Системы измерений как основная

Причина неэффективности

Проблема плохого менеджмента выходит на первый план в периоды экономических спадов и образования "мыльных пузырей". Именно в это время особенно заметными становятся позиции "денежных мешков" — старших менеджеров, которые получают значительные премии, в то время когда биржевая стоимость акций продолжает падать. Или отсутствие подотчетности, когда государственная или приватизированная компания (например, NHS или Railtrack в Великобритании) не достигает должных результатов, несмотря на выполнение определенных условных целей. Или негодование инвесторов в тех случаях, когда менеджеры получают вознаграждение, в то время как результаты их деятельности наносят ущерб акционерам. Президент одной из крупнейших компаний в сфере телекоммуникаций получил в полном объеме вознаграждение за год, в течение которого курс акций понизился на 70%. По утверждению комиссии по вопросам вознаграждения, он выполнил "все свои операционные задачи". Главный администратор компании-оператора мобильной связи также получил внушительное вознаграждение только за то, что потратил деньги акционеров на приобретение, стоимость которого была значительно завышенной.

Что же происходит в подобных ситуациях? Операционные цели определены неверно. Выполнение индивидуальных заданий не содействует укреплению общих позиций компании. Поэтому система измерения управления эффективностью не работает.

Эра Интернета породила множество компаний, критерием успешной деятельности которых был контакт с клиентами. Количество посетителей вебсайта считалось более значимым показателем, чем обьемы продаж или прибыли. Приумножайте число посетителей вашего сайта — и ваш бизнес достигнет немыслимых высот. Мыльный пузырь лопается, вместе с ним растворяется и стоимость компании! Эти организации гнались за иллюзорными показателями. Действительными факторами, стимулирующими их деятельность, были продажи и прибыль, а не количество посещений вебсайтов.

Розничный торговец предметами домашнего обихода уделял равное внимание результатам продаж магазина и его филиалов, а также многочисленным деталям ведения торговли в магазине, таким, например, как установленный порядок расположения товаров в торговом зале. Постоянно вводились всяческие ноу-хау, касающиеся работы магазина и поведения продавцов, смысл которых затем терялся из-за чрезмерного внимания к внешней стороне дела. Некоторые критерии деятельности магазина были разработаны путем проб и ошибок, однако увеличивали показатели продаж. Другие же не имели под собой достаточного основания. Но поскольку всем критериям придавалось равное значение, менеджеры филиалов не могли сосредоточить свои усилия на действительно важных аспектах. Вместо этого они перескакивали от последних важнейших указаний к последующим, независимо от их фактической ценности.

Управляющий сетью европейских отелей недавно признался, что не знает, как определить прибыль, получаемую от каждого из трех основных направлений деятельности — сдачи номеров, предоставления услуг заведениями общественного питания и обслуживания конференций. И в этом случае мы сталкиваемся с непониманием того, что действительно является важным для обеспечения эффективности деятельности компании. Система измерений факторов, стимулирующих эффективность, не работает.

Компания, предоставляющая услуги консультирования, разработала список А постоянных клиентов, которым отдавалось предпочтение. В него входили крупные компании, положительного результата от которых было добиться легче и выгодней. Процентное соотношение работы с клиентами из списка А рассматривалось в качестве показателя эффективности деятельности региональных представительств и направлений деятельности компании в целом. Но в то же время консалтинговая компания привязывала систему выплаты вознаграждений к количеству рабочего времени, по которому она выставляла счета. Это привело к возникновению внутреннего конфликта. Региональные и линейные менеджеры пытались отдавать предпочтение клиентам из списка А. в то время как консультанты старались набрать часы с любыми клиентами.

Розничный торговец фармацевтической продукцией создал собственную сбалансированную систему показателей, содержащую ряд параметров оценки эффективности деятельности магазина, в число которых входила прибыль от проданных товаров и изменение объема продаж по специальным предложениям за неделю. Требования к отчетности подразумевали концентрацию внимания менеджеров на продажах по специальным предложениям, а не на долгосрочной прибыли. Персоналу было непонятно, на чем следует сосредоточить усилия — на специальных предложениях недели или более выгодных аспектах продаж. Путаница усугубилась тем, что труд персонала оценивался, в основном, на основании параметров, связанных с обслуживанием клиентов, которые вообще не были отражены в системе показателей эффективности деятельности предприятия.

