Системные модели в менеджменте

 

Как уже упоминалось, менеджер имеет дело с социальными системами. Но обращаться он с ними может, если посчитает нужным, как с механизмом, или как с организмом, как с организацией или как со средой. Это значит, что менеджер на практике использует различные системные модели: детерминированную или механистическую, когда он обращается с организацией как с механизмом («наш завод работает как часы»), анимационную или организматическую, когда он обращается с объектом менеджмента как с организмом («наша фирма работает как единый организм»), социально-системную, когда он обращается с организацией как с социальной системой (только в этом случае системная модель совпадает с объектом менеджмента!), средовую или экологическую, когда он пытается выстроить отношения внутри организации как отношения внутри среды («мы создаем благоприятную среду для творческих личностей»). Рассмотрим подробнее каждую из вышеназванных системных моделей.

Детерминированная или механистическая модель

 

Примером использования детерминированной (механистической) модели в менеджменте организации могут служить заводы Генри Форда. Производство было массовым, господствовало жесткое разделение труда, когда каждый сотрудник был частью единого механизма, имя которому – фабрика. В течение некоторого времени механистическая модель производства имела феноменальный успех.

Причины успеха механистической модели:

· Рабочие хорошо справлялись с поручаемыми им простыми, повторяющимися операциями (как механизмы)

· Рабочие были согласны на условия труда, пригодные для механизмов

· Рабочих можно было заменять, как детали у механизма

· Фирмой управляли сами владельцы, обладавшие неограниченным контролем над ней.

Заводы Форда воплощали на практике все теоретические положения научного менеджмента Ф.У.Тейлора.

По мере того, как размеры и сложность организаций возрастали, более заметным становилось воздействие на них внешней среды (прежде всего, воздействие рынка в широком смысле) эффективность управления ими, как если бы они были механизмами, сокращалась.

Детерминированные модели могут хорошо работать применительно к частям или аспектам социальной системы, если рассматривать их изолированно (в режиме закрытых систем).

Анимационная или организматическая модель

 

В 20-30-е годы ХХ века произошли изменения, сделавшие применение к производству детерминированных моделей все менее уместным. Эти изменения заключались в следующем:

· Разнообразие продукции и услуг росло.

· Технический прогресс требовал все более квалифицированных рабочих

· Росли возможности профсоюзов в защите интересов лиц наемного труда

· Разделение управления и собственности

В менеджменте стали применяться анимационные или организматические модели. Фирма делилась на две части: мозг, управление и тело, операционный отдел. Операционный отдел не имеет выбора, сознания. Его функции – детерминированные реакции на исходящие от мозга команды или события во внешней среде. В идеале операционный отдел должен был программироваться как компьютер для строгого выполнения определяемых руководством процедур.

«Мозг» может быть представлен как командой топ-менеджеров (генеральный директор и его заместители), так и единственным топ-менеджером, генеральным директором (директором, начальником, председателем, управляющим, главнокомандующим и т.п.). Во втором случае мы имеем дело с автократией.

Примерами последовательного использования организматической или анимационной модели могут быть организации, где все основано на жесткой исполнительской дисциплине («по-военному»). Беспрекословность выполнения команд является залогом эффективности функционирования такой системы. Организматическая модель в полной мере характерна для традиционно бюрократических организаций (например, учреждений правительственной бюрократии), основанных на жесткой субординации и отрицании для подчиненных возможностей «рассуждать» или «думать». В подобных организациях к числу абсолютных «доблестей» сотрудников относятся исполнительность, основанная на четком выполнении должностных инструкций, и лояльность начальству, которая выражается, прежде всего, в беспрекословном выполнении приказов (распоряжений, просьб, пожеланий) и строгом соблюдении субординации.

В подавляющем большинстве современных организаций менеджмент построен по анимационной или организматической модели. Реализация этой модели может быть более или менее совершенной и тогда мы говорим: «в этой фирме порядок, все четко» или «в этой конторе ничего не поймешь, абсолютный беспорядок». Но то самое подавляющее большинство построено именно по схеме организма: «мозг - тело». Не важно, что «мозг» бывает «с тараканами», а «тело» - «больное» или измученное глупостью «мозга», организматическая модель остается основной в современном менеджменте.

Поскольку организация - система социальная, а обращаются с ней как с анимационной, возникает множество противоречий между целями организации в целом (системы) и целями входящих в нее структурных подразделений (элементов). Иными словами, можно сказать, что менеджмент современной организации строится по модели «больного организма».

