Взаємозв’язок загальних і конкретних функцій менеджменту

Реалізація будь-яких конкретних функцій, які відображають процес, об'єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, здійснюється шляхом застосування загальних функцій, тобто планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Взаємозв’язок загальних та конкретних функцій менеджменту та їх місце у процесі управління працівниками показано на рис. 4.2.

 

 

Рис. 4.2. Функції менеджменту: взаємозв’язок та місце у процесі управління

 

Загальні функції з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише у процесі управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції набувають відповідного змісту тоді, коли вони беруть участь у реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, моти­вування, контролювання та регулювання можна вважати загальними (основними), оскільки будь-яка інша управлінська діяльність буде здійснюватись шляхом послідовного їх застосування, а саме:

- планування процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності;

- організування процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності;

- мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об’єкту, виробничо-господарську діяльність;

- контролювання процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності;

- регулювання процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності.

Дослідження взаємозв'язку функцій дає можливість удосконалювати управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати зайві ланки, бюрократичні перепони, опір перемінам. Характеристика взаємозв’язку конкретних та загальних функцій менеджменту наведена у табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Реалізація конкретних функцій менеджменту через загальні (приклад)

Конкретні функції менеджменту	Реалізація конкретних функцій менеджменту шляхом застосування загальних
Управління зовнішньо-економічною діяльністю (ЗЕД) підприємства	1) Планування ЗЕД. 2) Організація служб та підрозділів на підприємстві, що займаються ЗЕД (відділ ЗЕД, експортний відділ, імпортний відділ, міжнародне рекламне агентство), набір спеціалістів відповідної кваліфікації тощо. 3) Мотивування працівників, що займаються ЗЕД. 4) Контролювання результатів роботи в сфері ЗЕД (ефективність здійснення ЗЕД, кількість рекламацій, скарги клієнтів, досягнення встановлених цілей тощо). 5) Регулювання полягає в усуненні виявлених у процесі контролювання відхилень, недоліків, збоїв.

 

Тема 5. ПЛАНУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

5.1. Сутність та види планування зовнішньоекономічної діяльності

Під ПЛАНУВАННЯМ зовнішньоекономічної діяльності слід розуміти вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації у сфері зовнішньоекономічної діяльності. З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Фахівці виділяють два види планування зовнішньоекономічної діяльності (рис. 5.1): стратегічне та тактичне. Останнє в американському менеджменті називають плануванням реалізації стратегії [110].

Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності включає установлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стра­тегічних альтернатив, вибір стратегії. Тактичне планування зовнішньоекономічної діяльності є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою досягнення виконання місії організації.

 

 

 

Рис. 5.1. Види планування зовнішньоекономічної діяльності та їх взаємозв’язок

 

5.2. Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності

 

Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності полягає у розробленні стратегії (рис. 5.2). В свою чергу стратегія — це курс розвитку фірми, що відображений у всебічному комплексному плані, який призначений для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності включає згідно з позицією американсь­кого дослідника Пітера Лоранже:

- розподіл ресурсів (фондів, техно­логій, досвіду, управлінських талантів тощо);

- адаптацію до зовнішнього середовища — покращання стосунків з оточенням;

- внутрішню координацію — відображення сильних і слабких сторін організації;

- усвідомлення організаційних стратегій — формування організації, яка буде спроможна вчитись на минулих стратегічних рішеннях.

 

 

Рис. 5.2. Схематична модель стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності

Прикладне значення мають пропозиції в галузі стратегічного планування, запропоновані Месконом, Альбертом і Хедоурі. Ці автори вважають, що стратегічне планування повинно здійснюватись у спеціальному плановому відділі з невеликою чисельністю (близько 5-10 чол.) і розроблені стратегії повинні розглядатись на нарадах вищого керівництва один раз в рік.

Розглянемо складові процесу стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності більш ретельно.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об’єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. МІСІЯ – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Роль місії організації допомагає зрозуміти рис. 5.3 [32, с. 96].

Місія організації може охоплювати такі напрями, як:

- турбота про працівників;

- турбота про виробництво;

- політика зростання та фінансування фірми;

- технології, які використовуватимуться у виробництві;

- методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне проголошення переконань та цінностей.

Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд було забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом. Подібну місію виконує в Україні Авто ЗАЗ, а в Росії – Авто ВАЗ. Місією “Мотороли” є гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни. Місією “Дженерал Електрікс” є забезпечення кращого життя.

 

 

Рис. 5.3. Роль місії організації

ЦІЛІ організації формуються згідно схеми на рис. 5.4 [3, 92, 110].

 

 

 

Рис. 5.4. Схема формування цілей організації у сфері зовнішньоекономічної діяльності

 

Огляд можливих цілей організації за напрямками представлено на рис. 5.5.

 

 

 

 

Рис. 5.5. Огляд можливих цілей організації у сфері зовнішньоекономічної діяльності

При формуванні системи цілей зовнішньоекономічної діяльності слід пам'ятати про те, що вони повинні бути:

- конкретними і підлягати вимірюванню;

- охоплювати усі рівні організації (ієрархічні);

- різної тривалості (довгострокові — 5 років і більше; середньострокові — 1-5 років, короткострокові — до 1 року);

- досяжними та зрозумілими;

- взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо [3, 17, 34, 44, 92, 110].

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться шляхом дослідження факторів, представлених на рис. 3.4. При цьому важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактору. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою. Максимальні величини балів за факторами можуть складати: економічні — 20 балів; політичні — 10 балів; ринкові — 23 бали; соціальні – 8 балів; технічні та технологічні – 12 балів і т. д.

Окремо можна оцінювати позитивний або негатив­ний вплив. На засадах отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викори­стання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства. Приклади сильних та слабких позицій організації представлено на рис. 5.6.

 

 

Рис. 5.6. Характеристика сильних та слабких сторін організації

 

 

Однією із найпоширеніших методик, які використовуються для оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища організації є SWОT–аналіз (strength сильні боки, weakness – слабкі боки, opportunities - можливості, threats - загрози), який полягає у визначенні сильних та слабких боків організації (див. рис. 5.6), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (табл. 5.1), визначенні експертним способом сили та вагомості їхнього впливу на діяльність організації. Далі необхідно порівняти інтегральні показники за кожною з парних комбінацій (рис. 5.8) і врахувати їх при розробці стратегії організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, що закладений у матриці SWОT (див. рис. 5.8).

Таблиця 5.1