Результатом во всех приведенных случаях была неразбериха. Менеджеры и персонал действовали в разных направлениях, преследуя различные цели. Деятельность организаций не была объединена общим руководством или бизнес-метриками. Система измерений консолидированного менеджмента отсутствовала.

Как показывает практика, подобные примеры типичны. Если организации не знают, как определить вознаграждение руководства компании и директоров в соответствии с результатами деятельности компаний, то как они могут установить показатели производительности и вознаграждение на более низком уровне? Если не определены четко факторы, стимулирующие эффективность деятельности организации, и способы их измерения, можно ли ожидать от компании действий, направленных на повышение биржевой стоимости ее акций? Если организации не знают, как определить системы измерений, дополняющие друг друга, то как можно ожидать от менеджеров совместной работы и принятия консолидированных решений? Ответ прост — никак. Неверные системы измерений приводят к неэффективности деятельности организации.

Проблема определения

Правильных критериев

Компании осознают необходимость использования критериев для оценки достижений и реализации стратегии: "не можете измерить, следовательно, не можете управлять", "вы получаете то, что измеряете". В отличие от множества преходящих тенденций, системы измерений, являясь одной из идей менеджмента, прошли испытание временем. Применение параметров является характерной чертой менеджмента: анализ временных затрат, изучение трудовых движений, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, инициатива в области управления качеством Шесть Сигма, сбалансированная система показателей представляют собой далеко не полный перечень критериев. Причина проста: без правильных критериев, внимание организации будет сконцентрировано на неверных аспектах или же не будет сконцентрировано ни на чем. Прозрачность, повышение биржевой стоимости акций, грамотное руководство требуют введения показателей, объективно связанных с повышением эффективности деятельности компании и являющихся основой консолидированного менеджмента.

Идея менеджмента, основанного на измерениях, сама по себе не нова, но ее воплощение весьма далеко от совершенства. Примеры неэффективного менеджмента, приведенные выше, обусловлены использованием неверных критериев производительности. Неправильно определенные параметры позволяют менеджерам преследовать собственные интересы или в лучшем случае интересы своего отдела, ставя их выше интересов компании в целом или ее акционеров. Таким образом менеджеры и персонал эксплуатируют компанию в личных целях.

Как появляются неверные параметры? Компании не ставят правильные цели,поскольку:

 

• не понимают действительных факторов, обусловливающих эффективность деятельности компании и формирующих стоимость отдельно взятой компании:

• вводят слишком много показателей, не позволяя менеджеру сконцентрировать внимание на главном;

• разрабатывают несостоятельные критерии эффективности деятельности компании, создавая системы измерений, ведущие в противоположных направлениях, и позволяя менеджерам обходить действительно важные аспекты;

• устанавливают параметры, которые создают лишь видимость деятельности, сводя все к "галочкам" и уловкам, а не обеспечивая реальное участие.

 

Почему этих проблем не понимают? Потому что мир бизнеса не прост и ответы на подобные вопросы не всегда очевидны. Возьмем, к примеру, кафе. Что определяет успех одних и заставляет прекратить деятельность других? Подумайте о своей любимой сети, например, Starbucks, Coffee Republic или Cafe Nero. Что дает им устойчивое конкурентное преимущество над другими брендами? Существует ли секрет их успеха? Или же он обеспечивается неуловимым сочетанием незначительных отличий, которые могут быть определены только с помощью серьезных исследований?

Вероятно, вы пришли к выводу, что понять причины успеха определенной сети кафе — задача не из легких. Выяснение факторов, обеспечивающих успех одним и неудачу другим, требует большего количества данных и проведения анализа. Нравится вам это или нет, но успех — явление сложное. Именно в этом заключается подоплека вопроса, на который пытается ответить эта книга: как компания может обеспечить правильность параметров в этом сложном мире?