ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

История двух систем измерений



Системы измерений не возникают из ничего. Они должны быть тщательно продуманы с позиций именно вашей организации и учитывать специфику только ее деятельности. Едва ли возможно определить правильные критерии в приказном порядке или на основе консенсуса. Дружеские отношения, нежелание покидать свою зону комфорта, невежество свели на нет множество попыток возродить и сфокусировать деятельность организаций в определенном направлении с помощью систем измерений. Рассмотрим несколько примеров того, как следует и как не следует создавать системы измерений.

Техническая группа разработала систему измерений по внедрению проекта для своей команды. Качество, стоимость и график выполнения работ были взяты за основные аспекты, на которых команде следовало сконцентрировать внимание. Эти факторы являются результатами проекта, т. е. будут известны только после окончания работы по его реализации. Например, качество можно определить только с позиций удовлетворенности клиента готовым продуктом.

Тут же возникает типичная для разработки систем проблема: некоторые существующие показатели относятся к прошлому и описывают то, что уже произошло. Во многих случаях бывает уже слишком поздно принимать решительные меры. Если клиентов не устраивает качество продукта, уже ничего не поделаешь,

После окончания работы бессмысленно пытаться оказать влияние на управление проектом, например, посредством перемещения людей и оборудования внутри него. Следовательно, необходимо создать систему измерений, относящихся к будущему и определяющую то, что, вероятно, произойдет с компанией. Качество, стоимость, график не оказывают непосредственного влияния на аспекты, на которых команде следует сконцентрировать внимание во время реализации проекта. Если стоимость превысила установленные пределы при выполнении одного из заданий, это вовсе не означает, что подобное произойдет и в других случаях. Здесь нужны заблаговременные прогнозы потенциального превышения стоимости.

Следовательно, компания определяет систему измерений, относящуюся к будущему, причем по каждому из следующих аспектов:

• качество измерялось в любой из точек реализации проекта относительно возникающих рисков несоответствия продукта требованиям клиентов, определенным в спецификации;

• стоимость измерялась с точки зрения риска относительно превышения предусмотренного бюджета;

• выполнение работ в соответствии с графиком измерялось в любой точке относительно риска, связанного с несвоевременным завершением работ по проекту.

Как можно измерить каждый из рисков? Вновь возникает типичная для разработки систем измерений проблема: аспект, который мы стремимся измерить, подвержен влиянию факторов, возникающих при выполнении каждого задания в рамках проекта. Нельзя измерить стоимостные риски проекта, не измеряя риски, возникающие при выполнении различных заданий в его рамках, и их взаимосвязь. Прежде чем измерить риски проекта в отношении стоимости, следует понять определяющие ее факторы.

В данном случае для оценки любого потенциального превышения стоимости выполнения отдельного задания была использована точка безубыточности задания, выполнение которого предусматривало самый низкий уровень затрат. Также была проведена оценка вероятности превышения стоимости. Оба показателя использовались в качестве измерения стоимостного риска задания. На основании структуры взаимодействия заданий в рамках проекта появилась возможность оценить превышение стоимости всего проекта в целом. Подобный подход к пониманию и измерению стоимостных рисков означает, что задания с высокой степенью риска (либо отличающиеся высокой степенью вероятности превышения предела некоторых затрат, либо характеризующиеся некоторой степенью вероятности значительного превышения предела стоимости) должны с целью смягчения рисков иметь некий приоритет, например, выполняться в первую очередь, предусматривать привлечение дополнительных ресурсов или особого внимания со стороны руководства.

Системы измерения рисков в отношении качества и графика выполнения работ создавались подобным образом: по принципу движения от задач низкого уровня к более сложным.

Существует несколько важных аспектов разработки конкретных систем измерений для технических проектов:

 

• использование направленных на будущее показателей для оценки успешности проекта;

• системы измерений, являющиеся основой для действий менеджеров (например, перераспределение ресурсов);

• четко определенная причинная связь между результатами (системы измерений для всего проекта) и факторами-стимулами (системы измерений, используемые для определенных заданий).

