Факторы-определители стоимости.

Пример из практики:

Ценность клиента

Банк намерен повысить прибыльность. Каковы факторы, стимулирующие его прибыль?

Генерирование идей

Базовый подход к генерированию ряда возможных факторов-определителей стоимости заключается в необходимости свести к одному целому данные и мнения, полученные от различных специалистов: сотрудников, менеджеров, клиентов и других лиц, имеющих непосредственное отношение к банковскому бизнесу. В данном случае возможные определяющие факторы включают требуемый рисковый капитал, стабильное положение бренда, операционную эффективность, дистрибьюторскую сеть и долю банковских продуктов, которая находится во владении клиентов.

В последующих практических примерах мы рассмотрим генерирование и структурирование факторов-определителей стоимости более подробно.

 

Уточнение результатов деятельности и

Определяющих факторов

Точный анализ и измерения требуют точных концепций. Расплывчатые размышления ник чему не приведут. Следовательно, все идеи и концепции должны быть предельно точными.

Например, что имеется в виду под стабильным положением бренда? Мы подразумеваем долю на рынке или процент людей, которые дают банку более высокую оценку по сравнению с его конкурентами, или возможность назначать большие цены за те же услуги, чем у банков-конкурентов, или что-то еще? Зачастую гораздо меньшее значение имеет то, как мы определим те или иные понятия, нежели необходимость обозначать их одним определенным образом.

 

Осмысление имеющихся данных

В данном конкретном примере имеются данные о прибылях, рисковом капитале, операционных расходах, количестве филиалов и клиентов, а также о долях банковских продуктов, которыми владеют клиенты.

 

Проведение анализа вариаций и связей

Вариационный анализ исследует каждый фактор отдельно. В ходе исследования взаимосвязей определяется относительная важность движущих факторов, но при этом они рассматриваются все вместе. Полный же анализ включает оба вида исследования. Но в данном случае для упрощения ситуации проводим вариационный анализ одного фактора, а именно доли владения продуктом, т. е. использования клиентами всего ассортимента банковских продуктов, начиная от стандартных текущих счетов и заканчивая кредитами и финансовыми консультациями.

Рассмотрим два вида вариаций:

• количество продуктов на каждого клиента;

• прибыль клиента от количества продуктов, которыми он владеет.

Результаты, основанные на самых последних данных, показаны на рис. 4.1 и 4.2.

Анализ показывает, что ценность клиентов существенно повышается, если их побуждают к использованию хотя бы двух продуктов. И она еще больше возрастает, если они пользуются тремя или более продуктами. Количество продуктов, которыми владеет клиент, диктует значительную изменчивость прибыли с каждого клиента, Кроме того, число клиентов, которые выбирают для себя разное количество продуктов, также колеблется. В любом случае, когда бы мы ни столкнулись со значительной изменчивостью, она указывает на существование способов обеспечения дополнительной стоимости. В данном примере предполагается, что переход клиентов в более высокие категории владения продуктом — важный метод создания большей ценности клиентов. В частности, предполагается, что перекрестные продажи являются существенным фактором-определителем прибылей.

 

Разработка умных бизнес-метрик

Умные бизнес-метрики должны сфокусировать внимание менеджеров на факторах, определенных на основе проведенного анализа. На каком участке, согласно рекомендациям, предложенным в ходе анализа, необходимо сосредоточить усилия для получения большей стоимости от клиентской базы? Нужно ли содействовать переходу клиентов от одного К двум продуктам? Или от четырех к пяти? Или сконцентрировать внимание на всех перекрестных продажах в равной степени?

Проще всего выполнить эту задачу, применив правило ВО/20. Что касается количества клиентов, всего 6% поддались убеждению принять четыре или более предложенных продуктов. Это предполагает ограничение внимания к большому количеству клиентов в категориях от одного до трех продуктов. Процентное соотношение прибылей, приносимых группами владения различными продуктами, показано в табл. 4.2. Оно рассчитывается по вариационным графикам прибылей и Долей владения, Таблица показывает, что почти все прибыли (80%) принесли клиенты, которые владеют по меньшей мере двумя продуктами.

 

Таблица 4.2. Вклад клиентов банка в прибыль

Количество продуктов
Процент от общих прибылей

Сведение вместе двух видов анализа указывает на группы с двумя и тремя продуктами как на главный "оплот" прибыльности, обеспечивающий 58% прибыли с помощью всего 36% клиентов. Следовательно, умная бизнес-метрика в данном конкретном банке представляет собой процент клиентов, владеющих двумя и тремя продуктами.

Если мы не остановимся на тех клиентах, которые пользуются лишь одним продуктом, и сосредоточим усилия на привлечении большего их количества в указанные выше две категории, можно добиться значительного улучшения прибыльности (критерий влияния). По всей видимости, есть все возможности для перехода клиентов к владению двумя или тремя продуктами, так как достаточно много клиентов уже владеет ими (критерий управляемости). Но будет ли такой шаг экономически эффективным?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить причины, побуждающие клиентов к использованию большего количества банковских продуктов, и понять, сколько будет стоить увеличение перекрестных продаж с точки зрения маркетинга, приобретения клиента, управления взаимоотношениями с клиентами или разработки ассортимента продуктов. Это приведет к созданию дополнительного уровня умных бизнес-метрик, которые концентрируются на наиболее важных факторах, определяющих перекрестные продажи. С другой стороны, чтобы не усложнять пример, мы не будем рассматривать здесь этот новый уровень.

Но даже такой простой вариационный анализ дает достаточно информации, с тем чтобы:

• идентифицировать перекрестные продажи как важный фактор-определитель стоимости;

• оценить влияние фактора перекрестных продаж с точки зрения прибыльности;

• создать умную бизнес-метрику, которая сосредоточит внимание менеджеров на

ключевом моменте перекрестных продаж: переходе клиентов от одного к двум или трем

продуктам.

