Факторы-определители и факторы-созидатели



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Факторы-определители и факторы-созидатели



 

Достигаем ли мы стратегических целей? Укрепляем ли мы позиции компании? Для ответа на эти вопросы недостаточно измерения результатов деятельности компании, также необходимо и измерение факторов, обусловливающих ее настоящую и будущую стоимость, т. е. факторов, формирующих результаты деятельности компании, на которые менеджеры могут оказывать влияние. Например, уровень зарплаты может повлиять на получаемую прибыль, а затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы могут оказывать влияние на будущую стоимость. Измерение результатов говорит менеджерам о том, справляются ли они со своей работой, но не определяет причины успеха или неудач. Метрики факторов-определителей помогают менеджерам в реализации стратегии, указывая средства ее внедрения и оптимальный способ распределения ресурсов.

Важно четко разделять результаты и факторы. Например, государственная служба здравоохранения Великобритании получила задание — удержать уровень расходов населения медикаментов на определенном уровне. Если бы менеджеры руководствовались этой метрикой, последовало бы сокращение потребления таких жизненно важных препаратов, как ста-тинов, что, в свою очередь, послужило бы причиной повышения уровня смертности. Совершенно очевидно, что результатом в данной ситуации являются спасенные жизни, а стоимость медикаментов является лишь фактором. Расходы на медикаменты — это только один из рычагов, который может быть задействован для обеспечения результата деятельности Государственной службы здравоохранения (спасенные жизни). И если мы не будем проводить четкого различия между двумя понятиями, то действительно сможем сэкономить деньги, но потерять жизни, что противоречит нашим стратегическим целям.

Поскольку существует различие между настоящей и будущей стоимостью, необходимо также различать факторы, определяющие нынешнюю стоимость компании (например, снижение затрат), и факторы, формирующие будущую ее стоимость (например, мероприятия по продвижению бренда и затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Для внесения ясности мы назовем эти два вида факторов "факторами-определителями" (если они помогают создавать нынешнюю стоимость компании) и "факторами-созидателями" (если они помогают формировать будущую ее стоимость). Это не взаимоисключающие термины: зачастую факторы-определители, в свою очередь, вносят вклад в формирование будущей стоимости организации, а факторы-созидатели работают на ее текущую стоимость.

• Факторы-определители разнообразны по форме, размерам и значимости. Примерами могут служить ассортимент продукции, каналы распределения, мотивация персонала, конфигурация системы снабжения, контроль качества, навыки продвижения продукции, финансирование, продолжительность цикла, инвестиции в оборудование, личностные качества лидера. Факторы, определяющие стоимость вашей компании, зависят от конкретных условий, конкуренции и состояния рынка. Общих рекомендаций не существует. Одна компания может достичь наивысшей стоимости, совершенствуя имидж бренда, тогда как другой стоило бы сконцентрировать усилия на политике набора персонала. То, что объединяет факторы-определители, — это их роль в формировании настоящей стоимости компании: ориентация на них приводит к кратковременному повышению эффективности деятельности.

• Факторы-созидатели показывают дол госрочноевлияниена будущую стоимость компании. Они позволяют использовать преимущества рисков и возможностей по мере их возникновения. Один из способов получения таких преимуществ заключается в развитии позиций компании, например, организации инвестиционного участия в капитале акционерной компании, экспериментальной организации нового производства на формирующемся рынке или реализации научно-исследовательских проектов. Другой способ — приспособленческий: умение извлекать выгоду из сложившейся ситуации, которое заключается в способности адекватно реагировать на возникающие риски и возможности. Навыки использовать возникающие возможности обусловлены такими управленческими способностями как готовность к переменам, понимание клиентов и лидерство. Фактически основной задачей практически всех подразделений является снижение рисков и понимание возможностей. Например, роль отдела по работе с персоналом заключается в соблюдении положений в обеспечении таких производственных отношений, чтобы исключить случаи судебных разбирательств или забастовок; роль же информационного отдела состоит в своевременном предоставлении необходимых сведений, позволяющих выявить и разрешить проблемы, которые возникают в процессе деятельности компании.

