Определение взаимодействующих метрик

Шаг первый — определить цели и метрики результативности. И-orи деятельности по предоставлению услуг интернет-банкинга будут измеряться на основе прибыльности, как и в случае существующих банковских операций. Результаты исследований рынка свидетельствуют о том, что на ранних стадиях большая часть клиентов, относящихся к первоклассной клиентской базе банка, может перейти на услуги интернет-банкинга: их привлекут более интересные расценки (обусловленные сниженным уровнем операционных затрат). Это приведет к сокращению числа таких клиентов и, соответственно, скажется на результатах обычных банковских операций. Но этим стоит поступиться ради завоевания позиций в сфере интернет-банкинга.

В данной ситуации возникают внутренние проблемы в области метрик консолидированного менеджмента. Необходимость перевода опытного персонала из сферы предоставления обычных банковских услуг в сферу интернет-банкинга может вызвать сопротивление других отделов, занимающихся обычной банковской деятельностью, — они не получают в результате такой перестановки определенных преимуществ и теряют квалифицированную рабочую силу. Мало того, поскольку деятельность по предоставлению услуг интернет-банкинга оценивается с точки зрения приносимой подразделением прибыли, заслуги подразделения по увеличению числа потенциальных клиентов, которые зайдут на сайт компании, но все-таки примут решение воспользоваться обычными банковскими услугами, по достоинству оценено не будет. Это может привести к недооценке корпоративного бренда в ущерб всей компании.

 

Анализ динамики

 

Второй шаг — продумать возможную реакцию конкурентов и клиентов на начало деятельности банка в сфере интернет-банкинга. Если попытка будет успешной, это может привлечь в данную сферу новые компании, которые придут в бизнес интернет-банкинга не из традиционного банковского сектора в поисках определенного круга выгодных клиентов. Это отрицательно повлияет на уровень прибыли, получаемой банком от предоставления услуг интернет-банкинга. Существующие конкуренты банка, вероятно, учредят собственные интернет-банки, предлагая свои более привлекательные условия. Это означает появление возможности совершения различных банковских операций на более выгодных, чем предлагаемые обычными банковскими учреждениями в данный момент, условиях. Для того чтобы избежать невосстановимой потери клиентов, все банки, вероятно, предложат более выгодные условия или повысят уровень обслуживания, сначала для VIP-клиентов, а затем и для всех остальных. Вероятным конечным результатом будет снижение уровня прибыльности всех банков и возросший уровень конкуренции.

Пересмотр метрик

 

Шаг третий — после разработки возможного сценария развития рынка необходимо определить, что можно сделать для усовершенствования стратегии и систем измерений, чтобы получить положительный результат. Ответ первый — не начинать деятельность в нише интернет-банкинга. Но это не решит проблемы конкуренции, поскольку существует вероятность того, что в определенный момент времени конкуренты все же начнут аналогичную деятельность. Альтернативным решением является отказ от получения прибыли, приносимой предоставлением услуг ограниченному количеству первоклассных потребителей с помощью интернет-банкинга и предоставление качественных услуг, уровень и расценки которых обусловят неприбыльность деятельности на протяжении первых лет. Такое решение сделает влияние, оказываемое на клиентов конкурентов, менее заметным, а саму модель ведения бизнеса — менее привлекательной. Оно оттянет время вступления конкурентов на рынок до той поры, пока у банка не появится крепкая клиентская база и не будет обеспечено преимущество более сильного бренда, а также лояльность клиентов в будущем. Подобное изменение метрики результативности обеспечит переориентацию интернет-банкинга с формирования настоящей стоимости на создание будущей стоимости компании.

