Уравнять, увеличить или посмотреть иначе?

Дискуссия. Задайте участникам семинара следующие вопросы.

• Кто-нибудь из вас слышал о том, что обе конфликтующие стороны могут оказаться в выигрыше?

• Что это значит для вас?

• Как этого добиться?

Попросите участников семинара привести примеры таких ситуа­ций. Это могут быть решения, которые сработали, работают или (по мнению того, кто приводит пример) могут сработать, если кто-ни­будь захочет их попробовать. Примеры могут быть связаны как с ра­ботой, так и с любой другой сферой жизни.

3 Фасилитатор. Запишите примеры на листе бумаги для лекционных плакатов. Вам понадобится как минимум семь или восемь примеров, которые вы исполь­зуете потом, при обсуждении реакций на конфликт.

Э Совет тренеру. Если участники семинара не спешат высказываться, когда в дис­куссии принимает участие большая группа, разделите их на группы от пяти до де­сяти человек в" каждой и скажите, что не позднее чем через пять ми нут ждете как минимум по одному примеру от каждой группы. Во время дискуссий с этими не­многочисленными группами ходите по комнате и прислушивайтесь к тому, что в ней происходит. Вы можете услышать идеи для примеров, которые группы не станут приводить.

Комментарий. После дискуссии объясните, что есть несколько под­ходов к конфликтам, которые гарантируют, что каждый выходит из конфликтной ситуации с некоторым «приобретением». Три подхода, которые нам предстоит обсудить, называются «Уравнять», «Увели­чить» и «Посмотреть иначе».

Когда вы объясняете смысл этих подходов, не забудьте о приме­рах, которые привела группа во время дискуссии о двух победителях в конфликтной ситуации. Например: «Пример, который привел Ма-рио, очень хорошо иллюстрирует подход "Посмотреть иначе"». Еще лучше, закончив объяснение всех трех подходов, задать примерно та­кой вопрос: «Какой подход иллюстрируется примером, который при­вел Лиам? "Уравнять?" "Увеличить?" Или "Посмотреть иначе?"»

Уравнять

Комментарий. Многим из нас компромиссы такого типа известны с детства. Речь идет о том, что все делится поровну или по крайней мере таким образом, что – мы на это надеемся – все будут довольны (Или как минимум таким образом, что все будут менее недовольны.)

История и дискуссия: «Разделенный ресурс» и «Мой папа и послед­нее шоколадное пирожное с орехами».

Используйте в качестве примера ситуацию на {заботе, которая бы­ла решена таким образом, используйте (или адаптируйте) историю 2.1.9 «Разделенный ресурс» или историю 2.1.10 «Мой папа и послед­нее шоколадное пирожное с орехами»).

История 2.1.9 РАЗДЕЛЕННЫЙ РЕСУРС

Если мы думаем о конфликте как о ситуации «проигрыш — выигрыш», есть только три возможных решения: выигрыш, проигрыш или ничья. Если же ду­мать о нем как о ситуации, в которой могут выиграть обе конфликтующие сто­роны, нужно использовать другие стратегиигуравнять, увеличить или посмот­реть иначе.

Что я понимаю под словом «уравнять»? Обе стороны могут выиграть, если спор возник по поводу того, что можно поделить поровну или таким образом, что все будут довольны.

Рассмотрим такой пример. Допустим, есть некий служащий, жалованье кото­рому выплачивают два департамента. Глава одного их них использует две тре­ти рабочего времени этого служащего, а глава второго недовольна тем, что она, используя лишь одну треть его рабочего времени, платит половину зар­платы. Как они могут выйти из этой конфликтной ситуации? Отрегулировать работу служащего так, чтобы половину рабочего времени он отдавал одному департаменту, а половину — второму. Изменить систему оплаты труда служащего и привести ее в соответствие с реальными затратами его рабочего времени.

Обязать каждый департамент оплачивать труд служащего в соответствии с реальными затратами его рабочего времени. И так далее.

История 2.1.10

МОЙ ПАПА И ПОСЛЕДНЕЕ ШОКОЛАДНОЕ ПИРОЖНОЕ С ОРЕХАМИ

Я вырос в семье, где было шестеро детей. Не думаю, чтобы мы сильно огорча­ли своих родителей, но когда в семье восемь человек, всегда найдется повод для разногласий.

