Инструкция для членов группы №4

Наблюдая за тем, как группы N51, 2 и 3 работают над ситуацией, название которой написано на лекционном плакате, используйте все, что вам известно о конфликте. Вовремя выполнения этого упражнения вы не должны ни разговаривать, ни предла­гать какую бы то ни было помощь. У вас только одна задача — наблюдать и делать за­метки. Возможно, будет лучше, если вы разделитесь и каждый из вас во время выпол­нения упражнения будет наблюдать за определенными людьми или группой. Приводимый ниже перечень того, на что нужно обращать внимание, должен помочь вам делать заметки.

• Проявления фрустрации или нетерпения.

• Проявления открытой враждебности или гнева.

• Обращение по имени.

• Использование юмора (позитивного или негативного).

• Вопросы о том, почему поведение людей отличается от общепринятого.

• Попытки объяснить, почему люди ведут себя не так, как принято, а иначе.

• Какие реакции вызывают те или иные инциденты.

• Любые «сочные» высказывания, которые могут иллюстрировать ход выполнения
упражнения.

Все прочее, что может представлять интерес.

 

 

Скажите группам, что они должны либо разойтись по разным ком­натам, либо так расположиться в «дном помещении, чтобы во время обсуждения инструкций они не слышали друг друга. Будьте внима­тельны: когда одна группа отвечает на вопросы, остальные не должны этого слышать.

Объедините группы и скажите, что в течение по крайней мере пя­ти минут все вместе будут работать над формулировкой. Предоставь­те участникам семинара возможность работать над формулировкой в течение пяти минут. Возможно, вам придется подталкивать их к уча­стию в дискуссии.

Дебрифинг. Когда истекут пять минут, попросите участников семи­нара прекратить исполнение их ролей. Облегчите дискуссию о том, что происходило только что.

Следующие семь шагов помогут вам начать дискуссию.

1. Начните с вопроса каждой группе о том, что произошло во время выполнения упражнения.

2. Спросите участников семинара, что значит подчиняться различным правилам поведения.

3. Спросите каждую группу о том, что значит для нее общение с другими группами.

4. Пусть прозвучат объяснения разного поведения.

5. Пусть говорят наблюдатели.

6. Спросите, что можно было бы сделать для того, чтобы лучше общаться.

7. Спросите, помогло бы им, если бы они заранее знали некоторые основные правила.

Нередко люди делают заявления относительно друг друга. Напри­мер, такое: «Пэт вел себя трусливо. Он избегал смотреть мне в глаза и не реагировал, когда я обращался к нему». Или: «Элена не хотела со­трудничать и затруднила решение проблемы. Она все время тверди­ла, что нужно прекратить выполнять упражнение». Подчеркните, что теперь, когда мы знаем мотивы этого поведения, оно не кажется «не­правильным». В действительности же произошло вот что: группа увидела какое-то конкретное поведение (например, нежелание смот­реть в глаза) и объяснила его на основании того, к чему она привыкла.

Это упражнение дало каждому участнику семинара возможность побывать в роли представителя одной культуры, который не понима­ет представителя другой культуры. Мы выработали правила поведения, которым людей заставляли следовать без объяснений, Посколь­ку мы выучили их, как правила, они быстро стали важными для нас. Так как эти новые правила противоречат правилам, которым следуют другие люди, они вызывают недоумение у тех, кто не знает, что это поведение в других культурах имеет иной смысл.

Для нас важно взглянуть на то, что скрывается за внешней обо­лочкой — за интонацией, позой, взглядом, походкой, громкостью или определением личного пространства, — чтобы понять, каковы истин­ные намерения или потребности другого человека. Возможно, он стремится достучаться до вас ничуть не меньше, чем вы — до него, но у вас ничего не получается, потому что вы оба интерпретируете дей­ствия друг друга исходя из разного набора правил.

