Внедрение умных бизнес-метрик

В структуру вашей организации

Мы уже увидели, как умные бизнес-метрики могут способствовать ясности видения, пониманию природы формирования стоимости и стимулировать работу команды. Как же воплотить все это в жизнь лучшим образом? При помощи каких процессов можно внедрить систему измерений? Как добиться того, чтобы умные бизнес-метрики стали неотъемлемой частью вашей организации? Как избежать "отторжения" новых измерений культурной защитной системой компании?

Когда дело касается управления проектами, о внедрении системы измерений лучше не говорить прямо. Нужно завоевать сердца людей, их умы. А термин "метрики" может восприниматься как нечто абстрактное, подразумевающее отчетность и контроль. Вместо этого нам необходимо донести до людей основные цели: объяснить им, как можно внести ясность и объективность в деятельность компании, стимулировать работу сотрудников.

Система умных бизнес-метрик по своей структуре напоминает строение луковицы, сердцевину которой составляет стратегическая ясность. Если стратегические цели компании неясны, мы не сможем правильно определить показатели результативности. Если мы этого не сделаем, то не поймем, где же кроются факторы, обусловливающие успех компании. А не понимая сути этих факторов, невозможно понять, сочетаются ли они друг с другом, стимулируют ли они взаимодействие и командную работу. Шаг за шагом мы находим сначала ясность, потом объективность, а затем и командную работу. Каждый предыдущий элемент является основой следующего.

В этом процессе можно выделить два вспомогательных процесса. Первый — это работа с персоналом, т. е. разъяснение сути происходящих перемен, и управление переменами. Вся концепция умных бизнес-метрик строится на понимании процесса формирования стоимости. Недостаточно просто поставить людей перед фактом. Менеджеры и остальной персонал должны понять логику этого явления и быть в состоянии совершенствовать установленные показатели в будущем. Работа с персоналом и управление переменами — залог того, что ваши сотрудники отнесутся к системе измерений с пониманием и энтузиазмом,

Второй сопутствующий процесс — это управление эффективностью компании. Здесь метрики должны быть связаны с системой оценки деятельности сотрудников, если мы хотим, чтобы внедрение этих показателей оказало благоприятное влияние на мотивацию. Взаимодействие и командная работа должны поощряться должным образом, чтобы приоритетом для всех и каждого стало формирование стоимости компании.

Вместе два этих процесса заменяют "кнут и пряник" на пути к обеспечению единства деятельности.

Итак, модель внедрения бизнес-метрик можно представить в виде луковицы, пронзенной стрелами: первые две стрелы — работа с персоналом и управление переменами, а также третья стрела — управление эффективностью компании, проходят сквозь ее сердцевину.

 

Стратегическая ясность

Что бы мы ни внедряли, сначала необходимо обеспечить стратегическую ясность. Это то, что представляет собой сердцевину луковицы, основу для всех последующих слоев. Первый вопрос, с которым мы сталкиваемся, — управление переменами. Нужно ли вносить стратегическую ясность во все аспекты деятельности организации? Не обязательно. Начать можно с одного подразделения или отдела. Но здесь таится потенциальная проблема. Если отдел маркетинга считает, что его главная функция состоит в усилении бренда, в то время как стратегия компании в целом направлена на переход к коммодитизации (запуску уникальных товаров в массовое производство) и рынку, отношения на котором регулируются ценовой политикой, следовательно, стратегические цели отдела не совпадают со стратегическими целями компании. Для того чтобы этого не происходило, начинать нужно со стратегических целей компании. Иногда в интересах самого бизнеса и исходя из политики компании или из ресурсов, имеющихся в наличии, например, сторонников использования метрик среди руководителей одного определенного отдела, перемены лучше осуществлять поступательно.