Всем нам известна классическая жалоба детей друг на друга, которую слышат родители: «Он шпионит за мной!» Когда мне было лет пять, мой старший брат действительно жаловался нашей матери на то, что я не только шпионю за ним, но и смотрю ему в тарелку. Э гого трудно было избежать, если за кухонным сто­лом собирались шестеро детей, старшему из которых было девять лет, а млад­шему — всего год.

Вряд ли стоит говорить, что мама прекрасно знала, кто взял чей цветной ста­кан для воды, кому «на самом деле» полагалось мыть посуду и множество дру­гих жизненно важных вещей. У нее были ответы на все эти «юридические» вопросы, но при отсутствии однозначного прецедента бразды правления по­чему-то брал в свои руки отец.

И вот однажды отец прибег к интересному решению проблемы (из разряда «уравнять») «два ребенка и одно последнее шоколадное пирожное с орехами». «Держи, — сказал он, передавая нож моему брату. — Разрежь пирожное попо­лам». Потом посмотрел на меня: «А ты скажешь, кому какую половину брать». Никто из вас ни разу в жизни не видел такого тщательного разрезания. Оба ребенка были вовлечены в решение проблемы: каждый должен был быть уве­рен в том, что ему достанется ровно половина. А папа не нес за это никакой ответственности.

Дискуссия. Попросите группу привести еще примеры и перевести какие-либо из их примеров, которые они приводили при обсуждении ситуации «выигрыш — выигрыш», в категорию «уравнять».

Увеличить

Комментарий. Объясните, что иногда разделение чего-либо поровну лишь приглушает конфликт на короткое время.

Если каждый из братьев убежден в том, что он имеет право на це­лое шоколадное пирожное с орехами, он может лишь на время удо­вольствоваться половиной, но восторга такое решение не вызовет ни у кого.

Дискуссия. Попросите участников семинара ответить на вопрос: «Как вы думаете, что произойдет в следующий раз, когда шоколад­ных пирожных с орехами будет меньше, чем желающих их отведать?»

Объясните, что иногда есть только одно «шоколадное пирожное с орехами», и лучшее решение заключается в том, чтобы «сделать его больше». Сказав «сделать его больше», мы не имели в виду, что мож­но увеличить в объеме одно пирожное. Мы имели в виду другое: нуж­но иметь больше пирожных. Идея заключается в том, что если чего-то не хватает на всех, этого «чего-то» должно быть больше.

Наверное, именно так и появился «шведский стол». Когда два че­ловека не смогли прийти к согласию, имея на выбор две альтернати­вы, они, чтобы принять окончательное решение, включили несколько альтернатив. За «шведским столом» оба согласны с тем, что им нуж­но поесть, но не могут прийти к согласию но поводу главного блюда.

Вот вам пример из сферы бизнеса. Два вице-президента — по про­дажам и по доставке — спорят на заседании исполнительного комитета. Судя по всему, доставка не поспевает за торговлей. Или, если верить вице-президенту по продажам, из-за доставщиков они плохо выгля­дят в глазах клиентов.

Они согласны с тем, что существует проблема и что нельзя подры­вать доверие клиентов. Как можно решить ее за счет «увеличения»?

Включить друг друга в свои планы.

Верно. Это несколько сложнее, чем просто поделить что-то попо­лам. Что должны сделать наши вице-президенты? Каждому из них нужно «увеличить» свой процесс и включить в него другой процесс.

Дискуссия. Задайте участникам семинара такой вопрос: «Можете ли вы привести примеры из сферы бизнеса, когда конфликт из-за ресур­сов может быть разумно урегулирован за счет их увеличения?»

История и дискуссия: «Рубен и Лорел».

На этот вопрос не всегда легко ответить. Если группа затрудняется с ответом, попросите ее прочитать историю 2.1.11 «Рубен и Лорел», а потом спросите, что они думают о ней.