Вместо того чтобы позволить привычкам и впредь доставлять вам неприятности, узнайте, чем отличается от вашего общение и воспри­ятие конфликта человеком, принадлежащим к другой культуре. Если вам кажется, что он принадлежит к той же культуре, что и вы, но тем не менее вы не можете понять, почему он поступает именно так, дели­катно спросите его, почему он отказывается работать вместе с вами.

И последнее. Подведите итог дискуссии и спросите участников семинара, согласны ли они с выводом, который вы сделали.

Э Совет тренеру. Ниже приводятся три кратких примера из моей собственной тре­нерской практики, которые помогут прояснить, каким образом мы приписываем смысл различным действиям.

Пример № 1. «Долгое прощание». Дело было в Китае, в Шанхае. После продолжительных занятий с новыми бизнесменами я садился в свою ма­шину, чтобы ехать в отель. В этот момент из тренингового центра выбе­жал человек, ответственный за проведение. Схватив меня за руку, он ска­зал: «Постойте, постойте! Большое спасибо за то, что вы приехали и по­тратили на нас столько времени!»

Одна моя нога уже была в машине, вторая — на тротуаре. Следуя амери­канской традиции, я пожал ему руку и ответит: «Это я должен благода­рить вас. Я многому научился от ваших студентов. Большое спасибо!»

Я попытался высвободить свою руку, но он продолжал сжимать ее. «Нет! Это вам спасибо!»

«Большое спасибо, — сказал я. — Все было замечательно», Он и не собирался уходить. «Спасибо», — снова сказал он. Он успел поблагодарить меня еще много раз, прежде чем я понял, что, бу­дучи уважаемым гостем, должен оставить последнее «спасибо» за своим хозяином.

«Спасибо», — снова сказал он, воспользовавшись ситуацией.

«Не за что, — ответил я. — До свидания».

Он выпустил мою руку, и я смог сесть в машину. Мы двинулись в путь, а мой благодарный хозяин махал нам рукой до тех пор, пока мы не сверну­ли за угол.

В этом конфликте — два набора правил. С моей, европейско-севе-роамериканской точки зрения я попал хоть и в слегка комичную, но также и немного неловкую социальную ситуацию. Мне грозила опас­ность вступить в соревнование с моим хозяином, не зная правил, ко­торые помогли бы мне выйти из него. С другой стороны, мой хозяин был смущен не меньше меня. Хоть он и был слишком вежливым для того, чтобы сказать что-либо, он вполне мог думать про себя: «Что это с ним? Неужели его никогда не учили хорошим манерам? Ну и невежа!»

Разумеется, мой хозяин не пытался «одержать победу» надо мной. Он просто вел себя так, как положено. С другой стороны, и я не был груб с ним: я просто не знал, как мне высвободить свою руку и сесть в машину. Ни одни правила не имеют морального превосходства над другими; они также и не лучше других, и не более эффективны. Одна­ко временами мы настолько привыкаем к своим собственным прави­лам, придуманным нами, что полагаем, будто они более «нормаль­ные», чем правила, придуманные другими людьми.

Пример" № 2. «Посмотри мне в глаза». Когда участники семинара обсуж­дали выполнение упражнения «Поступай правильно», руку поднял один рабочий с фабрики, который прекрасно подвел его итог. «Я приехал из Тринидада и Тобаго, — сказал он. — В моей стране люди очень редко смотрят в глаза друг другу. Особенно мужчины и женщины. Такое впечатление, что в США это очень распространено. У меня дома, если я смотрю женщине в глаза и она отвечает мне тем же, это значит, что она очень неравнодушна ко мне. А здесь это значит, что она говорит мне правду. Когда я только приехал в Америку, я не знал этой разницы. Здесь все женщины, которых я встречал, смотрели мне прямо в глаза. Прожив в Америке неделю, я написал своему другу домой: «Наверное, я самый счастливый и привлекательный мужчина в Штатах. Все жен­щины, которых я встречаю, влюбляются в меня. Как жаль, что я такой застенчивый!»