Чтобы заручиться поддержкой в управлении изменениями, в процессе внедрения бизнес-метрик можно также апеллировать к "наболевшим вопросам", например, к операционной проблеме, требующей немедленного вмешательства (невыполнение плана, несоответствующий ассортимент продукции или невозможность увеличить долю рынка). Поскольку в различных отделах компании существуют разные "слабые места", старшие менеджеры одних отделов могут отнестись к этому с большим энтузиазмом, чем другие. Но, прежде чем добиваться поддержки со стороны последних, рискуя столкнуться с равнодушным участием и упреками в том, что следование новой концепции приводит к возникновению новых проблем, лучше сформировать "коалицию единомышленников" и работать с ней, т. е. с теми менеджерами, которые отнеслись к предлагаемым ноу-хау с оптимизмом.

Начать можно с применения системы умных бизнес-метрик в одном отделе, который обладает необходимыми ресурсами и поддержкой и где вероятность добиться успеха наиболее высока. Успешное внедрение чего-либо нового — явление, как правило, заразительное. Настроения меняются вместе с изменением ситуации, опыт успешного использования измерений в одном отделе позволит добиться поддержки от остальных менеджеров,

Но с чего бы мы ни начали — с изменения стратегии функционирования конкретного отдела или компании в целом, — стратегическое мышление и цели должны быть всегда ясны. Сопротивление внесению ясности можно ожидать от тех менеджеров, которые привыкли опираться на прошлый опыт. Поэтому они неохотно воспринимают перемены вида деятельности или номенклатуры товара. И все же для прояснения стратегии необходимо всего лишь определить, в каких сферах компания обладает конкурентным преимуществом (или может его достичь), а в каких нет. Следствием этого является инвестирование в перспективные сферы и уход от бесперспективных. Некоторые менеджеры могут воспринимать такие решения как не самые удачные (а для кого-то они даже могут быть неприятными). Для того чтобы избежать необходимости их принимать, они предпочитают придерживаться неопределенной стратегии, ведь такая стратегия не приводит к принятию неприятных решений.

Некая фармацевтическая компания пришла к выводу, что одним из элементов ее стратегии является девиз "работники должны вести себя как владельцы компании". Вполне очевидно, что для старших менеджеров это звучало довольно привлекательно, и все приняли эту концепцию, поскольку она не представляла собой никакой угрозы. И что же получилось на самом деле? Чтобы донести эту идею до персонала, были приглашены консультанты. Но они не смогли ясно и четко ее изложить, поэтому работники ее осмеяли, а менеджеры проигнорировали. Никакой практической пользы эта задумка не принесла и, конечно же, не привела к принятию каких-либо стратегических решений.

Примириться с подобной ситуацией — значит отказаться от принятия трудных, но необходимых решений. Компания не может быть успешной абсолютно во всем и в равной степени удовлетворять потребности каждого. Нужно понять, в чем заключаются сильные и слабые стороны организации, и сосредоточить стратегию именно на них. Стратегическая ясность необходима для того, чтобы достойно встретить происходящие перемены и достичь определенного уровня конкурентоспособности. Приче"м ясными должны быть не только поставленные цели (четкий план формирования стоимости), но и перемены, объясняющие, почему компания прилагает усилия для их достижения (четкое представление об уникальной точке экономической целесообразности продаж или четкая формулировка соответствующих возможностей). Это позволяет определить, в каких сферах компании стоит осуществлять свою деятельность, а в каких нет, где ей потребуются ресурсы, а где можно сократить свои расходы. Зачастую внесение ясности в стратегию — процесс довольно болезненный: здесь всегда есть победители и проигравшие.

Прояснив стратегию при помощи метрик, необходимо объяснить результаты данного процесса всем сотрудникам, популяризировать новое видение. Причем разъяснение стратегии должно подразумевать обратную связь, толкование и мотивацию. Сам процесс передачи информации лучше осуществлять методом "капельной подачи", а не "большого взрыва". Людям необходимо время, чтобы осмыслить происходящее и рождающуюся систему измерений, подумать над тем, как это повлияет непосредственно на них. Чтобы искренне поддерживать четко определенную стратегию компании, менеджеры и остальной персонал должны в нее поверить. А значит, должны понять, почему именно она является выигрышной с точки зрения достижения успеха в деле, которым они занимаются.