 

Динамика стратегии. Пример из

Практики: ведение переговоров

Процесс ведения переговоров динамичен по своей природе. Переговоры ведутся с поставщиками, клиентами, конкурентами, правительственными органами, финансистами, а иногда одновременно со многими из них. Предстояла приватизация европейской компании-производителя электроэнергии. Интенсивные переговоры по ряду вопросов являлись частью приватизационного процесса. Как удержать цены на максимальном уровне? Какие рыночные структуры необходимо создать? Какие дочерние компании придется продать в интересах будущей конкуренции? Должны ли предоставляться субсидии на производство электроэнергии не приносящими вреда окружающей среде способами? У каждого было свое мнение. Главными претендентами были регулирующие органы, Министерство финансов и Министерство промышленности, частные компании-конкуренты и профсоюзные организации. Производитель электроэнергии пребывал в замешательстве. Произошло столкновение различных интересов, и ни по одному из вопросов мнения не совпадали. Следует ли ему жестко придерживаться своих позиций (никакого снижения цен, никаких продаж) или же проявить гибкость и принять сторону одного из участников переговоров? Какого из них? И по какому вопросу?

 

Определение взаимодействующих метрик

Первый шаг — определение стратегий и систем измерений. Компания-производитель электроэнергии определила три следующих параметра в отношении каждого участника:

• Позиция: какое решение устроит данного претендента по каждому из вопросов? Например, стремится ли он сохранить существующий уровень цен, добивается ли снижения цен на 5, 10, 20%?

• Заинтересованность: насколько важным для покупателя является каждый из вопросов? Придает ли он значение предоставлению субсидий на безопасные для окружающей среды способы производства электроэнергии, и как он относится к созданию рыночных структур?

• Влияние: каково влияние каждого участника на принятие решения по каждому из вопросов? Например, располагает ли он вескими аргументами в пользу продаж и менее убедительными по поводу сохранения максимального уровня цен?

 

Все параметры оценивались по 100-балльной шкале на основании непосредственного впечатления о возможном мнении участника, составленного на основании беседы. Например, 13 баллов по шкале продаж дочерних компаний означает, что данный претендент выдвигает незначительные требования в отношении таких продаж,

 

Анализ динамики

Шаг второй — анализ динамики стратегии на основе прогнозирования возможного поведения системы. Если каждый придерживается собственной точки зрения и игроки не объединяются в группы, которые могли бы оказать давление на принятие того или иного решения, то наиболее вероятное решение можно определить, ответив на вопрос: "Что произойдет, если все участники проголосуют согласно своей позиции?". Но не все равны: в данном случае количество голосов пропорционально значению заинтересованность х влияние. Если игрок А вдвое влиятельней игрока В, позиция игрока А сильнее в два раза — и мы будем учитывать фактор его влияния Дважды. Аналогично, если игрок А заинтересован в решении вопроса на одну треть, значит, вероятность того, что он будет отстаивать свою позицию, равна одной третьей, и при подсчете голосов используется именно эта величина.

Таким образом можно рассчитать среднюю позицию участников, поскольку она оценивается посредством рассчитанного количества голосов по каждому из вопросов. Средняя позиция не предусматривает возможности компромиссных решений. В данном случае средневзвешенное значение позиции по вопросу удержания цен на максимальном уровне равно 45. Это средний уровень, он слишком высок для производителя и слишком низок для регулирующих органов.

Если покупателей не устраивает результат, они могут попытаться воспрепятствовать принятию решения путем формирования группы влияния (коалиции) с теми, кого также не устраивает данное решение. Это касается участников, для которых компромисс не приемлем. В отношении вопроса удержания цен — это производитель и регулирующие органы. Если бы ни одна из сторон не была заинтересована в решении данного вопроса и не обладала влиянием, их позиция по этому вопросу не имела бы существенного значения. Но дела обстояли иначе, и предстояла борьба. Состояние компромисса не было бы стабильным, поскольку на исход ситуации оказали бы влияние другие факторы. Поскольку производитель и регулирующие органы являются наиболее заинтересованными сторонами, причем по прямо противоположным причинам, каждому из них необходимо сформировать коалицию для защиты своей позиции. С кем объединится производитель?