 

Было проведено сравнение эффективности реализации проекта с использованием метрик и таких же проектов без их использования. Основным средством контроля внедрения проектов могут быть регулярные встречи, целью которых является выяснение текущего статуса проекта. В результате введения систем измерений продолжительность подобных встреч сократилась в среднем с 2,35 до 1,4 часа. Субъективная оценка участниками важности подобных встреч с целью концентрации усилий на успешном завершении проекта повысилась на 40%. В дальнейшем компании необходимо проследить влияние систем измерений на фактические результаты в области качества, стоимости и выполнения графиков. Сегодня существуют внутренние доказательства положительного влияния систем измерений на успешную реализацию проекта.

Поскольку разработка правильных критериев является задачей довольно сложной, они часто определяются неправильно. Неверно определенные критерии могут оказать отрицательное влияние на результаты деятельности организации. Многие компании также применяют средства регулирования дисфункционального поведения и средства поощрения высокой эффективности труда. Критерии обычно (и ошибочно) рассматриваются как способ ограниченного и частичного решения проблем административного управления, а не как средство менеджмента и фактор мотивации. Для того чтобы понять значение правильных критериев, советуем рассмотреть пример, в котором они были сформулированы неверно.

С целью определения системы измерений банк ввел сбалансированную систему показателей. В определении критериев для внесения в систему показателей принимали участие консультанты, представители отдела управления трудовыми ресурсами и линейные менеджеры. Системы показателей были распространены на всех уровнях банка с целью предоставления всем сотрудникам информации о вводимых параметрах. Система измерений была распространена централизованно, без проведения причинного анализа факторов, обеспечивающих эффективность работы организации, например, таких, которые стимулируют результаты деятельности филиала.

Система измерений была "привязана" к квартальным отчетам и вознаграждениям. Поскольку она была разработана централизованно, вопросы ее использования с целью оценки деятельности персонала и определения вознаграждений были оставлены на усмотрение менеджеров на местах. Различные регионы и филиалы определяли вознаграждение на основании предпочтений. Так, одни менеджеры могли разделить премиальные поровну между всеми членами своей команды, другие делили вознаграждение между двумя сотрудниками, показавшими наилучшие результаты. Системы измерений рассматривались как верное средство повышения эффективности деятельности филиалов, мотивирующее персонал к обслуживанию клиентов на более высоком уровне. Но на самом деле никакого эффекта не наблюдалось ни в сфере повышения удовлетворенности клиентов, ни в отношении повышения рентабельности филиалов.

С точки зрения персонала, оценка деятельности с помощью метрик на основе сбалансированной системы показателей была слишком субъективной и во многом зависела от интерпретации менеджерами на местах. В результате их сочли неэффективными в качестве инструмента мотивации. Многочисленные параметры, относящиеся к различным видам деятельности, создали менеджерам массу бумажной работы по оценке их работы. Сложность системы замедляла обратную связь с подразделениями и персоналом компании. Через три года после введения от сбалансированной системы показателей отказались, чему, кстати, персонал банка был несказанно рад.

Это свидетельствует о том, что простое наличие систем измерений еще ничего не определяет. Важно разработать правильные системы. Неверные измерения могут быть более чем бесполезны: они могут навредить.

 

От модных тенденций

К разработке менеджмента

Теории менеджмента появляются и исчезают. Сокращение штатов, перестройка процессов, тотальное качество, наделение полномочиями, поставки точно в срок, производство с нулевым запасом, этический менеджмент, менеджмент взаимоотношений—список идей в области менеджмента можно продолжать бесконечно. Эти теории получили название "менеджмента с эффектом растворимого кофе", что подчеркивает характерную для них тенденцию к упрощению (Хилмер и До-нальдсон, 1996). Предпочтение количества качеству было названо "мерой нашего отчаяния" (Крук, 1996).

Изобилие методов скрывает фундаментальную проблему: мы не понимаем, что в действительности определяет повышение эффективности. Несмотря на многолетние исследования, остается неизвестным, является ли размер компании преимуществом, оказывает ли положительное влияние на результаты деятельности компании формальное стратегическое планирование и, вообще, существует ли готовый рецепт успеха. Например, как сообщалось в отчете American Management Association по вопросу сокращения штатов в 1990 году, менее 50% компаний, сокративших штат сотрудников, действительно добилось положительных результатов в области повышения эффективности деятельности (The Economist от 21 декабря 1996 г.). Другие модные тенденции в области менеджмента демонстрируют примерно те же результаты. Не удивительно, что многие менеджеры считают их не более чем новомодными прихотями, на смену которым придут новые, непроверенные идеи.

 

Новый путь в будущее

Управляющая банком просматривала раздел новостей. В прессе опять появились жалобы некоторых клиентов на плохое обслуживание. В кабинет вошел ее личный советник. Управляющая спросила: "Почему после моих указаний ничего не изменилось? Я уже несколько раз говорила о том, что службе работы с клиентами следует придавать приоритетное значение. И вот опять. Неужели клиентам не уделяется должное внимание?".

Джереми задумался: "Конечно же, уделяется. Я разговаривал с персоналом, и они знают, что это — вопрос номер один на повестке дня. Мы отправили 50 менеджеров на наши курсы подготовки по вопросам работы с клиентами. Так что дело продвигается. Не забывайте, что половина из них заняты своими обычными войнами за сферы влияния или "воюют" за раздел внутреннего бюджета. Нутром чувствую, что придется устроить встряску: заменить начальство или еще что-нибудь покруче, чтобы они пришли в себя".

Управляющая задумалась. Она была уверена в правильности стратегии. Все дело заключалось в деталях ее реализации. Встряска могла сработать, но затем опять наверняка возникнут враждебность и сопротивление. Нет ли более правильного и логичного решения проблемы?

• Сценарий знаком?

• Вы устали от новшеств в менеджменте, основанных на вымысле?

• Вы хотели бы разработать методы, основанные на фактических данных о деятельности

вашей организации и ее исключительности?

Умные бизнес-метрики открывают перед вами прямой путь в будущее.

Для разработки умных бизнес-метрик необходимы данные и необходим анализ, т. е. "высшая наука" менеджмента. Идея сосредоточения усилий на повышении эффективности работы на основе систем измерения получила значительное развитие в течение последних десятилетий. Методы измерения эффективности деятельности компаний включают сбалансированные системы показателей, управление, основанное на создании стоимости и целевой менеджмент. Но они все-таки предлагают только частичное решение проблемы. Предполагается, что, если менеджеру дано указание повысить показатель прибыльности или продаж, увеличить долю рынка или соотношение объема продаж дорогостоящих продуктов, он сразу поймет, как этого добиться. Несомненно, некоторые поймут. Но, как показывает практика, действия большинства менеджеров сконцентрированы на повседневном процессе и аспектах обеспечения работы организации на существующем уровне. У них нет сложившейся модели факторов, оказывающих влияние на результативность деятельности компании и их сравнительного воздействия. Они не уверены, что будет более эффективным — усовершенствование системы мотивации персонала, занимающегося продажами, или же усовершенствование графика поставок, окажет ли упрощенный ассортимент продукции положительное влияние на результаты деятельности компании, привлекая больше клиентов, или же эффект будет прямо противоположным, поскольку исчезнет возможность установления цен выше номинала.

В данных примерах, также как и в большинстве ситуаций, в которых необходимо принимать решения, присутствует весомый человеческий фактор — клиенты и персонал. Нельзя понять факторы, стимулирующие эффективность деятельности организации, не исследуя и не измеряя поведение сотрудников и потребителей, наряду с финансовыми и операционными данными. Сложность задачи заключается в понимании, какие именно факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность деятельности компании и как они взаимодействуют, что, кстати, включает и способность измерить поведенческие аспекты персонала компании и ее клиентов. Именно об этом говорится в данной книге.