Недостаточно просто установить одностороннюю связь, объяснив концепцию новой стратегии и перечислив метрики, которыми ее следует измерять. Нужно обеспечить возможность взаимодействия, обмена мнениями по поводу возникающих сомнений и сложностей, чтобы старшие менеджеры смогли продемонстрировать свою приверженность новому видению. Это лучше всего делать на собраниях в малых группах, проводимых линейными менеджерами с персоналом. Задача старших менеджеров заключается в том, чтобы убедить своих подчиненных. Те, в свою очередь, должны склонить на свою сторону подчиненный им персонал. Таким образом, все сотрудники компании проявят личную поддержку новой стратегии.

Но передачей информации этот процесс не ограничивается. Метрики должны вызывать доверие. Этого можно достичь, связав успех нововведений с вознаграждением старших менеджеров. Стратегические метрики можно отразить с помощью оценки деятельности и вознаграждения старших менеджеров, которые их разработали. Если основная стратегическая цель компании заключается в производстве инновационной продукции, а вознаграждение старших менеджеров — в комбинации основной заработной платы и фондовых опционов, нет никакого стимула к достижению инновационной цели. А если стратегические метрики не находят отражения в вознаграждении старшего менеджера, нижестоящие сотрудники, естественно, усомнятся в том, поддерживают ли их начальники новую стратегию.

Нужно также дать понять, что, если метрики не будут приносить практической пользы, за этим последуют определенные санкции. Недостаточно просто объявить о дополнительном материальном поощрении при улучшении показателей эффективности. Это беспроигрышный вариант, не вызывающий особого доверия. Такому "прянику" не хватает "кнута". Если показатели эффективности снижаются, отвечающие за это менеджеры должны знать, что сумма материального поощрения сокращается. Подобная мера будет поддерживать заинтересованность менеджеров в соблюдении системы измерений.

Примером внесения ясности в деятельность организации может служить консалтинговая компания, которая решила пе-

ресмотреть свою стратегию. До этого основным критерием оценки деятельности была загрузка персонала: количество часов консультаций, за которые компания выставляла счета своим клиентам. Партнеры были заинтересованы в дальнейшем развитии бизнеса, но это было единственное, в чем они были уверены. Чему они отдавали предпочтение: доходам или размеру прибыли? Чего они хотели достичь в области развития бренда? Хотели ли они занять определенную нишу на рынке? Такие вопросы никогда должным образом не обсуждались. В результате, все работали в поте лица, чтобы повысить показатель оплачиваемых часов, а на осмысление стратегии времени оставалось мало, да и корпоративная культура этого не предусматривала. И управляющим партнерам стало понятно, что необходимо прийти к соглашению, по какому пути развития движется компания. Они собрались в спокойной обстановке, было запрещено разговаривать по телефону и пользоваться электронной почтой. В результате бурных обсуждений достигли консенсуса. Консалтинговая ниша не представляла для них интереса как поле специализации. Их конкурентное преимущество заключалось в эффективности (оперативном предоставлении услуг) и в низких расценках, подкрепляемых культурой "работаем в удобное для вас время". Но они были уязвимы для других небольших компаний, которые могли предоставлять аналогичные услуги по более низкой цене.

В результате обсуждений стало очевидным, что оплачиваемые часы являлись только одним из необходимых показателей. Эффективность деятельности компании должна была также измеряться, исходя из стоимости пакета предоставляемых услуг. Метрики должны были включать как оплачиваемые часы, так и затраты на выполнение определенного ряда работ. Принимая во внимание эти расширенные показатели, руководство решило разработать "стандартный пакет" консалтинговых услуг, основываясь на собственном опыте и знании дела. Так они могли быстро обучать молодых консультантов и, стандартизируя свои услуги подобным образом, получить ценовое преимущество. У них также появилась возможность подавать заявки на участие в тендерах на основании заранее заготовленных предложений. Данная корпоративная стратегия предусматривала концентрацию усилий на наиболее востребованных видах консалтинговых услуг, на основании которых были сформированы стандартные пакеты, например, реорганизация бизнес-процессов, Компания отошла от политики разработки индивидуального пакета для каждого отдельного случая.