Выполняя упражнение «Поступай правильно», некоторые участ­ники семинара должны были следовать правилам, которые заставля­ли их вести себя так, что большинство из нас их не понимали. Дейст вителыю, то, как они вели себя — в соответствии с правилами, — ко­торые нам понятны, могло иметь и неприятный смысл.

Иногда конфликт возникает или усиливается даже тогда, когда лю­ди не осознают, что сами добавляют неразберихи или что совершаемые ими действия оскорбительны. Такие конфликты возможны не только в том случае, если культуры очень отличаются друг от друга. Они воз­можны и тогда, когда то, что один человек считает допустимым поведе­нием, не соответствует тому, что считает таковым другой.

Пример № 3. «Крик, который слышен в разных уголках земного шара». Американские бизнесмены, работающие с английскими коллегами, часто говорят о том, насколько тише те говорят, выступая на собраниях или пе­ред группой.

В Филадельфии я провел несколько дней в обществе трех клиентов, анг­личан из Южной Африки. Накануне они обедали в одном из ресторанов и были уверены в том, что чем-то рассердили официантку, которая их об­служивала.

«Она кричала на нас», — сказали они. «И что же она сказала?» — спросил я. «Что вам принести?»

Я объяснил им, что многие американцы, особенно выходцы с Восточного побережья, склонны разговаривать громче и быстрее, чем люди из боль­шинства других мест, и сказал, что сам убедился в этом, когда переехал из Калифорнии. И женщина, которая обслуживала их в ресторане, просто хотела показать им, что очень рада видеть их. Южноафриканцы же услы­шали сердитый голос. Узнав о местной привычке, они больше не беспо­коились по этому поводу и не чувствовали себя обиженными.

Э Совет тренеру. Есть два подталкивающих к размышлениям метода обсуждения этого упражнения — упражнение «Левая колонка» и «Лестница умозаключе­ния», разработанные Крисом Аргирисом (СНп'з Агдуп'з) и его коллегами. Оба под­хода помогают людям понять то, что говорится или делается, и посылки и убеж­дения, стоящие за словами и делами. Простые и понятные объяснения и упраж­нения, использующие оба этих подхода, можно найти в книге Пе РфН Шза'рИпе *•-•-'-" 1/г, указанной в разделе «Дополнительные источники».

Взгляды на конфликт

Комментарий. Скажите группе, что последний способ восприятия конфликта, который вы рассмотрите вместе с ней, называется «Взгля­ды на конфликт».

 

Взгляды на конфликт

1. Противоборство

• Выигрыш

• Проигрыш

• Ничья

2. Проблема, которую нужно решить
сообща

• Уравнять

• Увеличить

Посмотреть иначе

 

Чаще всего наши, действия в конфликтной ситуации определяют­ся нашими представлениями о самом конфликте, о тол?, является ли он для нас позитивной или негативной силой, противоборством или сотрудничеством. Покажите участникам семинара лекционный пла­кат 2.1.2 «Взгляды на конфликт и кратко охарактеризуйте каждый из следующих взглядов.

Выигрыш, проигрыш или ничья

Мы нередко рассматриваем конфликт как противоборство, в котором должны быть безусловные победитель и побежденный. Единствен­ная альтернатива выигрыша или проигрыша — ничья в той или иной форме. Если мы воспринимаем конфликт именно так, то единствен­ная доступная нам стратегия — делать все, что в наших силах, чтобы вторая сторона проиграла. Подобное противоборство нередко имеет место на переговорах. Во время переговоров люди обычно тщательно следят за тем, что сообщают другой стороне. Они говорят ровно столько, сколько нужно, чтобы заинтересовать ее, но не сообщают ни­чего такого, что может помочь их оппонентам выиграть.

Дискуссия. Спросите у участников семинара: «Хорошо ли скрывать информацию от второй стороны, когда вы стремитесь к победе в кон­фликтной ситуации?», «Позволительно ли когда-либо лгать?»