 

Компоненты структуры стоимости сводят воедино факторы, взятые из известных стратегических моделей. Цепочка начисления стоимости, разработанная Майклом Портером, показывает взаимодействие факторов-определителей в процессе достижения результата. Концепция организации, основанная на ресурсах, демонстрирует, что управленческие способности могут выступать как в роли факторов-определителей, так и факторов-созидателей. Модели пяти сил Портера подчеркивают ценность позиционирования в создании стоимости. Структура стоимости объединяет все эти типы факторов-определителей и факторов-созидателей.

Несмотря на то что факторы-определители влияют, в основном, на нынешнюю стоимость компании, а факторы-созидатели — на стоимость компании в будущем, в действительности же граница между ними нечеткая. Факторы-созидатели также могут воздействовать на результаты деятельности в настоящем. Результаты такой деятельности предоставляют возможность для инвестиций, которые в дальнейшем будут оказывать влияние на будущие результаты. Так что эта модель действительно представляет собой взаимосвязанную систему. Схема структуры стоимости показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Матрица стоимости

  Настоящее Будущее
Результаты деятельности   Создание настоящей стоимости компании     Формирование будущей стоимости компании  
Факторы   Факторы-определители   Факторы-созидатели

 

Взяв эту матрицу за основу, в табл. 2.2 мы привели несколько примеров разных видов измерений, которые могут быть использованы в каждом из четырех секторов. Заметьте, что результаты деятельности и факторы могуг быть финансовыми, устойчивыми или гибкими. Долгое время считалось, что финансовые метрики измеряют нынешнюю стоимость компании, а более гибкие метрики — стоимость компании в будущем, но это не всегда так.

Таблица 2.2. Измерения результатов деятельности и факторов

  Настоящая стоимость Будущая стоимость
Результаты деятельности Экономическая добавленная стоимость (EVA) Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) Доход Рост будущей стоимости Устойчивость возможности Риск
Факторы Факторы-определители • Использование активов • Коэффициент безнадежных долгов • Цены предприятия-поставщика • Доля рынка • Уроввн/. мотивации персонала • Гибкость персонала • Месторасположение • Оперативное получение информации о состоянии дел на рынке • Бренд Факторы-созидатели • Позиционные — стратегия -- уровни инвестиций - партнерство • Возможности — качество управления — понимание тенденций развития — потребительского спроса — готовность к переменам — привлечение и удержание — ключевого персонала — культура организации — уровень инноваций

 

Другие системы измерений

Сбалансированная система показателей является наиболее известной системой измерения эффективности (см. рис. 2.3). Структура этой системы основана на следующих типах измерений: финансовых, операционных, относящихся к работе с клиентами и к сфере обучения. Предполагается, что параметры системы будут определяться сверху вниз, причем таким образом, что более низкие уровни окажут стимулирующее воздействие на более высокие, так же как и при определении структуры стоимости. Но карта не проводит четких разграничений как между настоящей и будущей стоимостью, так и между результатами и стимулирующим факторами. Сами квадранты таблицы носят весьма условный характер и зачастую адаптируются качественно или количественно в целях коммерческого применения. Нижеприведенное описание квадрантов является самым распространенным представлением сбалансированной системы показателей.

 

 

Рис. 2.3. Сбалансированная система показателей

Финансовые показатели Работа с клиентами
Операционные показатели Обучение

Концепция сбалансированной системы показателей получила развитие в идее построения призмы эффективности компании, которая расширяет границы сбалансированной системы показателей и включает внешние заинтересованные стороны, создавая таким образом высокоуровневую систему (призму) деятельности организации вместе с перечнем критериев общего характера.

Сбалансированная карта с интегрированным показателем EVA (Economic Value Added — популярный показатель, характеризующий стоимость компании, определяемый как прибыль, уменьшенная на стоимость капитала. — Примеч. пер.), предложенная консалтинговой компанией Стерна Стюарта, является еще одним вариантом развития концепции сбалансированной системы показателей. Она проводит разграничение между значениями EVA настоящего и будущего периодов (так же, как мы различали стоимость текущую и будущую) и связывает их с тремя типами деятельности, а именно: краткосрочной (один год), среднесрочной (от двух до трех лет) и долгосрочной (от четырех до пяти лет). Затем деятельность распределяется по категориям в соответствии с квадрантами сбалансированной карты.