История 2.1.11 РУБЕН И ЛОРЕЛ

Два менеджера, Рубен и Лорел, проработав вместе пять лет, стали близкими друзьями. Рубен руководит продавцами, а Лорел — глава отдела компании, ко­торый занимается обслуживанием покупателей. Они часто забегают друг к другу в офис, чтобы поговорить о производственных проблемах. Они с удо­вольствием думают о совместной работе над будущими проектами и склонны соглашаться друг с другом в том, что делать в разных ситуациях, которые возни­кают в бизнесе. Хотя Рубен и Лорел не поддерживают близких отношений за пределами компании, они познакомились на корпоративных мероприятиях с супругами друг друга и постоянно говорят о том, что неплохо бы как-нибудь по­обедать вчетвером. Они считают друг друга друзьями и союзниками. В компании произошла реорганизация, и два отдела были объединены в один, главой которого стала Лорел. Теперь Рубен — ее подчиненный. Лорел было ве­лено переехать из своего офиса в офис, который ранее занимал Рубен.

Другого офиса нет, и он нужен Лорел. Рубену пришлось переехать в неболь­шое помещение.

Основная забота Рубена — продажи. И он не понимает, как можнохорошо ис­полнять свои обязанности, имея такой неказистый кабинет. Он тщательно украсил свой офис, который должен быя производить впечатление на клиен­тов, приходивших к нему на встречу: призм, полученные за игру в гольф и за успехи в торговле, а на полках — сувениры и благодарственные подарки, по­лученные от клиентов.

Лорел всегда занималась обслуживанием клиентов. С большинством из них она работала по телефону. Ее прежний офис был обставлен просто: белая доска, на которой пишут фломастером, несколько телефонных книг и ящиков картотеки с данными о клиентах. Лорел должна работать в спокойной обста­новке. Ей также нужно место, где она может общаться со своими подчиненны­ми, и надежное хранилище для конфиденциальных документов. Кроме того, сейчас она — руководитель вновь созданного отдела, и ей кажется, что ее не поймут, если она станет работать в тесном закутке, в то время как у одного из подчиненных ей мужчин — прекрасный офис.

Дискуссия. Что могут сделать Рубен и Лорел. чтобы «увеличить свои ресурсы»?

Подсказка. Обратите внимание на то, что им обоим нужно, заново сформулируйте проблему и исходите из этого. Помните: насколько удачным окажется ваше решение, будет зависеть преимущественно от того, как Рубен и Лорел отнесутся к нему.

Одним из решений, основанных на увеличении количества ресур­сов, может быть перепланировка существующих производственных площадей и создание нового офисного помещения.

Участники вашего семинара могут предложить другие решения, связанные с аналогичным подходом. Нам трудно сказать, какое из них наиболее разумное, ибо мы не знаем финансовых возможностей Рубена и Лорел, но для дискуссии это вполне приемлемо.

Не все предложения, вынесенные группой в связи с ситуацией Ру­бена и Лорел, могут быть основаны на принципе увеличения ресур­сов. Некоторые могут базироваться на принципе «уравнять», напри­мер «совместное владение» тем, что есть. Это хорошо.

Вы также услышите несколько предложений «посмотреть иначе». Например, такое: нужно с уважением относиться к новой должности Лорел и выяснить, есть ли у Рубена другие способы производить вы­годное впечатление на клиентов. Одно решение может заключаться в создании на базе единого офиса конференц-зала, которым смогут пользоваться оба.

Напишите на лекционном плакате обобщенные названия каждого предложения, внесенного группой. Например, «Пользоваться обоим одним офисом», «Альтернативный офис продаж» или <Л иаженпе к Лорел». Когда все предложения группы будут исчерпаны, рассмотрите все названия, написанные на плакате, и спросите группу, к какой категории — «уравнять» или «увеличить» — они относятся.

Если среди предложений, внесенных группой, есть такое, которое относится к категории «посмотреть иначе», скажите, что вы верне­тесь к нему позднее.

Посмотреть иначе

Комментарий. Третий способ управления конфликтом, приносящий выигрыш обеим сторонам, заключается в том, чтобы посмотреть на проблему по-другому. Если мы считаем, что в конфликтной ситуа­ции можем только выиграть, проиграть или сыграть вничью, нам не удастся изменить ее. Нам нужно начать думать по-другому. Фигу­рально выражаясь, нужно повернуться спиной к заходящему солнцу. Необходимо помнить: намеренное изменение вашей точки зрения может принести совершенно неожиданную выгоду. Если вы не го­лодны, «шведский стол» вам не поможет. Однако порой даже те, кто не хочет есть, в конце концов все же начинают спорить по поводу то­го, что взять на ужин или на завтрак.