Двумя заключительными показателями, которые были установлены в ходе этих обсуждений, стали количество оплачиваемых часов, затраченных на предоставление одного пакета услуг, и затраты на предоставление этих услуг. Некоторые партнеры с сарказмом отнеслись к предложению отказаться от предоставления определенных видов консалтинговых услуг. Но после того, как окончательное соглашение было достигнуто, стало ясно, по какому пути компании следует развиваться и как это делать.

Еще одним примером может служить компания Lloyds Bank, в частности то, что Брайан Питмен, пребывая в 1983-2001 гг. на посту президента банка, увеличил его рыночную стоимость с 1 до 40 млрд фунтов стерлингов. Первой целью, которую он поставил перед собой, было внесение ясности: что составляет успех компании? Lloyds Bank унаследовала ряд расплывчатых целей: удовлетворение акционеров, удовлетворение клиентов, удовлетворение сотрудников и общества в целом. Сначала старшие менеджеры сошлись на том, что они хотят стать самой лучшей в Великобритании компанией по предоставлению финансовых услуг. Но что это означало? Стать самой крупной компанией в данной сфере? Или наилучшим образом удовлетворять требования клиентов? Или что-то другое? Как видно из этого примера, прежде чем избрать стратегию компании, нужно определиться с системой измерений. Де-факто показатели результативности, к которым будет стремиться компания, и составят ее стратегию. За словами могут стоять размытые понятия, а система измерений гарантирует ясность. В конце концов, в качестве стратегической цели приняли повышение биржевой стоимости акций, измеряемой при помощи показателя рентабельности капитала (ROE). Так была достигнута ясность.

Принимая ROE в качестве показателя результативности, в Lloyds Bank провели оценку компании по всем видам деятельности. Некоторые из них демонстрировали высокий показатель ROE, превосходящий стоимость капитала компании. Но касательно остальных, картина была иной. Если в Lloyds Bank собирались придерживаться исключительно стратегии по увеличению биржевой стоимости акций, тогда получалось, что виды деятельности, приносящие ROE ниже стоимости капитала (и где не предлагалось никакого четко сформулированного решения проблемы), следует свернуть. Старшие менеджеры активно оспаривали подобные решения. Например, необходимость покинуть рынок США была довольно сомнительна, поскольку многие считали, что именно это направление и является "стратегической" точкой опоры для выхода компании на новые рынки. Менеджеры неохотно соглашались поступаться своими позициями, поэтому Питмен попросил их начать составление ежегодных бизнес-планов с перечисления видов деятельности, которые они собирались свернуть. Концентрация усилий — залог успешного внедрения стратегии. В результате отказа от определенных направлений работы повысилась биржевая стоимость акций банка и появились денежные средства для инвестирования в стратегически важные сферы.

Однако из вышесказанного не следует, что компания должна установить всего одну стратегическую цель и единственный показатель для ее измерения. Так можно прийти к слишком узкому видению ситуации. Например, стратегия Lloyds Bank предполагала сокращение масштабов деятельности и концентрацию усилий на завоевании рынка Великобритании, а рынки, предполагающие потенциальный рост, например, инвестиционные банковские услуги, компания покинула. Если перестараться, измерения, основанные только на ROE, повлекут за собой прогрессирующее свертывание всех направлений, которые не отвечают высоким операционным требованиям. Так структура банка может быть сведена к минимуму (невзирая на высокий показатель ROE). Внедрение стратегии может превратиться в целенаправленное сокращение активов, в свертывание "лишних" видов деятельности и сохранение только самых прибыльных. Акционеры вряд ли поймут подобные действия. Тот факт, что банк не пошел по этому пути, указывает на существование подразумеваемых показателей результативности, например, сохранение контроля над значительной долей рынка, даже если он прекратил участвовать в гонке роста.

