Шанси та загрози зовнішнього середовища

Можливості (opportunities)	Загрози (threats)
· Обслуговування додаткових груп споживачів; · сприятливі зміни в законодавстві; · самозаспокоєність ключових конкурентів; · швидке зростання ринку; · тенденція до розвитку економіки; · соціально - політична стабільність; · вихід на міжнародний ринок; · позитивні для підприємства зміни смаків споживачів.	· Інфляція; · загроза виникнення нових конкурентів; · тенденції до рецесії; · негативні демографічні, соціально - політичні зміни; · несприятливі зміни у законодавстві; · втрата частини цільових споживачів; · зростання збуту товарів-замінників; · технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства.

 

 

	Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище	Стан організації	Можливості	Загрози
Сильні боки	Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз
Слабкі боки	Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації

Рис. 5.8. Матриця вибору стратегії організації відповідно до SWОT-аналізу

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності. Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносно майбутнього розвитку об’єкта. Класифікацію методів прогнозування наведено на рис. 5.9.

 

 

Рис. 5.9. Класифікація методів прогнозування

 

Розглянемо ретельніше зміст методів прогнозування.

ФОРМАЛЬНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ включають кількісні і якісні методи.

Кількісні методи:

1. Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об’єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. В основі цього методу покладено наявність тенденцій розвитку об’єкта, а його недоліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.

2. Барометричні методи. На відміну від методів прогнозної екстраполяції, які базуються на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, барометричні методи ґрунтуються на передбаченні майбутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Такі методи базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рівень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвитку конкретних економічних сфер.

3. Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають встановлення зв’язку (кореляції) між певними величинами. Наприклад, підприємство намагається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вартості ресурсів, їх співвідношення, виробничих потужностей, рівня попиту тощо.

Якісні методи:

1. Індивідуальні оцінки. Базуються на передбаченні певних подій окремим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогнозування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досвіду, знань чи під впливом поєднання вищезгаданих чинників.

2. Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців певного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливостей формування експертних оцінок виділяють такі методи:

- “мізкова атака”. Базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішення щодо найоптимальнішого шляху розвитку об’єкта прогнозування;

- метод “Дельфі”. Характеризується певними особливостями групової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статистичної пріоритетності прогнозів експертів;

- опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів;

- оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених спеціалістів зі збуту, торгівельних посередників тощо;

- оцінки журі. Базується на поєднанні та усередненні думок експертів – членів журі (ради, комісії тощо).

НЕФОРМАЛЬНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ [15, 16, 32-34, 41, 44, 61, 66, 75, 87, 108, 159]:

1. Прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо.

2. Прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та ін. друкованій літературі.

3. Прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу.

Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням таких чинників:

- доступність і точність аналізованих даних;

- тривалість аналізованого періоду;

- вартість формування прогнозів;

- стабільність середовища функціонування тощо.

Результат прогнозування – прогноз – формує базу для розробки стратегії діяльності організації, але в окремих випадках він може мати самостійний, самодостатній характер.

 

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найбільш характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечать формування стратегій. Основою цього етапу є добре підготовлена методична база, наявність кваліфікованих працівників, високий рівень технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) ґрунтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або деяких складових одного стратегічного плану.

Загальна класифікація стратегій організації за різними ознаками представлено у табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
1. За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2. За функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торгівельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
За термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. За напрямами можливого розвитку організації	Інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку
6. За місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка
7. За ступенем глобалізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації
8. За ознакою наступальних дій	“Партизанська війна”; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору
9. За характеристиками виробничо-господарської діяльності	Реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації
10. За галузевою орієнтацією	У нових галузях; у галузях на стадії зрілості; у галузях на стадії стагнації чи спаду; у роздроблених галузях; на міжнародних ринках
11. За експортно-імпортною політикою	Прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення на основі оцінки таких факторів: очікувана ефективність; рівень ризику; ринкова ситуація; вплив минулих стратегій; вплив власників; залежність від фактору часу; вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

При оцінці стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства представлена на рис. 5.10.

 

 

 

 

Рис. 5.10. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

 

Етап 9. Оцінка стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з другого, достовірність аналізу вихідної інформації.

Оцінка стратегії – це порівняння результатів роботи з місією і цілями, аналіз участі працівників у реалізації стратегії організації. На рис. 5.11 представлено запропонований Месконом, Альбертом, Хедоурі процес реалізації стратегії і роль, яку при цьому відіграє організаційна структура.