Данные и анализ необходимы, поскольку проблема эффективности деятельности организации отнюдь не проста. Существует весьма популярное высказывание, что "50% рекламного бюджета расходуется впустую, но никто не знает, какие именно 50%". Подобное незнание характерно и по отношению к многим дру: им затратам предприятия Поодстаньте, насколько бы повысилась эффективность работы, если бы мы смогли точно определить эти 50% факторов, которые оказывают на нее влияние, и затем довести эту информацию до каждого отдельного сотрудника. Производительность удвоится, поскольку ресурсы могут быть направлены туда, где они приносят наибольшую отдачу. Кроме того, мы сможем вознаградить людей за их вклад в повышение эффективности работы предприятия. А это, в свою очередь, будет способствовать повышению мотивации, поскольку продемонстрирует, что поощряется результат, а не участие в процессе. К тому же, это позволит избежать внутренних разногласий, возникающих чаще всего по причине отсутствия определенности и измеряемых показателей.

Интуиции и общепринятых суждений типа "здесь это делается так" сегодня недостаточно. Если мы неправильно определим факторы, стимулирующие эффективность, мы можем направить в неверное русло деятельность всей организации. Выяснить у менеджеров, что стимулирует эффективность работы компании с их точки зрения, недостаточно: собственные интересы, удобный режим работы, простое незнание механизма взаимодействия с другими отделами — все это делает субъективные суждения ненадежными. Вместо этого необходим метод, основанный на результатах анализа. В основе понимания действительных факторов, стимулирующих деятельность компании, должны быть факты и данные. Только с помощью их анализа мы можем быть уверены в том, что наш выбор факторов-стимулов эффективности и дальнейший рост компании реальны. Когда это понимание будет достигнуто и определены действительные факторы успеха, можно приступать к разработке параметров умных бизнес-метрик для организации в целом и ее персонала.

Умные бизнес-метрики не направлены на поиски консенсуса, возникающего в прокуренной комнате. Они не ориентированы на прошлое или мнение экспертов и не направлены на то, что некоторые компании могут считать "наилучшими способами организации производства". Системы измерений должны разрабатываться на основании фактов и данных о деятельности конкретной компании, Звучит, может быть, не очень эффектно, но дает надежный результат.

Умные бизнес-метрики не признают общих параметров. Напротив, правильные параметры могут быть определены для каждой отдельной компании. Нужна индивидуальная программа по системам измерений, основанным на данных о деятельности конкретной компании. Умные бизнес-метрики:

 

• понимают аспекты деятельности компании, требующие особенного внимания;

• направляют ресурсы туда, где они могут быть использованы с максимальным эффектом;

• исключают излишние расходы;

• создают основу для оценки новых инициатив;

• управляют решениями и поведением.

 

Умные бизнес-метрики распространяются по всей компании. Они представляют собой интегрированную сеть параметров, обеспечивающую наибольшую эффективность вклада каждого. Разработанные метрики создают основу для принятия многих функциональных решений. Отдел кадров также пользуется умными бизнес-метриками для управления эффективностью работы персонала. Они позволяют оценить эффективность инвестиций в информационные технологии и являются подспорьем для оценки выполнения проектов и решений, связанных с финансовыми инвестициями. Фактически они создают основу для принятия всех управленческих решений.

 

Как система измерений может

Помочь менеджеру принять

Правильные решения

Согласно исследованиям, 75% своего рабочего времени менеджеры тратят на общение, в основном, во время собраний. Но общение приносит пользу только в том случае, если оно приводит к практическим результатам, т.е. к принятию решений. Как правило, сами менеджеры не принимают непосредственного участия в процессе производства товаров и предоставления услуг. Они принимают решения от имени компании. Правильность этих решений и является вкладом каждого менеджера в деятельность компании. В то же время они не получают специальной подготовки, которая помогла бы им при выполнении их первостепенной задачи. Соответствующих директив от руководства компании практически не поступает, вместо этого на менеджера обрушивается лавина беспорядочной информации (75% времени — на общение) в виде разнообразных советов, мнений, слухов, политических переговоров, финансовых отчетов и встреч. Процесс принятия решений определяется поиском консенсуса и проходит под давлением мнений влиятельных лиц. Не удивительно, что подобный неструктурированный процесс часто приводит к результатам, далеким от совершенства. Рассмотрим несколько типичных примеров.

• Фирма, занимающаяся розничной торговлей, решает направить все свои ресурсы на расширение деятельности Менеджеры, естественно, концентрируют свои усилия на открытии новых магазинов, а возникающие при этом затраты покрывают путем сокращения операционных расходов. Но отдел логистики не справляется с объемами поставок в эти магазины. В результате сокращений бюджета компания теряет ключевых сотрудников. Стоимость акций компании на фондовой бирже падает. Неудачное решение.

• Задачей медицинского учреждения является сокращение списков пациентов, ожидающих операции. К сожалению, менеджеры концентрируют внимание на проблеме количественного сокращения списков, а не на здоровье пациентов. И создают так называемые "предварительные" очереди, например, на прием к консультанту, которого пациент должен посетить, прежде чем попасть в список ожидающих. Иными словами, люди просто перемещаются из одной очереди в другую. Неудачное решение.

• Приобретение компаний — решение, бесспорно, заманчивое. Создание более крупной компании, вознаграждение команды менеджеров, внимание прессы, слава — все это выглядит привлекательно. Реальный шанс построить империю. Но аналитики в один голос утверждают, что приобретение компаний разрушает биржевую стоимость акций: культурные различия, отсутствие взаимодействия при осуществлении совместной деятельности, расхождения в концепциях брендов и ИТ-системах — все это приводит к возникновению проблем в образовавшейся компании. Больше — еще не значит лучше. Неудачное решение.

Обычно менеджеры не проходят никакого специального обучения в сфере принятия решений и не владеют четкими схемами, которые могли бы им в этом помочь. В результате, несмотря на все благие намерения, они спотыкаются, хватаются за первую попавшуюся идею, основанную на явном предубеждении, и принимают противоречивые решения. Подобные утверждения не беспочвенны. Это вполне обоснованное мнение, а не просто пугающая риторика. Исследования показывают, что менеджерам довольно сложно избежать подобного поведения. Они владеют достаточным багажом опыта и знаний о рынке и компании, т. е. всем необходимым по части "искусства" принятия верных решений, но нередко им недостает элементарных теоретических навыков. Без этой путеводной нити легко сбиться с пути.

Почему тенденции в менеджменте обладают столь значительным влиянием? Причина в том, что они предлагают определенную структуру (даже если ее эффективность еще не доказана на практике) в противовес путанице и сомнениям, с которыми сталкиваемся в мире бизнеса. Они являются своеобразным маяком надежды и уверенности в море перемен и нестабильности.

Для принятия решений менеджеру необходима система. Мы называем правильные, должным образом структурированные решения "рациональными". Как свидетельствуют результаты исследований, успех компании в значительной степени обеспечивается рациональным подходом в процессе принятия решений. Доказана непосредственная взаимосвязь аналитического подхода к разработке стратегии (т. е. рациональных решении) и высоких операционных показателей для долгосрочной перспективы, а также операционных показателей в сфере "повышенной скорости" (т. е. изменяющейся и комплексной). Следовательно, усилия, прилагаемые для принятия рациональных решений, вознаграждаются по достоинству.

 

 

Азбука преодоления барьеров

В процессе принятия решений

 

Существует три основных барьера, которые приходится преодолевать менеджерам в процессе принятия решения:

 

• барьер разобщенности;

• барьер предубеждения;

• барьер комплексности.

 

Барьер комплексности: "Почему они не

замечают самого важного?"

При оценке любого аспекта деятельности компании решения, принимаемые руководством, следует рассматривать в комплексном контексте. Менеджеры постоянно сталкиваются с проблемами и задачами (битвы с профсоюзами, новые рынки, поиск союзников и т.д.), и именно принимаемые решения и реакция компании на них определяют исход той или иной ситуации.

Появляются новые возможности и угрозы, которые нельзя оставлять без внимания Исследования деятельности менеджеров показали, что задачи, которые они выполняют, носят далеко не однообразный характер, а время, выделяемое на решение каждой из них, в среднем составляет 10 минут. Любой менеджер-практик знает, что сложность (но вместе с тем и привлекательность) его работы заключается в необходимости решения непрерывного потока непредвиденных задач, требующих постоянного переключения внимания. Потребность в информации, совещания, обсуждения новых возможностей, решение неотложных операционных проблем, а также кадровых вопросов, получение новых сведений, внесение предложений — все это ни что иное, как реакция на перемены.

И это действительно так, перемены и неопределенность составляют неотъемлемую часть нашей жизни. Откройте любую газету, и вы увидите, что она пестрит заголовками статей, посвященных новым технологиям, переворотам, падениям и дерегулированию. Для преодоления трудносте и неопределенности при управлении современной организацией необходимы специальные методы работы.

Недавний опыт компании Marks & Spencer, британской розничной сети по продаже продуктов питания и одежды, доказывает важность понимания фактора комплексности при определении стратегии компании.

На протяжении десятилетий Marks & Spencer считалась эталоном постоянства роста, рентабельности и удовлетворения спроса клиентов, о ней отзывались не иначе как о компании, "с которой не сравнится ни одна другая во всей Великобритании". Питер Друкер, гуру менеджмента, назвал ее "управленческим гигантом Западного мира". Тем не менее в 1998 году объемы продаж компании остановились на определенном уровне, удельный вес в обороте рынка значительно снизился, резко сократилась прибыль. Аналитики пришли к единому мнению, что причиной возникшей ситуации явилась приверженность компании к устоявшимся управленческим подходам (таким как сотрудничество с отечественным производителем и расположение магазинов в центральной части города), в то время как предпочтения клиентов и условия конкуренции на внешнем рынке значительно изменились.

Первые признаки надвигающихся проблем были расценены менеджментом компании как временные помехи, которые исчезнут, если строго придерживаться выбранного курса. Система работает, значит, все идет по плану. Когда же масштабы проблем стали очевидными, первой реакцией Marks & Spencer стало сокращение операционных расходов — метод, неоднократно применяемый ими и в прошлом. Но поскольку он не учитывал текущего состояния рынка, действия компании оказались малоэффективными. Появилось мнение, что руководству не хватает дальновидности в управлении и желания реагировать на изменения в сфере розничной торговли. Проведя ряд исследований, некоторые из ее менеджеров даже утверждали, что виной всему — глобальная конкуренция, однако так и не смогли объяснить, каким образом она повлияла на возникшую ситуацию. Из вышесказанного следует, что руководство компании так и не поняло масштаба происходящих вокруг перемен и того, как на них следует реагировать.

Было принято решение о смене штата менеджеров, и в компании начался период экспериментов: реконструкция магазинов, представление коллекций одежды ведущих модельеров {Autograph), новых и недорогих коллекций одежды для молодежи, сотрудничество с зарубежными поставщиками, сокращение персонала магазинов, попытки изменить культуру управления (например, кафетерии для сотрудников головного офиса стали более доступными для всего персонала) и впервые за всю историю компании активное привлечение консультантов по менеджменту.

Очевидно, что в Marks & Spencer так и не пришли к единому мнению о том, какой стратегии придерживаться. Кто является основными клиентами компании? В каком направлении двигаться? А может, следует перенести магазины за город? В чем заключается суть самого бренда? Продолжать ли освоение новых сегментов рынка или укреплять свои позиции в определенной нише? Сложившаяся ситуация требовала новых решений, но для определения пути к совершенствованию необходимо было понять природу успеха в розничной торговле (менеджер, позиция, ассортимент товара, конкуренция, масштаб, расположение, ценовая политика и т.д.)

На сегодняшний день еще не ясно, к какому результату приведут эти эксперименты. Судя по всему, за приоритетные направления были приняты ассортимент товара и операционная модель, но в какой же из произошедших перемен кроется ключ к успеху? Это и есть одна из основных задач, которые ставит перед нами явление комплексности: как выявить движущие силы успешной деятельности компании из всего множества факторов, которые, взаимодействуя друг с другом, приводят либо к успеху, либо к неудаче? Перефразируем высказывание премьер-министра Великобритании Тони Блэра: "Залог успеха — в точном знании его основ". В чем же заключается формула успеха? Может, в конкретном действии? Или в особой комбинации взаимодействующих факторов? Комплексность затрудняет процесс принятия решений.

Ситуация с Marks & Spencer иллюстрирует несколько общих положений, связанных с проблемой комплексности.

• Решения не принимаются изолированно — в процесс принятия решений так или иначе вовлечены другие люди: клиенты, поставщики, конкуренты и сотрудники.

• Все действия взаимосвязаны. Усовершенствование дизайна одежды ни к чему не приведет, если дизайн самого магазина останется на низком уровне, только удачная комбинация факторов может привести к желаемым результатам.

• Результат принятого решения носит динамический характер. Эффективность действия (например, расширение круга зарубежных поставщиков и снижение цен) зависит не только от самого действия, но и от реакции конкурентов (например, снижение розничной цены), а также клиентов (например, верность британскому производителю).

• Успех заключается в понимании

разница между победителями мельчайших деталей: и побежденными, т. е. в умении их определить.

 

 

Барьер предубеждения: "Почему умные

люди не принимают умных решений?"

В комплексной системе принять рациональное решение достаточно сложно, но все-таки возможно. Примеры, описанные в данной главе, свидетельствуют о том, что менеджеры часто принимают ошибочные и нерациональные решения. В чем же кроется причина этого?

Как известно из практики, умные люди часто принимают неверные решения, сталкиваясь с довольно простыми задачами. Они игнорируют важную информацию и делают акцент на аспектах второстепенных. Например, придают большое значение текущим повышениям котировок фондового рынка и в итоге становятся жертвами, инвестируя в "мыльный пузырь". И не потому, что они намеренно игнорируют рациональный процесс. Просто укоренившиеся привычки и убеждения плюс социальные и временные рамки приводят к его искаженному восприятию.

Впервые сталкиваясь с определенной проблемой или ситуацией, человек изучает ее и до принятия решения рассматривает различные его варианты. Но тут в игру вступает комплексность, и одной теории, не проверенной методом проб и ошибок, для определения верного пути становится недостаточно. Человек опирается на прошлый опыт, на результаты принятых ранее решений, т.е. ищет самый короткий путь. Например, проводя диагностику автомобиля, начинающий автослесарь должен установить возможную причину неполадки. Приобретая опыт, он начинает сравнивать симптомы возникшей проблемы с теми проблемами, с которыми сталкивался ранее.

Рассмотрим пример назначения молодого, агрессивного сотрудника на должность агента по продажам. Решение о принятии подобных характеристик в качестве определяющих критериев основывается на внутренних (возможно, подсознательных) требованиях при подборе персонала. Люди старшего возраста и интроверты автоматически исключаются. На самом Деле, такой выбор может оказаться не самым оптимальным (например, страховые фирмы Великобритании уже успели на собственном опыте убедиться, чего может стоить агрессивная политика продаж программ пенсионного обеспечения), хотя он и позволяет обойти комплексность задачи. Для людей, принимавших это решение, выход заключался не в тщательном анализе, а, скорее, в возможности доверять интуиции.

При стабильности фондового рынка денежные потоки поступают непрерывно, в основном благодаря получению прибыли и участию других инвесторов, — "естественно, все ошибаться не могут". Другими словами, риск считается незначительным, поскольку множество других инвесторов приняли аналогичное решение. Это дает ощущение защищенности, которое, возникает зачастую в случае коллективной ответственности и которым вполне можно руководствоваться при принятии решений, если не понимаешь ситуацию до конца. Когда же положение на рынке резко ухудшается, происходит массовый отток капитала, в результате чего многие инвесторы "обжигаются" и остаются ни с чем. Данная модель поведения предсказуема и повторяема, она говорит о том, что большинство инвесторов поддаются влиянию "чувства стадности", вместо того чтобы пытаться понять сложившуюся ситуацию.

Интуитивные решения часто основаны на предубеждении. Вот несколько примеров подобного предвзятого отношения, оказывающего влияние на менеджеров:

• "Стадный инстинкт": "Все банки предоставляют услуги через Интернет. Все не могут ошибаться. Нужно и нам заняться этим". Чувство стадности присутствует во всем, начиная с моды на одежду и заканчивая рыночным инвестированием. Так зачем же выделяться? Но ведь большинство может и ошибаться. Инвестирование в непривлекательные с традиционной точки зрения проекты часто может принести большую прибыль, чем инвестирование в унисон с рыночными тенденциями. Принятие рационального решения предполагает обоснованную оценку альтернативных возможностей, а не просто следование за большинством.

• Принцип "как в прошлый раз": "Вы хотите повысить кредитный лимит для молодых клиентов? А вы уже забыли, как в прошлом месяце нам пришлось взыскивать выплату по кредиту с 23-летнего клиента в судебном порядке? Конечно же, этого делать не следует". Мы придаем гораздо больше значения событиям, произошедшим недавно, Довольно просто принять решение, отталкиваясь от того, что было "в прошлый раз", а не от долгосрочных перспектив. Возможно, ситуация с выплатой кредитов молодыми клиентами имеет положительные тенденции, но случаи "плохого поведения" будут происходить всегда. И именно эти случаи из недавнего прошлого остаются в памяти. Остерегайтесь принятия решений, основанных на таких примерах.

• Принцип "картотеки": "Знаю я таких любителей с доходом ниже среднего рассматривать витрины. Они любят смотреть на наш товар, но у них никогда нет наличных, которые они могли бы потратить на предметы роскоши. Они всегда думают, что деньги нужно тратить на вещи, полезные для семьи, да и с погашением кредита у них возникают проблемы. Нет никакого смысла предлагать им нашу продукцию". Очень просто принять решение в отношении "типичного представителя" группы. Проблема в том, что такой подход не учитывает вариации. Возможно, описанная модель поведения действительно типична для данной группы, но это еще не значит, что каждый отдельно взятый ее представитель ведет себя подобным образом. Это все равно, что сказать: "Типичная птица любит теплую погоду и питается зернами". С пингвинами у вас так ничего не выйдет. Можно просто-напросто не заметить важных ниш рынка.

• Принцип "якоря": "Вы хотите, чтобы я определил целевые показатели для подразделения по страхованию от пожара? Так ведь я только перешел сюда из подразделения по страхованию жизни и не имею об этом ни малейшего представления. А какой был показатель в прошлом году? 4,6 млн долларов? Ладно, я думаю, его стоит немного повысить". Когда неуверенность и трудные ситуации ставят нас в тупик, наше сознание хватается за первую попавшуюся идею для дальнейших размышлений, как за "якорь". 8 данном примере такую роль сыграла цифра 4,6 млн. долларов. Причем не известно, насколько реальным был этот показатель: был ли он достигнут или стал причиной увольнения половины штата компании. Принимая на веру легкодоступную информацию, вы запросто можете попасть в ловушку.





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.232.96.22 (0.017 с.)