Если члены группы считают, что иногда можно скрывать инфор­мацию или лгать, попросите их привести примеры ситуаций — либо вымышленных, либо из их собственного опыта, — когда такие дейст­вия — правильны.

Э Фасилитатор. Помните: ваша роль здесь не в том, чтобы убедить группу, что ис­тина—то, во что вы верите. Вы здесь также не для того, чтобы обсуждать или на­вязывать политику компании. Если вы чувствуете, что время от времени должны напомнить собравшимся о политике компании, делайте это как можно более де­ликатно: «Разумеется, политика компании диктует нам, что мы должны (далее идет нужный текст), но цели семинара требуют от нас рассмотрения всех альтер­натив, которые представляются обоснованными каждому из нас».

Э Совет тренеру. Если участники семинара не могут привести примеры ситуаций, когда ложь может быть допустима, сами приведите пример какой-нибудь неодно­значной ситуации. В том числе и такой.

о Правда может причинить кому-либо вред. Например, вашему главному ад­министратору только что позвонил один из самых крупных и самых трудных клиентов вашей компании. Он в ярости, потому что ему трижды выставили счет за одну и ту же услугу. Такое случается уже не впервые, и он грозит пре­кращением отношений с вашей компанией. Главный администратор велит вам «найти виновника неприятностей и избавиться от него, кто бы он ни был». Вы знаете, что это одна из ваших новых сотрудниц, но чувствуете, что с тех пор как была совершена эта ошибка, она стала работать гораздо лучше. И говорите главному администратору, что во всем виноват компьютер, но про­блема ликвидирована, и это никогда больше не повторится, о Лжешь, чтобы не делать того, с чем ты не согласен. Например, ваш менед­жер по продажам велел вам продать последние триста экземпляров какого-то изделия, о котором вам известно, что его качество не соответствует гаранти­руемому вами стандарту качества. Менеджер убежден: если вы промолчите про дефекты, от изделий можно будет легко избавиться. Вы отказываетесь продавать некачественный товар, но менеджер настаивает. Вместо того чтобы попытаться продать этот товар, вы говорите менеджеру, что уже обзвонили многих потенциальных покупателей, но, похоже, никто в нем не нуждается. о Лжешь для того, чтобы помочь кому-то «сохранить лицо». Например, ваша команда в поте лица трудилась над годовым отчетом компании. Все согласны с тем, что это самый лучший отчет за все время. Проблема в том, что вы долж­ны обзвонить членов правления, предупредить их о том, что отчет задержи­вается, и сказать, что им нужно перенести заседание на другой день. Вы знаете, что причина задержки — забывчивость главного администратора, который не взял его с собой на проверку, отправляясь в последнюю командировку. И вы говорите одному особенно рассердившемуся члену правления, что задержка связана с неисправностью вашего принтера.

о Лжешь для того, чтобы избежать потери денег. Например, вы поцарапали взятую напрокат машину, когда пытались вытащить ключи с помощью вешал­ки для одежды. Когда агент прокатного бюро замечает царапину, вы говори­те, что когда вы брали машину, она уже была поцарапана, о Решаешь всегда говорить только правду, но при этом отвечать только на конкретные вопросы. Например, вы всегда говорили продавцам, которые на­ходятся у вас в подчинении, что если вы узнаете, что в компании что-то про­исходит, то сразу же расскажете им об этом. Вы только что вернулись с соб­рания, на котором узнали, что в декабре штат продавцов будет сокращен. Один из ваших подчиненных спрашивает: «О чем говорили на собрании?» И вы отвечаете ему: «О фонде заработной платы».

Комментарий. Подведите итог дискуссии, сказав, что мы оказываем­ся в ситуации, следствием которой может быть наша победа, пораже­ние или ничья; у каждого из нас есть свой предел открытости в отно­шениях со второй стороной.

Выбор относительно того, что говорить людям, с которыми у нас разногласия, делать легче, если придерживаться более конструктив­ного взгляда на конфликт.