В этих условиях менеджеры, понимая ограниченность модели, делают попытки смягчить жесткие схемы взаимоотношений с помощью улучшения коммуникаций, внедрения информационных технологий, делегирования полномочий, внедрения весьма хитроумных систем мотивации сотрудников, демократизации принятия решений и других управленческих новшеств. Иногда такие меры бывают эффективными, но они не устраняют главного противоречия: несоответствие модели менеджмента сущности социальной системы как объекта менеджмента.

Порочность анимационной модели менеджмента становится все более явной в процессе роста образовательного уровня сотрудников организации. Когда те, кем управляют, узнают, что они могут работать лучше, чем те, кто ими управляет, менеджмент становится все менее эффективным.

Неизбежным направлением развития менеджмента становится переход к применению социально-системных моделей.

 

Внимание! Не путать!

Органические структуры управления. Метафора «организм» по отношению к организации рядом авторов используется в несколько ином, чем у Акоффа контексте. Речь идет об органических структурах управления (см. раздел 4.3.2.1), когда уподобление организации организму означает, что эта организация обладает такими полезными качествами, как способность реагировать на изменения окружающей среды и приспосабливаться к ним, в известной мере изменяясь (по аналогии с эволюцией живых организмов)

Социально-системная модель

Развитие социальных отношений в ХХ веке вызывает изменение производственных условий. Требования к квалификации рабочей силы продолжают расти. Необходимо вкладывать большие средства в подготовку персонала. С персоналом следовало обращатьсякак с элементами системы, имеющими собственные интересы и цели.

Социальные изменения приводили к изменениям в сознании людей. «Послевоенные дети» (50-60-е годы ХХ века в промышленно развитых странах, исключая СССР: в Советском Союзе «благодаря» пионерской и комсомольской организациям, а также обязательной военной повинности надолго было законсервировано отношение к детерминированной и организматической моделям как единственно правильным и возможным) стали поколением вседозволенности, с которым нельзя было обращаться иначе, как с людьми, имеющими собственные интересы. Бэби-бумеры (люди, рожденные сразу после второй мировой войны) ожидали, что их интересы будут учитываться работодателями и там где их интересы игнорировали, производительность труда снижалась.

К концу 60-х годов стало очевидно, что Запад столкнулся с проблемой постоянно возрастающих темпов перемен. Произошла дестабилизация социоэкономической среды, возможности прогнозирования будущего значительно уменьшились, а единственным равновесием, которого можно было достигнуть, стало «динамическое равновесие авиалайнера, летящего через грозу» (Акофф, 2001).

Эти перемены полностью подорвали эффективность, достигнутую применением организматических моделей. Наемные работники все чаще оказывались способными выполнять свою работу лучше, чем их начальники, но только тогда, когда им давали свободу делать это. Такой подход означал, что внутренние структурные подразделения организации должны получить достаточную степень свободы в проявлении своего профессионализма. Естественно это утверждение касается основных подразделений, выполняющих ту деятельность

Функции управления стали заключаться в том, чтобы дать подчиненным возможность работать в полную силу и поощрять их в этом, совершенствовать их знания, управлять их взаимодействиями, а не действиями. Все это можно сделать только в рамках социально-системной модели.

Для социально-системной модели характерен паритет целей системы и ее элементов. Это значит, что руководство организации уже не может не считаться с целями и интересами структурных подразделений. Это означает также, что организация с целенаправленными частями почти неизбежно генерирует внутренние конфликты.

В этих условиях актуальной является задача создания организации, способной непрерывно «рассасывать» конфликты, одновременно увеличивая возможности.

Социально-системная модель организации должна обладать следующими характеристиками:

· Это - демократическая организация, в которой каждый сотрудник заинтересован в конечной цели, имеет свой голос при решении вопросов, любой менеджер подчиняется коллективной власти.

· Организация основывается на внутренних принципах рыночной экономики, когда каждая часть организации может покупать и продавать по своему усмотрению необходимые продукты и услуги. Высшая власть может вмешиваться в решения, но должна компенсировать потерю дохода или увеличение издержек.

· Непрерывное слежение за окружающей средой для обнаружения произошедших изменений, которые могут произойти и которые потребуют адаптации организации.

Такой подход к построению организации выглядит в достаточной степени революционным и в настоящее время не является превалирующим. Переход на такую схему потребует от топ-менеджмента отказаться от значительной части своих полномочий, а в ряде случаев занимать позицию стороннего наблюдателя за процессами, происходящими между подразделениями организации, цели и интересы которых теперь не ограничиваются вмешательством топ-менеджмента. Большинство топ-менеджеров не в состоянии отказаться от контроля и распорядительства денежными потоками организации в целом: они не представляют себе, как можно наделить подразделения собственными бюджетами.

Для перехода к такому менеджменту требуется очередная ментальная революция: должны радикальным образом измениться взгляды большинства менеджеров на управляемую ими организацию.