 

Объективность

Прояснив стратегию при помощи системы измерений и объяснив менеджерам ее первостепенную значимость, самое время проанализировать, как формируется стоимость компании в рамках данной стратегии (согласно стратегическим показателям результативности). Но на это потребуется время. Для того чтобы точно определить, какие из факторов оказывают наибольшее влияние на формирование стоимости, необходимо собрать определенные сведения и проанализировать их. А при большом количестве факторов, как материальных, так и нематериальных, которые могут оказывать влияние на стоимость компании, придется проделать немалую работу. Но пускать проблему ключевых факторов на самотек тоже нельзя. Если не управлять менеджерами в процессе работы над новой стратегической системой измерений и если оценка их деятельности и выплата материальных вознаграждений не будут связаны с факторами-созидателями и факторами-определителями данной стратегии, тогда стратегические цели не станут частью структуры предприятия. У персонала возникнет отношение "меня это не касается", от которого впоследствии очень трудно избавиться. Каждый менеджер всегда должен быть готов к переменам и стремиться к достижению стратегических целей.

Чтобы не сбавить темп происходящих перемен, выиграв при этом время на определение истинных факторов, обусловливающих деятельность компании, нам необходимо разработать "на скорую руку" временные факторы-определители и факторы-созидатели, которые можно будет постепенно заменять с поступлением новых данных и новых результатов анализа. Как разработать эти временные факторы? Исходя из опыта и здравого смысла менеджеров.

Начнем с тех, которые стоят на одну ступень ниже команды старших менеджеров. Перед ними можно поставить две задачи. Первая, краткосрочная, заключается в том, чтобы определить, какие факторы, по мнению этих менеджеров, вероятнее всего, могут определять и формировать стратегическую стоимость. Вторая задача, среднесрочная, — провести объективный анализ этих параметров, основанный на фактах. Если менеджеры буду осознавать, что выбранные факторы в скором времени подлежат объективной оценке, это избавит их от искушения руководствоваться предрассудками и предубеждениями при выборе временных факторов-определителей. А назначение их на местах ответственными за оценку и анализ повысит их самостоятельность и мотивацию. Принимая непосредственно участие в разработке системы измерений, они с большей заинтересованностью отнесутся к ее внедрению.

Выполнение подобных задач требует определенной подготовки. Основным критерием отбора показателей должна быть не простота измерения, а соответствие метрик реальным факторам-определителям и факторам-созидателям. Например, компьютерная компания измеряла эффективность деятельности своих сотрудников количеством часов, проведенных с клиентами, и суммой посещений клиентов в месяц. Собрать подобную информацию было достаточно просто. Поскольку эти показатели были вполне достижимыми, персонал компании активно поддерживал их внедрение. Но на самом деле они не отражали формирования стоимости. Резко возросли сопутствующие затраты, поскольку сотрудники, ответственные за продажи, стремились привлекать клиентов, приглашая их на ланч или оказывая им другие знаки внимания. Не произошло увеличение объемов продаж. Истинными факторами-определителями в данном случае были качество обслуживания с точки зрения клиента, способность отдела продаж предоставить клиенту необходимую информацию и расценки в кратчайшие сроки, а также способность определить внутренние проблемы компании, являющиеся причиной понижения уровня обслуживания.

Временную систему измерений нужно разработать, объяснить и внедрить незамедлительно. В большинстве случаев для того, чтобы продумать метрики, обсудить их и ввести как активные параметры эффективности деятельности компании, достаточно двух недель. Не забываем, что при внедрении системы измерений крайне важно связать ее с материальным поощрением менеджеров, которые ее разработали. Они должны чувствовать свою ответственность за достижение поставленных целей и осознавать это, что возможно только при условии взаимосвязи эффективности работы менеджеров и оплаты их труда.

Внедрение временных показателей нужно провести оперативно, поскольку этот процесс придется повторять на нижерасположенных уровнях, выявляя операционные субфакторы. Как правило, здесь достаточно рассмотрения факторов двух или трех подуровней. Но это означает, что для системы измерений в компании {чтобы каждый отдел, каждый сотрудник осознавал ее значение в контексте своих функциональных обязанностей) может потребоваться несколько месяцев.

