Аналіз внутрішнього середовища організації

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні і слабкі сторони ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

До факторів внутрішнього середовища відносяться: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-технічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.

Рівень організації виробництва внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

• комунікаційні процеси;
• організаційні структури;
• норми, правила, процедури;
• розподіл прав і відповідальності;
• ієрархію підпорядкування.

Кадрове забезпечення

• взаємодіяменеджерів і робітників;
• наймання, навчання і просування кадрів;
• оцінкарезультатів праці і стимулювання;
• створення і підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.

Рівень виробництва та науково-технічного забезпечення:

• виготовлення продукту;
• постачання і ведення складського господарства;
• обслуговування технологічного парку;
• здійснення досліджень і розробок.

Організація маркетингу внутрішнього середовища організації охоплює наступні питання, що пов'язані з реалізацією продукції:

• стратегія продукту, стратегія ціноутворення;
• стратегія просування продукту на ринку;
• вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінанси та інвестиції включають процеси, що пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації:

• підтримка належногорівня ліквідності і забезпечення прибутковості;
• створення інвестиційних можливостей і т.п.

Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що також повинна піддаватися самому серйозному вивченню.

Методи аналізу середовища

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Метод СВОТ

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрікленд запропонували наступний набір характеристик, що дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що знаходяться у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

• видатна компетентність;
• адекватні фінансові ресурси;
• висока кваліфікація;
• позитивна репутація в споживачів;
• відомий лідер ринку;
• винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
• можливість одержання економії від зростання обсягів виробництва;
• захищеність від сильного конкурентного тиску;
• відповідна технологія;
• переваги у витратах;
• переваги в конкуренції;
• наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
• перевірена з часом система менеджменту.

Слабкі сторони:

• немає ясних стратегічних напрямків;
• конкурентна позиція погіршується;
• застаріле обладнання;
• більш низька прибутковість тому, що...;
• відсутність управлінського таланту і глибини володіння проблемами;
• відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;
• недостатнє спостереження за процесом виконання стратегії;
• внутрішні виробничі проблеми;
• уразливість стосовно конкурентного тиску;
• відставання у сфері досліджень і розробок;
• дуже вузька виробнича лінія;
• слабке уявлення про ринок;
• конкурентні недоліки;
• нижче середнього маркетингові здібності;
• нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

• вихід на нові ринки або сегменти ринку;
• розширення виробничої лінії;
• додаткові супутні продукти;
• вертикальна інтеграція;
• можливість перейти в групу з кращою стратегією;
• самовпевненість по відношенню до конкуруючих фірм;
• прискорення росту ринку.

Загрози:

• можливість появи нових конкурентів;
• зростання продажу товарів-замінників;
• уповільнення зростання ринку;
• несприятлива політика уряду;
• зростаючий конкурентний тиск;
• уповільнення ділового циклу;
• зростання сили торгу в покупців із постачальниками;
• зміна потреб і смаку покупців;
• несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має наступний вигляд (рис.2).

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Поле СІМ	Поле СІЗ
Слабкі сторони	Поле СЛМ	Поле СЛЗ

Рис.2. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у котрі відповідно записуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які записуються усі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири сектора: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з секторів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

По відношенню до тих пар, що були обрані з сектора СІМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тієї пари, що знаходиться в секторі СЛМ, стратегія повинна бути розроблена таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться в секторі СІЗ, то стратегія повинна використовувати силу організації для усунення загрози. Нарешті, для пари, що знаходиться в секторі СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти можливій загрозі.

Розробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3).

Ймовірність використання можливостей	Вплив
сильний	помірний	малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Рис.3. Матриця можливостей

Матриця будується в такий спосіб: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з цієї можливості (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на інші поля можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця загроз

Схожа матриця складається для оцінки загроз (Рис. 4). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнація, критичний стан, важкий стан, “легке пошкодження”). Зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
Руйнація	Критичний стан	Важкий стан	“Легке пошкодження”
Висока	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СР	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле НР	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Рис.4. Матриця загроз

Ті загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК і СР, являють значну небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення. Загрози, що знаходять на інших полях також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.