 

Такова в двух словах сущность умных бизнес-метрик для факторов-определителей стоимости.

 

Дерево стоимости

На примере банковских продуктов мы раскрыли перекрестные продажи как один из весомых факторов, стимулирующих прибыль, непосредственно из имеющихся данных. Но это не значит, что он — единственный, и самый важный фактор-определитель прибылей. Обычно результат деятельности компании обусловлен несколькими факторами. Целесообразно иметь в распоряжении методику, помогающую генерировать идеи для всех факторов-определителей стоимости, а также методику структурирования факторов, чтобы можно было увидеть их соотношение друг с другом. Такие функции выполняет дерево стоимости.

Оно помогает решить проблему эффективности работы компании, показывая самые различные потенциальные факторы и их взаимодействие. Деревья стоимости демонстрируют те участки, где стоимость создается с помощью существующих процессов а компании. Оно обеспечивает структуру нашего мышления, которая естественным путем ведет к проверке того факта, действительно ли показанные на дереве факторы является реальными движущими силами (или же они ошибочно считаются важными).

Начнем с задачи эффективности, измеряемой метрикой конечного результата, которая часто имеет финансовый характер, например, RO! (коэффициент окупаемости инвестиций). Этот коэффициент образует верхушку дерева. Затем нужно задать вопрос, что же определяет ROI. Непосредственными факторами, создающими R01, являются полученные прибыли и вложенные суммы, они и формируют следующий уровень дерева. Затем разбивка продолжается следующим образом: каждый новый уровень дерева показывает более детальные концепции и соотношения между ними, которые формируют общее представление на более высоком уровне. Прежде всего, генерируются простыв категории бухгалтерского учета, как в примере, показанном на рис. 4.3.

Дерево служит иллюстрацией таких логических определений, как, например, доход = цена х обьем. С помощью даже такого простого инструмента мы можем провести определенный анализ уязвимости. Например, если количество повторных клиентов повышается на 5%, дерево отображает соответствующее влияние данного факта на ROI. Подобным же °бразом мы можем вычислить влияние изменений в относительной доле продаж, совершаемых через магазины и по Интернету.

Несмотря на то, что отношения, отображенные в структуре дерева, являются лишь логическими определениями (фактическими обстоятельствами, а не суждениями), метод построения дерева в большой степени представляет собой предмет умозаключения. На рис. 4.4 приведены два различных дерева, построенных для одной и той же компании. В обоих случаях отображенные определяющие факторы и их соотношение с факторами следующего высшего уровня являются логическими и, следовательно, "корректными", но выбор включаемых факторов-определителей и порядок их включения субъективны.

Таким образом, деревья стоимости — в такой же степени искусство, как и наука. Не существует какого-либо одного, единственно верного, способа построения дерева. Важно помнить о том, что его необходимо строить в соответствии:

• с факторами-определителями стоимости, которые предположительно являются

важными;

• с вопросами, на которые мы хотим ответить.

Например, совсем необязательно вводить количество клиентов как определяющий фактор в дерево стоимости. Вместо этого можно разбить общее количество продаж на сумму продаж для отдельных видов продукции. Если мы пойдем этим путем, то не нужно вводить в схему повторных клиентов. Но, если предположить, что лояльность клиентов является важным определяющим фактором, отсутствие повторных клиентов в структуре дерева не даст возможности оценить уровень лояльности как фактор-определитель стоимости. Поэтому, несмотря на тот факт, что деревья можно строить разными путями, выбирая различные факторы, нужно стремиться включать все показатели, представляющие хоть малейшую важность.

Завершающим штрихом на рис. 4.3 являются клиенты, совершающие повторные покупки. Как можно разбить данный фактор на следующем уровне дерева? На этом этапе ситуация усложняется и становится более субъективной. Стимулами повторных покупок могут служить удовлетворенность клиентов, изменение образа жизни или реклама. Но ни один из этих факторов не формирует логическое определение лояльности (т. е. лояльность = удовлетворенность х бюджет рекла-. мы). Мы дошли до той точки, где на сцену выходят «гибкие» факторы и взаимосвязи становятся менее четкими.

По существу, именно сейчас тот анализ, который вводится в эту смесь неопределенностей и ощущений, может иметь наибольшую ценность. Рис. 4.5 демонстрирует более сложный пример, относящийся к страховой компании, где дерево простирается вниз с прибавлением не просто гибких факторов-определителей, например, удовлетворенности клиента, но более трудных для измерения движущих сил, например, уровня конкуренции.

На этом уровне с деревьями стоимости ассоциируются две проблемы: во-первых, как измерить количественно те факторы, которые отображены на дереве. Фактически в приведенном примере при условии проведения надлежащего исследования рейтинги удовлетворенности клиента могут определяться регулярно. С другой стороны, измерение уровня конкуренции, возможно, окажется затруднительным. Что в этом случае имеется в виду? Количество конкурентов, доля компании на рынке, ценовая эластичность? И можно ли получить достоверные данные? Все эти проблемы лишь подчеркивают необходимость максимального упрощения деревьев стоимости (и системы измерений).

Реальная жизнь сложна, и поэтому деревья стоимости также могут усложняться. На практике они часто оказываются похожими на запутанные хитросплетения с множеством перекрестных связей между отображенными на них факторами. На рис. 4.6 приведен пример некоторых важных перекрестных связей: здесь действия по увеличению количества новых клиентов окажут влияние и на доходы, и на расходы. Указанные два фактора-определителя (доходы и расходы) перекрестно связаны посредством еще одного фактора — количества клиентов.