Для того чтобы метрики факторов-определителей вызывали доверие, необходимо назначить материальное поощрение за их внедрение и усовершенствование. Легче всего определить и измерить результаты операционной и финансовой деятельности компании. Доход от продаж, прибыль, объем проданного товара, уровень запасов, процент брака, продуктивность — эту информацию нам предоставляет система бухгалтерского учета. Но материальное вознаграждение должно быть связано не только с краткосрочными результатами, как эти, но также с факторами-определителями и факторами-созидателями, которые чаще всего нематериальны или оказывают более длительный эффект на формирование стоимости. И как же это сделать?

Этот вопрос обсуждается уже долго и активно. Чтобы сотрудники компании задумались над последствиями своих действий, причем как долгосрочными, так и краткосрочными, в качестве одного из вариантов было предложено передавать фондовые опционы согласно текущим результатам деятельности компании (например, прибыль) при условии, что они могут быть использованы только через несколько лет (и не могут быть проданы до истечения этого срока). Таким образом, фактический размер материального вознаграждения зависел бы как от настоящей, так и от будущей эффективности компании.

С другой стороны, существует мнение о том, что лучше связать вознаграждение с относительными результатами деятельности компании по сравнению с ее конкурентами, чем с ценой за акцию, прибылью или иными показателями. Это легко осуществить, если мы имеем дело с общедоступными показателями, например, с курсом акций, но гораздо сложнее, когда речь идет не о столь видимых метриках, таких как эффективность логистики, инновационные проекты или отток клиентов.

Что же касается внутренних факторов-определителей и факторов-созидателей, то следует связать деятельность менеджера по управлению кадровыми ресурсами с отчетностью об удовлетворении потребностей сотрудников за год или с количеством старших управленческих постов, для которых разработаны программы преемственности, или с уровнем текучести кадров среди ключевых сотрудников компании. Или директора по ИТ — со сбоями в работе системы, отставанием по плану проведения текущего ремонта или рейтингом удовлетворения потребностей пользователей. Важно донести до персонала то, что новая система измерений заслуживает доверия, а сделать это можно путем установления связей между показателями и материальным поощрением менеджеров.

Как уже упоминалось в случае с консалтинговой компанией, материальное вознаграждение консультантов исторически зависело от утилизации, т.е. общего количества часов, по которым клиентам выставлялись счета. Это было легко измерить. И с точки зрения дохода это был фактор-определитель, поскольку доход является производной от количества часов, за которые выставляется счет. Но стратегия компании заключалась в предоставлении недорогого пакета услуг, поэтому, в то время как количество часов в пакете было параметром признания этих услуг на рынке, оно не было показателем, влияющим на формирование стоимости в контексте деятельности отдельных сотрудников. Загрузка персонала как показатель успешной деятельности была несовместима с новой стратегией. Более того, при необходимости выполнения нового вида работ консультанты стремились выполнить эту работу (для пополнения количества оплачиваемых часов), даже если она не попадала в стандартный пакет предоставляемых услуг. При всем росте краткосрочных доходов и увеличении количества оплачиваемых часов, это не имело никакого отношения к новой стратегической системе измерений оплачиваемых часов в пакете (поскольку выполняемая работа не попадала ни в один из пакетов). Все консультанты были заняты такой работой, стандартные пакеты отодвигались на второй план и, соответственно, практически не было возможности совершенствовать качество услуг, входящих в них. Скажем больше: если консультант располагал необходимой свободой действий, в его же интересах было растянуть выполнение определенного задания на максимально долгий срок с целью накопления оплачиваемых часов. В результате возросли доходы компании, а с ними и количество часов, за которые клиенту выставлялся счет, но это не помогало при достижении стратегической цели — эффективного предоставления услуг. Истинными факторам и-определителями в данном примере на уровне отдельных консультантов были количество оплачиваемых часов в стратегических пакетах, продуктивность предоставления услуг, а также часов, потраченных на разработку этих пакетов и обучение консультантов.