 

 

Рис 5.11. Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури

 

Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності компанії. Результати проведеного дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва показали, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених та 50% із них вивчають зовнішнє оточення. На підставі дослідження сильних і слабких боків підприємства та його конкурентів 35,7% опитуваних керівників обрали стратегію росту, 35,7%-стратегію обмеженого зростання, 28,6 – змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну стратегію для підприємства – стратегію ліквідації. На підставі результатів проведеного анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торгівельних і посередницьких підприємств показали, що лише 12% із них займаються розробкою стратегії.

Слід пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, будуть розроблені методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо). Стратегічне планування визначає що і коли хоче досягнути організація. Але для виконання її цілей важливо знати як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність в оперативному (поточному) плануванні.

 

 

5.3. Тактичне планування зовнішньоекономічної діяльності

 

Стратегічне планування покликане сформувати перспективний курс розвитку організації та визначити стратегічні показники, яких прагне досягнути організація у прогнозованих умовах. При цьому тактичне планування покликане сформувати механізми реалізації обраної стратегії. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування зовнішньоекономічної діяльності має два різновиди: поточне та оперативне (рис. 5.12).

 

Рис. 5.12. Види тактичного планування зовнішньоекономічної діяльності та їх взаємозв’язок

 

Поточне планування зовнішньоекономічної діяльності – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 5.13).

Розглянемо ретельніше етапи поточного планування зовнішньоекономічної діяльності.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування зовнішньоекономічної діяльності полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану. При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

 

Рис.5.13. Схематична модель поточного планування зовнішньоекономічної діяльності

 

2 етап. Оцінка та аналіз сильних та слабких позицій організації проводиться аналогічно як при стратегічному плануванні, але на відміну від попереднього при поточному плануванні оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких позицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічна ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців в загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На відміну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є досить специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обладнання чи устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути:

- освоєння виробництва нових видів продукції;

- модернізація технології виробництва;

- впровадження прогресивних технологій;

- автоматизація виробничих трудомістких процесів;

- розробка прогресивних стандартів;

- впровадження інтегрованих управлінських систем;

- розробка масштабної рекламної кампанії;

- впровадження передових методів роботи;

- приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції;

- модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

5 етап. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити механізми реалізації сформованих на попередьому етапі заходів з мінімальними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності – це процес формування бюджетів для конкретних об’єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування.

У сучасних умовах одним із найрозповсюдженіших механізмів використання економічних та адміністративних важелів є управління за цілями. УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ — це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності виконання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, показаними на рис. 5.17.

 

 

Рис. 5.17. Етапи управління за цілями

 

З метою формування цілей роботи керівника доцільно викори­стовувати форму, представлену у вигляді табл. 5.4.

Таблиця 5.4

Цілі роботи керівника

Перелік цілей	Дата виконання	Виконавці	Планові результати	Фактичні результати	Відхилення	Регулюючі заходи
Збільшити обсяг поставок   Зменшити обсяг відходів тощо   Підвищення кваліфікації основних робітників

 

Управління за цілями є достатньо ефективним способом реалізації стратегії. Однак менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдачі програми управління за цілями:

1) Відсутність зацікавленості і підтримки вищого керівництва.

2) Відхилення від концепції програм.

3) Труднощі при постановці цілей.

4) Збільшення канцелярської роботи.

5) Дефіцит часу.

6) Відсутність відповідної кваліфікації у працівників,

7) Відсутність індивідуальних стимулів.

8) Негативний вплив зовнішнього середовища.

9) Слабка інтеграція з іншими елементами організації.

10) Застосування непотрібних змін.

11) Неможливість об'єднатись навколо конкретної ідеї.

12) Вплив конфліктів, стресів, організаційних перемін,

 

 

5.4. Загальна характеристика бізнес-планування зовнішньоекономічної діяльності

Важливим напрямком використання планування в організації є застосування БІЗНЕС-ПЛАНУ зовнішньоекономічної діяльності, який потрібен для:

- самого підприємця (власника) як орієнтир в його діяльності;

- майбутніх компаньйонів та співробітників, яких доцільно залучати до справи;

- банкірів та інвесторів, послугами яких треба буде користуватись;

- найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

Бізнес-план включає такі розділи [50, 92, 179]:

1. Вступ — загальна характеристика майбутньої діяльності;

2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації в сфері майбутньої діяльності:

- основні параметри, технічні характеристики, відмінності від інших видів продукції;

- фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн;

- ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;

- поточна ситуація в сфері діяльності і тенденції її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції:

- покупці, конкуренти, споживачі;

- виробники аналогічних товарів;

- умови і обсяги продажу, доходи, механізми введення нових моделей, технічний сервіс, реклама;

- характеристика продукції конкурентів;

- рівень цін на ринку і в конкурентів;

- способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телеба­чення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегія маркетингу:

- схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація);

- ціноутворення;

- реклама;

- методи стимулювання продажу;

- організація обслуговування клієнтів;

- формування громадської думки про товари;

- спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно договору тощо);

- прогноз нової продукції.