Если в ходе дискуссии о Рубен и Лорел группа внесла предложе­ния, относящиеся к категории «посмотреть иначе», используйте их в качестве вступления к этому разделу. Например: «Идея Суниты о том, чтобы Рубен и Лорел высказали личные доводы, почему каждый из них нуждается в офисе, есть то, что мы называем стратегией "по­смотреть иначе". Различие определяется тем, что именно оказывает­ся в центре нашего внимания. Например, вместо того чтобы говорить о том, кому достанется офис, Рубену или Лорел, мы отступаем от этой темы настолько, насколько требуется, чтобы увидеть, что лежит за этими притязаниями на офис».

Объясните, что в этой стратегии задействованы убеждения, эмо­ции, необходимость сохранить лицо и прочие — порой скрытые — су­губо личные соображения, которые делают каждого из нас тем, кем мы являемся. Когда мы начинаем смотреть на конфликт иначе, мы по-другому определяем предмет спора. На самом деле причиной кон­фликта Рубена и Лорел может быть потребность Лорел — женщины, получившей новую, более высокую должность, — в уважении. Воз­можно и другое: не исключено, что после многолетней добросовестной работы Рубен воспринимает свое новое назначение как шаг назад.

Для Рубена и Лорел один из способов посмотреть на конфликт иначе заключается в том, чтобы поговорить по-дружески и как колле­гам об этих его неявных причинах. Когда внимание каждого будет сосредоточено на том, что стоит за словами другого «Мне нужен офис», у них появится шанс прийти к более креативному решению. Рубен и Лорел также лучше узнают и самих себя, и друг друга. Это поможет им в будущем лучше справляться с подобными конфликтами.

Используя решения, предложенные группой при обсуждении кон­фликта Рубена и Лорел, объясните участникам семинара, что порой для того чтобы понять, что стоит за позицией человека в конфликте, нужно посмотреть на ситуацию с другой точки зрения.

Сделайте обзор предложений для Рубена и Лорел, основанных на стратегии «посмотреть иначе». Попросите группу привести дополни­тельные примеры и категоризировать некоторые из обобщенных на­званий из дискуссии о конфликте, в котором выигрывают обе сторо­ны, как решения, представляющие стратегию «посмотреть иначе».

История и дискуссия: «Две сестры, один апельсин». Попросите участников семинара прочитать историю 2.1.12 «Две сест­ры, один апельсин» и ответить на вопросы в немногочисленных груп­пах (по 5—6 человек).

История 2.1.12

ДВЕ СЕСТРЫ, ОДИН АПЕЛЬСИН

В начале XX в. Мэри Паркер Фоллетт, изучая проблему конфликтов, писала о том, как можно выходить из конфликтных ситуаций таким образом, чтобы ни­кто не чувствовал себя проигравшим. Объясняя один из подходов к конфлик­ту, Фоллетт рассказывала следующую историю.

Жили-были две сестры, каждой из которых хотелось получить единственный оставшийся в доме апельсин. Во время спора в комнату вошла мама и предло­жила поделить апельсин пополам. Когда обе сестры отвергли этот компро­мисс, мама спросила, что каждая из них собирается делать с ним. Одна сказа­ла, что хочет выжать из него сок, а половины для этого явно мало. Вторая на­думала печь кекс, и ей была нужна вся кожура.

Разумеется, сообразительная мать помогла дочерям понять, что каждая из них может получить то, что ей нужно: одна — сам плод, а вторая — его кожуру. Атеперь вам предстоит выполнить непростое задание. Поговорите с другими участниками семинара и приведите примеры других ситуаций — житейских, производственных, из сообщений о новостях — любых, которые разреши­лись или могли бы разрешиться так же, как рассказ Мэри Паркер Фоллетт о двух сестрах и одном апельсине. Если вы знаете какую-нибудь народную сказку или помните с детства историю, из которых можно извлечь аналогичный урок, расскажите и ее.

Индивидуальное упражнение

ЧТО Я ДУМАЮ О КОНФЛИКТЕ В ДАННУЮ МИНУТА?

Сейчас группе не нужно возвращаться к дискуссии с двух сестрах и одном апельсине. Вместо этого предоставьте участникам семинара возможность поразмышлять. По­просите их прочитать приложение 2.1.6 «Взгляды на конфликт». Когда приложение 2.1.6 будет прочитано, попросите каждого самостоятельно запол­нить приложение 2.1.7 «Страница для размышлений: что я думаю о конфликте в дан­ную минуту?». Не забудьте предупредить участников семинара, что написанное ими будет предано гласности только при их согласии.

Четыре страницы для размышлений (приложения 2.1.7,2.2.2,2.2.4 и 2.22) заполняют­ся в ключевые моменты семинара для того, чтобы его участники смогли перевести дух и изложить то, что более всего соответствует их собственному восприятию конфликтов. Представьте первую страницу для размышлений и скажите: «Приложение 2.1.7 — это упражнение, которое называется "Что я думаю о конфликте в данную минуту?"». Оно первое в серии, состоящей из четырех упражнений, которые вы можете исполь­зовать, чтобы подумать о том, что дает вам этот семинар.

Эти страницы для размышлений помогут вам систематизировать все, что вы услыша­ли, прочитали и о чем уже успели поговорить. Нет необходимости говорить о том, что написано на ваших страницах для размышления, но если хотите — пожалуйста. Они предназначены только для ваших глаз, а также для того, чтобы вы могли перевести дух, разгрузить мозг и рассмотреть все точки зрения или сформулировать новые. Ес­ли у вас есть какие-либо вопросы о некоторых терминах, использованных на страни­це для размышлений, обратитесь к приложению 2.1.6 "Взгляды на конфликт"».

Э Совет тренеру. Если работа над этой страницей для размышлений затрудняет участников семинара, потому что они не помнят точно, что такое взгляды, спосо­бы обучения, способы приобретения знаний, образ жизни и взгляды на конф­ликт, можете быстро напомнить им.

о Взгляды. Возникают ли разногласия из-за того, что люди по-разному смотрят на бизнес или на окружающий мир?

о Способы познания. Возникают ли конфликты из-за того, что два человека считают себя правыми, но получают подтверждение своей правоты из раз­ных источников?

о Способы обучения. Возникают ли разногласия из-за того, что одни учатся мето­дом проб и ошибок, другие — сначала думают, а потом действуют, третьи на­блюдают, а четвертые устают от взаимоотношений с другими людьми?

о Образ жизни. Возникают ли разногласия потому, что люди принадлежат к раз­ным культурам?

о Взгляды на конфликт. Возникают л и разногласия из-за того, что одни счита­ют конфликт позитивной силой, а другие — негативной? Можно ли сказать, что конфликты затягиваются надолго, потому что одни считают единствен­ным выходом из него выигрыш, проигрыш или ничью, а другие — что обе конфликтующие стороны могут выйти из него победителями?

 

Приложение 2.1.6 ВЗГЛЯДЫ НА КОНФЛИКТ

У каждого из нас есть свои собственные представления об окружающем мире и свои установки. Иногда наши точки зрения складываются на основании жизненного опы­та. Иногда — становятся результатом размышлений бессонными ночами. Порой мы воспринимаем взгляды тех, кого уважаем, а порой просто чувствуем, что наши взгля­ды — «правильные».

Некоторые точки зрения — настолько неотъемлемая часть нас самих, что мы не в со­стоянии сказать, как они появилисьу нас. Они часть нашей личности — и все. Неред­ко мы убеждены в том, что за эти взгляды стоит бороться. Возможно, так и есть, но по­рой конфликт длится бесконечно, потому что мы начинаем спорить о разных точках зрения, а не о том, из-за чего он изначально возник. В конфликте можно погрязнуть, если такое случается.

Чтобы выбраться из него, нужно посмотреть на ту точку зрения, которую мы защища­ем, и понять, откуда она пришла и имеет ли смысл.

Допустим, я не могу уснуть, ибо убежден, что под кроватью прячется чудовище. У меня есть возможность это проверить: я могу встать и заглянуть под кровать. Прежде чем вступать в конфликт и защищать точку зрения, в правильности которой я абсолютно уверен, мне есть смысл сначала самому «заглянуть под кровать». Действуя таким об­разом, я могу проверить свою точку зрения и понять, заслуживает ли доверия та ин­формация, на которой она базируется.

Я также могу проверить, ведет ли информация, которой я располагаю, именно к такой точке зрения. Если я ночью слышу шум, всегда ли это означает, что под моей кроватью прячется чудовище? Информация о том, что слышен шум, заслуживает доверия, но до тех пор, пока я не встану и не включу свет, я не пойму, оправданна моя точка зрения или нет.

Иногда наши точки зрения так долго живут с нами, что начинает казаться, будто они — вечные, а это может затруднить поиск ответа на вопрос, откуда они взялись. Материал, изложенный на следующих страницах, может помочь вам осознать:

• ваш взгляд на мир;

• как возникает ваша уверенность в том, что нечто — истина;

• как вы узнаете новое;

• как вы смотрите на сам конфликт.

Взгляды

Иногда конфликт возникает из-за того, что люди по-разному смотрят на мир. Хотя не­которые различия между людьми — например, религиозные или культурные — могут быть очевидными для нас, полезно помнить, что существует и множество других различий, способных вызвать конфликтную ситуацию. Мы все сформировались в разных условиях, и не имеет значения, росли ли мы в соседних домах или в разных уголках земного шара. У каждого из нас собственный жизненный опыт, который сформиро­вал наши взгляды на мир. А это значит, что у каждого из нас в конце концов образует­ся свой собственный перечень того, что мы считаем важным для нас. Иногда кон­фликты возникают из-за того, чей перечень правильней.

Способы познания

Иногда мы спорим или даже воюем за то, что считаем правильным. Может ли быть не­сколько так называемых правд? Люди разными способами решают, что есть правда, а что — нет. Есть религиозная истина, научная истина; есть истина, которую мы обос­новываем для самих себя, и истина, которую мы постигаем благодаря педагогам, ро­дителям или другим уважаемым нами источникам. Иногда, чтобы понять, что же ис­тинно, мы используем сочетание этих разных способов познания. Ниже приводится несколько вопросов, которые вы можете задать самим себе, когда спорите с кем-то о том, что есть истина.

• Откуда у меня информация, на основании которой я считаю это истиной?

• Может ли человек, получивший другую информацию, прийти к другому выводу?

• Может ли человек, получивший туже самую информацию прийти к другому выводу?

• Если бы я получил ту же самую информацию из тех же самых источников, что и мой
оппонент, смог бы я прийти к такому же выводу, как и он?

Способы обучения

Люди по-разному учатся другу друга. Иногда это приводит к путанице, которая, в свою очередь, вызывает конфликт.

Люди приобретают новые знания методом проб и ошибок, наблюдая за тем, что про­исходит вокруг них, обдумывая информацию, которую получают, или за счет непоко­лебимой веры в то, чему ихучат. Мы либо принимаем информацию, исходя из автори­тета того, кто сообщает ее нам, либо формируем собственное мнение, предпочитая спорить или обдумывать ее.

Если один человек предпочитает, получив информацию, сначала спокойно обдумать ее, а уж потом прийти к какому-то выводу, а другой —участвовать в дискуссии по поводу этой информации и формулирует скоропалительный выводу них может появиться повод для спора. Возможно, они не станут спорить по поводу самого вывода, но им может быть трудно прийти к согласию относительно того, какой путь к нему — наилучший. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда один человек свято верит в то, что на­писанное в книге или услышанное от любимого учителя — всегда истина, а другой считает, что лучший способ выяснить, что есть истина, — это спор. Таким людям тоже трудно согласиться друг с другом.

 

Взгляды на конфликт

Важно также иметь правильные представления о нашем отношении к конфликту. Иногда люди по-разному воспринимают его, и дело заканчивается спором по этому поводу. Задайте себе следующие вопросы.

• Считаю ли я конфликт чем-то негативным, чего мне следует избегать, или, напро­
тив, позитивным, способным помочь мне узнать новое?

• Всегда ли конфликт — соревнование, в котором одна сторона — безусловный по­
бедитель, а вторая — проигравший?

• Дает ли конфликт возможность создать что-нибудь новое?

Иногда, прежде чем обсуждать сам предмет спора, у людей возникает необходимость прийти к согласию о том, как воспринимать его. На этом семинаре мы познакомились с двумя взглядами на конфликт: «Выигрыш, проигрыш или ничья» и «Уравнять,увели-чить или посмотреть иначе».

Если вам известны взгляды на конфликт, вы можете решить, как подходить к нему. Термином «выигрыш, проигрыш или ничья» мы называем такую точку зрения, согласно которой в каждом конфликте для каждой из конфликтующих сторон есть три возмож­ных итога. Ты либо выигрываешь, либо проигрываешь, либо добиваешься ничейного результата в том или ином виде. Если вы считаете конфликт ситуацией, в которой воз­можны только выигрыш, проигрыш или ничья, наилучший подход, которым вы можете воспользоваться, — спланировать действия, направленные на то, чтобы победить вто­рого участника конфликта. Если же вы не знаете, как выиграть, останетесь с носом. Если вы воспринимаете конфликт как возможность уравнять шансы, увеличить ре­сурсы или взглянуть на ситуацию иначе, вы попытаетесь использовать его для того, чтобы завтра ситуация стала лучше, чем сегодня.

Подход «уравнять» означает поделить предмет спора точно поровну или любым дру­гим способом, который даст возможность всем участникам конфликта почувствовать себя удовлетворенными.

Подход «увеличить» означает, что вы думаете над тем, как увеличить количество того, из-за чего люди конфликтуют. Не хватает ресурсов? Думайте сообща над тем, какуве-личить их количество и разделить на всех.

Подход «посмотреть иначе» означает, что вы решаете работать вместе над чем-то, от­личающимся оттого, из-за чего возник первоначальный конфликт. Может казаться, что причина конфликта — одна, например, получение справедливой доли ресурсов. Однако более внимательный взгляд может выявить другие возможные причины. Воз­можно, все дело в том, как кто-то воспринимает конфликт. А может быть, причина в чьем-то отношении к тому, как ресурсы делились в прошлом, или в других неявных причинах. Следуя сценарию «посмотреть иначе», мы узнаём нечто новое о разногла­сии и можем посмотреть на него с другой точки зрения. Например, возможно, в дан­ный момент нельзя получить больше ресурсов, но мы узнаем, что обе стороны одина­ково относятся к тому, как ресурсы распределялись в прошлом.

Когда мы видим проблему под другим углом зрения, мы либо находим ее решение, либо лучше узнаём друг друга, потому что сосредоточены на той часта конфликта, которая имеет смысл для обеих сторон. Возможно, обратив внимание на то, как ресурсы распре­делялись в прошлом, мы и не получим больше, но зато можем добиться лучшего взаимо­понимания относительно причины, по которой изначально стали конфликтовать. Что я думаю о конфликте в данную минуту?

Страница для размышлений: «Что я думаю о конфликте в данную минуту?» (см. приложе­ние 2.1.7) — первая из серии, состоящей из четырех страниц для размышлений, которые вы можете использовать для того, чтобы подумать о том, что дает вам этот семинар. Этот семинар задуман для того, чтобы помочь вам прояснить свои собственные точки зрения на конфликт. Страницы для размышлений помогут вам систематизировать все, что вы услышали, прочитали и о чем успели поговорить до той минуты, как взя­лись за них. Если вы не хотите, можете никому не говорить о том, что вы написали на своей «странице». Назначение этих «страниц» — предоставить вам возможность пе­ревести дух, дать возможность вашему мозгу немного отдохнуть и либо рассмотреть старые точки зрения, либо сформулировать новые.

 

Приложение 2.1.7

СТРАНИЦА ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ. ЧТО Я ДУМАЮ 0 КОНФЛИКТЕ В ДАННУЮ МИ НУТУ?

 

Бывают ли такие ситуации, при которых выигрыш одной стороны и проигрыш другой является единственным приемлемым решением? Когда?

Могу ли я назвать три вещи, все равно какие, которые я всегда буду отстаивать?

Из-за чего конфликтуют большинство сотрудников моей компании: из-за разных взглядов, способов приобретения знаний, способов обучения, из-за разного образа жизни или из-за разных точек зрения на конфликт?

 

По каким еще причинам возникают конфликты в моей компании?

 

2. Реакция

Вступление и цели

Комментарий. Скажите участникам семинара, что в этом модуле они будут обсуждать различные реакции на конфликт: те, которые «работа­ют», и те, которые они считают правильными. Снова напомните им, что вы не ищете конкретного ответа, и что их работа, поскольку они являют­ся знатоками конфликтов, заключается в рассмотрении собственных выводов. (Помните, что на протяжении всего семинара вместо термина конфликт вы используете термин, выбранный вашей группой.) Быстро просмотрите цели этого модуля.