Приобрести сторонника по вопросу удержания цен можно на основании принципа "услуга за услугу". Следовательно, теперь необходимо найти сторонников:

• для которых вопрос удержания цен не представляет особого интереса (и которых таким образом можно легко убедить поддержать позицию производителя по данному вопросу);

• которых не устраивает компромиссное решение по другому вопросу, не столь важному для производителя электроэнергии (например, предоставление субсидий на экологически безопасные способы производства электроэнергии).

 

Затем между производителем электроэнергии и участниками переговоров может быть достигнута договоренность о поддержке по вопросам, решение которых не представляет особого интереса для производителя в обмен на поддержку при рассмотрении вопросов, важных для него. Таким способом (и учитывая влияние игроков) производитель электроэнергии может определить наиболее вероятные коалиции, которые возникнут.

Теперь можно повторить анализ подсчета голосов, исходя из предположения, что вместо отдельно голосующих игроков в голосовании примут участие коалиции. Это приводит к формированию новой средней компромиссной позиции. Если позиция стабильна, она определит наиболее вероятный результат. Если позиция шаткая, необходимо рассмотреть вопрос формирования новых коалиций. Таким образом, рассмотрев, как формируются и распадаются коалиции и принимаются компромиссные решения, можно учесть динамику ведения переговоров.

 

Пересмотр метрик

Третий шаг — пересмотр стратегии и систем измерений с целью предотвращения нежелательного результата. На основании проведенного анализа (шаг 2) производитель электроэнергии определил оптимальный состав коалиции и добился в ходе ведения переговоров более выгодного решения вопроса сохранения уровня цен, чем ожидалось первоначально. Предпочтительное для производителя решение других вопросов, как показал анализ, было маловероятным. Исходя из этого, он изменил свою стратегию (и исключил соответствующие метрики результативности), сосредоточив усилия и ресурсы на вопросах, положительное решение которых было наиболее вероятным.

Показатели позиции, заинтересованности и влияния и анализ динамики сделали сложные и запутанные ситуации понятными производителю. Уделив больше внимания вопросам, по которым существовала высокая степень вероятности принятия благоприятных решений (удержание цен на максимальном уровне), и меньше вопросам, принятие решений по которым было маловероятным, производитель электроэнергии смог обеспечить верное направление хода переговоров.

 

Детальное моделирование

Модели и анализ возможных вариантов развития событий дают примерное представление о поведении систем, прогнозирование которых не требует значительных усилий. В случае необходимости получения более точного прогноза, определяющего взаимодействие различных составляющих модели во времени, можно определить динамику систем или разработать имитационную модель. Существуют математические модели, позволяющие провести точную оценку факторов в количественном измерении. Следовательно, они требуют большего количества (и большей точности) данных, и их разработка является более дорогостоящей и трудоемкой. Но подобные затраты оправдываются в тех случаях, когда от принятого решения зависит слишком много, например, при определении рыночной структуры торговли электроэнергией, прокладке оптоволоконной сети или при высоком уровне конкуренции в будущем. Информация по данному вопросу содержится в следующем разделе книги.

 

Ключевые положения

• Системы измерения не являются изолированными, они взаимодействуют, и нам необходимо знать, как это происходит.

• Не позволяйте людям использовать систему в собственных интересах. Вашей организации необходим консолидированный менеджмент, который обеспечит единое направление деятельности всех сотрудников.

• Используйте системы измерений для создания культуры, учитывающей в первую очередь интересы компании. Не ограничивайтесь рекомендациями— объясняйте. Делайте это более убедительно, используя умные бизнес-метрики.

• Каждое действие вызывает противодействие. Клиенты и конкуренты могут приспособиться к вашей стратегии. Не позволяйте им застать себя врасплох —проанализируйте все возможные варианты развития событий. Это позволит определить, не приведут ли стратегия и системы измерений вашей компании к нежелательному результату.

• Не забывайте о трех шагах к успеху:

— четко определите цели и системы измерений вашей компании;

— проанализируйте системы измерений;

— пересмотрите цели и системы измерений для достижения позитивных

результатов.

 

7. Путь к успеху: