Классификация типов проектов

 

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (см. рис. 2.2.1). Ниже рассмотрены "классические" типы "нормальных" проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

 

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа	Система
По масштабу (размеру проекта)	Малый	Средний	Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Краткосрочный	Средний	Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный	Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект	Монопроект
По характеру проекта/ уровню участников	Международный (совместный)	Отечественный: • Государственный • Территориальный • Местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный	Реформирование/ реструктуризация
Маркетинговый	Инновационный
Образовательный	Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый	Реальный
Инвестиционный	Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реорганизация
Реструктуризация
Чрезвычайная ситуация
Реинжиниринг

Рис. 2.2.1. Классификация типов проектов

 

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами Так, в американской практике:

• капиталовложения: до 10-15 млн. долл.;

• трудозатраты: до 40-50 тыс. чел.-ч.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затрудненность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);

• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

• трудоемкостью — 2 млн. чел.-ч на проектирование, 15-20 млн. чел.-ч на строительство;

• длительностью реализации (5-7 лет и более);

• необходимостью участия других стран;

• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и в частности в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость — более 10-15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются "скошенные" варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

 

Цель и стратегия проекта

 

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.3.1).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

• стратегический анализ;

• разработка и выбор стратегии;

• реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ) [4].

Рис. 2.3.1. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного

комплекса (ПК)

Фактором внешней среды относят:

• технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

• ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

• экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

• ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

• социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

• политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

• экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

• конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает :

• целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

• маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

• сбыт (объем продаж, скидки);

• каналы распределения (как, через кого продается);

• производство (оборудование, технология, площади);

• персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

• снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

• исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

• финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

• номенклатуру продукции (степень диверсификации);

• разработку стратегии, исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

• корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

• деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода [4]:

1) стратегию лидерства в издержках;

2) стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3) стратегию концентрации на определенных направлениях (на группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

•функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

• выбор корпоративной стратегии;

 

• выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

• установку основного соотношения "продукт — рынок" для разработки

концепции маркетинга;

• функциональное назначение и область применения планируемой к

выпуску продукции;

• выбор оптимальной группы клиентов;

• основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор так называемой организационной культуры, включающий (см. также гл. 20):

· видение (философию) организации;

· господствующие ценности;

· нормы и правила поведения;

· ожидания предстоящих изменений;

· процедуры и поведенческие ритуалы.

 

Результат проекта

 

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата в зависимости от типа/цели проекта могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 2.3.1).