5. План виробництва:

- характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників;

- виробничі площі та потужності;

- порядок отримання сировини, матеріалів, комплектуючих;

- наявність кооперації;

- спеціалізація;

- обладнання, технологія;

- виробнича схема підприємства;

- оцінка витрат на виробництво, в т. ч. витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план:

- організаційна структура управління, поділ обов'язків, делегування повнова­жень;

- персонал (адміністративний, виробничий тощо):

- оплата праці;

- дані про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.

7. Юридичний план:

- форма підприємництва;

- форма власності;

- правовий статус підприємства;

- участь в об'єднаннях організацій;

- наявність дочірніх структур.

8. Оцінка ризику і страхування:

- слабкі ланки в організації;

- види ризику, їх джерела;

- оцінка можливостей появи нових технологій та альтернативних стратегій;

- заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової фірми.

9. Фінансовий план:

- прогноз обсягів реалізації;

- прогноз доходів;

- прогноз витрат;

- баланс грошових витрат і поступлень;

- таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі вит­рати, чистий прибуток);

- зведений баланс активів і пасивів;

- графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);

- джерела та використання коштів;

- засоби для розширення підприємства;

- кредитування (можливості);

- акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказуються назва та адреса організації, дані про засновників, сутність і вартість проекту, межа секретності тощо, а в додатках містяться копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

 

 

Тема 6. ОРГАНІЗУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

6.1. Сутність і характеристика функції організування зовнішньоекономічної діяльності

 

Під ОРГАНІЗУВАННЯМ зовнішньоекономічної діяльності розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією у сфері зовнішньоекономічної діяльності. Воно має два аспекти:

- поділ організації на підрозділи у відповідності до цілей і стратегії, тобто здійснення департаменталізації;

- установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань.

Організування зовнішньоекономічної діяльності базується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність та делегування.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і направляти зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи у працівника змінюються і повноваження.

У свою чергу, відповідальність — це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З другого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде у першу чергу сам менеджер. Навіть у великих організаціях, де багато делегування, найбільше за посадою відповідає менеджер. Великий обсяг відповідальності є причиною високих окладів [3, 110, 124, 184, 185].

Делегування повноважень є основ­ним процесом, з допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і повноважень у сфері зовнішньоекономічної діяльності особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Фолліт вказувала, що делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Аме.риканський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень:

1) Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 6.1). Наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера.

2) Концепція обмежених повноважень (згідно позиції Честера Бернарда) (рис. 6.2). У відповідності до цієї концепції підлеглий має можливість відхиляти вимогу керівника.

 

Рис. 6.1. Модель класичної концепції передачі повноважень у сфері зовнішньоекономічної діяльності

(стрілками показані напрями передачі завдань і повноважень)

 

 

Рис. 6.2. Модель концепції обмежених повноважень

 

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є більш широкими на високих рівнях управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливостей побудови організації тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження – це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

У менеджменті зовнішньоекономічної діяльності розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник в межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, виходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Завершена ієрархія – це скалярний ланцюг або ланцюг команд (рис. 6.3). Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо.

Графічна модель (див. рис. 6.3) показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повноваження можуть передаватись від рівня А до рівня Д шляхами А – Б₂ – В₃ – Г₃ – Д₂, А – Б₃ – Б₄ – Г₆ – Д₉ та ін.

 

 

Рис. 6.3. Схематичне зображення скалярного ланцюга

(різні букви означають різні рівні підлеглих)

 

Ефективність лінійних повноважень залежить від [3, 8, 92, 110, 121, 184]:

- єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тільки від одного вищого керівника;

- регламенту­вання кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові (установлення норми управління);

- вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером зовнішньоекономічної діяльності більш високого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі плану­вання начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень:

- узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодавчих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без узгодження будь з ким;

- рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

- обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

- паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть знахо­дитись чотири типи апарату:

- обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

- консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

- особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

- інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті зовнішньоекономічної діяльності часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого, небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності (див. табл. 6.1).

Таблиця 6.1