) неопределенность; 3) рынки и иерархии (Grover, 2003).

Специфичность активов подразумевает, что они могли быть приобретены для опреде­ленного контракта и не подлежат передаче для осуществления других сделок. Например, поставщик может купить конкретный станок по пошиву одежды для конкретного ретейлера. и вне этого контракта данный станок не имеет никакой или почти никакой ценности.

На практике доводится сталкиваться с двумя типами неопределенности: по причине внешних факторов, например из-за изменений в технологии, вызывающих моральный из­нос оборудования, и неустойчивости спроса (объема и ассортимента), — которые могут быть спровоцированы изменениями тенденций в моде.

Наконец, рынки и иерархии рассматривают: 1) способность рынков координировать спрос и предложение; 2) вопросы управления. Например:

 

• Разумно ли рынок распределяет ресурсы в части «закупщик — поставщик»?

• Можно ли контролировать эти потоки вне зависимости от того, кто является владель­цем цепочки создания стоимости?

 

Прежде чем мы приступим к рассмотрению двух вышеозначенных вопросов, необ­ходимо подробнее ознакомиться с понятием «совокупная стоимость владения», так как непосредственно на нее и влияют

операционные издержки закупщика.