Чтобы процесс внедрения перемен прошел успешно, сотрудники должны были видеть, что руководство компании полностью поддерживает новую систему измерений. Необходимо было дать консультантам понять, что от них не будут ждать выполнения работы, которая не входит в стандартный пакет предоставляемых услуг и что никаких "особенных" случаев и исключений из этого правила не будет. Консультанты опасались, что им придется поддерживать доход компании на определенном уровне, выполняя первую попавшуюся работу, но не получая за это вознаграждения. Или что они будут вынуждены разрабатывать пакеты стандартных услуг, но опять же безвозмездно, поскольку эти часы не попадают в категорию оплачиваемых клиентом. Руководство взяло на себя обязательство принимать активное участие в разработке новых пакетов услуг, чтобы персонал видел, что его слова не расходятся с делом.

 

Командная работа

Нет более благоприятной почвы для возникновения раздоров, цинизма и противостояния в коллективе, чем расхождение слов и дела. Например, генеральные директора объявляют о массовом увольнении сотрудников и введении режима экономии, но сами при этом получают огромные бонусы. Или заявляют о намерении создать современную меритокра-тическую компанию, в то время как в компании существует отдельный ресторан для руководства и другие знаки отличия, указывающие на должность человека. Или же выдвигается идея командной работы, тогда как на самом деле это означает "вы выполняете всю работу, а я пожинаю плоды". Умные бизнес-метрики будут эффективны в том случае, если заслуживают доверия. И этот процесс должен начинаться с руководителей высшего звена. Сотрудники должны видеть, что дирекция компании полностью поддерживает проводимые перемены. Существует два ключевых элемента, обусловливающих успешное применение бизнес-метрик; поведение и вознаграждение.

Введение бизнес-метрик требует поведения, основанного на принципах сотрудничества. И именно руководству следует подать пример и показать персоналу, как нужно работать. Это означает, что сотрудники должны видеть командную работу высшего руководства. Если же работники видят, что менеджеры не ладят между собой, у каждого из них свои приоритеты и график работы, подчиненным становится ясно: "здесь каждый за себя". Для предотвращения подобных ситуаций будет разработан ряд систем измерений. Но нет ничего совершенного. На стадии реализации метрик необходимо строго контролировать менеджеров, чтобы в зародыше пресекать любые проявления дисфункционального поведения. Даже если целесообразность введения некоторых быстро разработанных систем измерений и является спорной, менеджеры в своей деятельности должны следовать принципам сотрудничества и взаимодействия.

Как и в отношении других аспектов деятельности компании, чтобы стать неотъемлемой частью корпоративной культуры, принципы сотрудничества и взаимодействия должны внушать доверие. Наиболее эффективным способом его обеспечения является установление взаимосвязи поведения с вознаграждениями. Если системы измерений и управления эффективностью организации разработаны правильно, компания должна быть заинтересована в действенной системе вознаграждения персонала. И тогда командная работа будет оценена по достоинству, т.е. связь материального поощрения с общими результатами деятельности означает непосредственное вознаграждение за итоги командной работы менеджеров.

Однако всегда остается спорным вопрос о том, стимулирует ли вознаграждение всей команды индивидуальную работу сотрудников. Менеджеры, которые практически не участвуют в командной работе и действуют лишь в своих интересах, все равно получат деньги. А если их премировать преимущественно по результатам индивидуальной деятельности, то это повлияет на рост эгоистических настроений среди персонала. Решить такие проблемы можно непосредственным поощрением командного поведения. Вероятно, самым распространенным решением является метод 360°-ной обратной связи. Каждого менеджера оценивают не только по результатам деятельности его начальника, но и по итогам работы сотрудников, находящихся на такой же должности, и его подчиненных. Основным элементом такой системы оценки является стиль взаимодействия менеджера с другими служащими. Как правило, обратная связь при этом воспринимается как совет начать работу над собой. Но такую же обратную связь можно использовать для формальной оценки степени восприятия командной работы каждым менеджером. Вознаграждения могут быть ограничены этим уровнем.