О Фасилитатор. Познакомьте участников семинара с приложением 2.2.1 «Модуль 2. Цели».

• В этом модуле вы рассмотрите вопрос о том, что заставляет вас
реагировать на конфликтные ситуации так, как вы реагируете.

• Вы подумаете над тем, может ли конфликт быть позитивным для
вас, для других людей или для вашей компании.

• Вы подумаете над тем, нужно ли вам изменить некоторые из своих
реакций на конфликт.

Напомните группе об упражнении «Колоколообразная кривая», которое она выполняла утром. Не все комфортно чувствуют себя в конфликтных ситуациях. Иногда мы сами вступаем в конфликты, а иногда их нам навязывают.

Дискуссия. Стоящие конфликты. Попросите участников семинара привести примеры стоящих конфликтов, т. е. таких, которые, воз­можно, не радуют, но необходимы либо потому что это правильно, либо потому что их результатом становится нечто хорошее.

Когда участники семинара приводят примеры, обратите внимание на то, чтобы они кратко объясняли, почему считают конфликт стоящим. Если примеры громоздки и связаны с физическим насилием, например, если это войны и революции, попросите: участншсоз семи­нара сосредоточиться на локальных, повседневных различиях.

Э Фасилитатор. Позвольте участникам семинара немного подискутировать и по­спорить друг с другом о том, что такое стоящий конфликт, но помните, что на этот раз в вашу задачу не входит добиваться консенсуса. Ваша роль заключается в том, чтобы обеспечить всем участникам возможность быть услышанными, что­бы они приняли решениями не соглашаться друг с другом, если это необходимо, и чтобы они пошли дальше.

О Совет тренеру. Иногда термин, который группа выбрала для обозначения поня­тия «конфликт», может казаться вам узким. Данный раздел позволяет вам прове­рить эту точку зрения. Например, если для обозначения понятия «конфликт» группа выбрала слово «война», вам может быть не с руки использовать его для описания всех конфликтов. Если вы считаете, что слово, выбранное группой, не годится, когда речь идет о повседневной жизни (например: «У нас с мужем война по поводу того, как складывать полотенца»), задайте участникам семинара не­сколько вопросов. Во-первых, спросите, считают ли они корректным использо­вание предложенного ими термина в примерах, подобных этому. Если да, про­должайте использовать его. Если нет, предложите в качестве общего термина слово различие и скажите, что в конце второго дня работы семинара вернетесь к выбору термина для обозначения понятия «конфликт». Пока же там, где возмож­но, используйте термин, выбранный группой, а елово различие используйте толь­ко тогда, когда это совершенно необходимо.

Комментарий. Снова напомните группе о том, что люди не всегда стремятся оказаться в конфликтной ситуации.

О Фасилитатор. Обратите внимание группы на приложение 2.2.2 «Страница для размышлений. "Хороший" конфликт?»)

Индивидуальное упражнение «ХОРОШИЙ» КОНФЛИКТ?

После того как участники семинара выполнят упражнение «Хороший» конфликт? и заполнят соответствующую страницу для размышлений, попросите их записать как можно больше причин участия в конфликте по собственному желанию. Скажите им следующее: «В течение ближайших трех минут запишите как можно больше причин, которые либо способны втянуть вас в конфликт, либо сделать так, что вам очень захо­чется присоединиться к нему».

Дебрифинг. Когда участники семинара закончатупражнение, спросите у них: «Итак,

что же делает конфликт "хорошим"?»

Запишите их ответы на чистом лекционном плакате.

 

Приложение 2.2.1

МОДУЛЬ 2. ЦЕЛИ

Вступление

Ваша реакция на конфликт может зависеть от того, какие мысли и чувства он у вас вызывает.

Цели

• В этом модуле вы рассмотрите вопрос о том, что заставляет вас реагировать на
конфликтные ситуации так, как вы реагируете.

 

• Вы подумаете над тем, может ли конфликт быть позитивным для вас, для других людей или для вашей компании.

 

• Вы подумаете над тем, нужно ли вам изменить некоторые из своих реакций на
конфликт.

Приложение 2.2.2.