Описанные выше альтернативы демонстрируют определенную сложность разработки системы управления деятельностью персонала, которая вознаграждает успешное командное поведение, но наиболее важным элементом на стадии реализации этой системы является обеспечение связи между вознаграждением и командной работой. Удачное использование систем измерения и разных типов поведения возможно только в случае тщательного их планирования.

Прежде всего следует уделить максимум внимания разработке систем измерений и управлению деятельностью персонала Однако этого обычно не происходит, особенно в государственных компаниях. Из-за попытки наиболее четко определить виды деятельности каждый из них оценивается по отдельным (объективным или субъективным) критериям. Подобных факторов так много, что на ключевые аспекты увеличения эффективности деятельности персонала просто не обращают должного внимания и даже не пытаются определить значимость каждого аспекта и различия между ними. О правомерности этого можно поспорить, но и отказ от определения реальной эффективности каждой сферы деятельности является невыполнением обязательств менеджером, т.е. рассматривается как отказ признать тот факт, что некоторые аспекты работы являются более важными. Результатом является "работа для галочки": ожидается, что персонал должен достичь минимального стандартного уровня в каждой сфере деятельности компании. А это приводит к тому, что результаты можно оценить как средние: успех обеспечивается выполнением требуемого минимума в каждой категории, а не сосредоточенностью на том, как добиться действительно эффективной работы.

В реальности людей нельзя воспринимать как стандартные объекты, каждый человек имеет свои слабые и сильные стороны. Можно повысить эффективность работы персонала, предоставляя ему возможность реализовывать свои сильные стороны. Цель такого подхода заключается в том, чтобы выявить способности сотрудников, использовать их наилучшим образом и избежать низкой эффективности работы всего персонала. Управление персоналом должно осуществляться аналогично управлению портфелем активов. Финансовые менеджеры, занимающиеся размещением активов, с целью снижения рисков никогда не вкладывают капитал только в безопасные ценные бумаги с низкой оборачиваемостью (например, в государственные облигации). Если бы они приобретали только такие ценные бумаги, то доходы, получаемые от данных вложений, несмотря на низкие риски, были бы незначительными. Поэтому они, наоборот, покупают ценные бумаги с высокой оборачиваемостью и рисками (например, акции и их производные), зная, что при равных условиях одни принесут хорошую прибыль, а другие — плохую. Тем самым они добиваются общей высокой эффективности активов с помощью балансирования ними с целью снижения общих рисков от вложения капитала в ценные бумаги, обладающие высокими рисками. Точно так же опытные менеджеры управляют сильными и слабыми сторонами своих подчиненных, добиваясь того, чтобы каждый из них занимался тем, что у него получается лучше всего.

В качестве другого примера можно привести консалтинговую фирму. Она связала вознаграждение младших и средних консультантов с их загрузкой, т.е. с количеством часов, отведенных на работу с клиентами. Теперь необходимо было изменить продолжительность времени на проведение комплексной сделки, производительность предоставления услуг и процесс разработки пакетов предоставляемых услуг. Но проблема все еще существовала. Введение системы измерения эффективности деятельности отдельных сотрудников должно было стимулировать младших сотрудников к более активной работе. Теперь они не согласились бы отдать часть своего проекта другому сотруднику, даже если бы знали, что он справится с этой работой лучше. Компания создала культуру "хватайся за все, что можешь".

Кроме того, младшие консультанты не могли выбирать, над какими проектами им работать. Следовательно, их деятельность оценивалась по всем возможным параметрам. Для осуществления различных проектов необходимо обладать разными навыками и умениями, а одна неудачно выполненная работа могла повлиять на репутацию всех консультантов и их дальнейшую карьеру: вероятность того, что лидеры новых проектов возьмут их в свою команду, снизилась бы, сократилось бы и количество оплачиваемых часов. Это создавало замкнутый круг неудач, и в итоге сотрудник, как правило, уходил с работы сам или его увольняли. Для служащих теперь стало более важным хорошо выполнять все проекты, а не отличаться при выполнении одних и