Все эти системы говорят о необходимости правильных критериев, убеждая менеджеров использовать сбалансированные системы показателей и дополняя их при этом собственными измерениями и данными. Но в то же время не дают четких рекомендаций, как это сделать. Они оставляют открытым ключевой вопрос о том, как определить эти параметры. Они предлагают структуру, но не показывают, как наполнить ее реальным содержанием. В результате, по утверждению Стерна Стюарта, большинство таких систем просто определяют группу измерений на безликом фоне, приписывая им условные значения. Менеджеры выбирают легкий путь и используют такие системы в качестве списка контрольных вопросов по типам измерений, о которых им остается только мечтать.

Умные бизнес-метрики сфокусированы на необходимости понимания связей между действиями и результатами и четко разграничивают результаты, факторы-определители и факторы-созидатели. Они объединяют все функции организации, даже имеющие весьма ограниченное влияние на итоги ее деятельности (например, такие как контроль юридических рисков), точно измеряя будущую стоимость и акцентируя внимание на значимости факторов-созидателей.

Умные бизнес-метрики должны обеспечивать измерения деятельности компании как в настоящий момент, так и в будущем. Сбалансированные системы показателей пытаются выполнить эту задачу, рассматривая нефинансовые аспекты как определяющие факторы будущего компании. Однако и финансовые, и нефинансовые параметры могут относиться как к текущей, так и к будущей стоимости компании. Поэтому неразделение этих аспектов может привести к путанице. Смешение двух видов метрик, между которыми не проводится никакого разграничения, довольно характерно для сбалансированных систем показателей.

Мы будем исходить из структуры стоимости. Последующие главы будут посвящены результатам, факторам-определителям и факторам-созидателям. Мы обращаемся к фундаментальным принципам определения всех видов умных бизнес-метрик, основанных на анализе фактических данных.

 

Принципы анализа

Как мы уже убедились, особенность умных бизнес-метрик основана на проведении четкой границы между стоимостью настоящего и будущего периода компании, т.е. факторами-определителями и факторами-созидателями. Большая часть Работы по определению умных бизнес-метрик остается невидимой, а именно та огромная работа по проведению анализа фактического материала, необходимого для определения основных факторов-определителей и факторов-созидателей и их влияния на результаты деятельности фирмы. Поскольку данные факторы уже определены, дальнейший ход построения умных бизнес-метрик достаточно ясен. Какими будут факторы, зависит от ситуации, в которой находится ваша конкретная компания. Общего рецепта не существует. Нам необходима лишь единая методика проведения анализа, помогающая определить оба типа факторов в любой ситуации. Остаток этой главы посвящен основным принципам такого анализа.

Используемые нами принципы не новы и уже достаточно долго используются в определенных видах деятельности и в некоторых отраслях промышленности. В каждом конкретном случае они разрабатывались для решения определенной системы, но всегда независимо друг от друга, причем каждый из случаев пользовался собственным языком и терминологией. Поэтому все разнообразие методов довольно сложно классифицировать. Так, финансовые аналитики говорят о модели ценообразования Блэка-Скоулза, а специалисты по планированию в области продаж — о теории массового обслуживания. Но и те и другие говорят об анализе вариаций в статистических процессах. Давайте рассмотрим их более подробно.

 

Вариации

• Тотальное управление качеством (TQM — Total quality management) повышает продуктивность, устраняя недостатки. Японские производители применили систему тотального управления качеством в производстве автомобилей. И получили более высокое качество товаров, чем продукция европейских и американских производителей. В основе системы TQM лежат измерения и вариационный анализ процента брака. Некоторый его процент неизбежен в силу несовершенства производственных процессов, производства без брака не существует. Но снижение процента брака при производстве отдельных автомобилей на конкретных заводах и в определенный период времени возможно. Таким образом, необходимо сфокусировать усилия на качестве производства. Например, подход Шесть Сигма допускает, что менее 3.4 единицы продукции на миллион изделий находится ниже допустимых пределов. Наша задача состоит в том, чтобы определить, где же именно процент брака переходит допустимые пределы и принять корректирующие меры. Там, где существуют вариации, есть и определенный потенциал.

• Когда мы имеем дело с финансовыми опционами, важно купить или продать по надлежащей цене. Но как ее определить? Вы заработаете на покупке акций в том случае, если их стоимость будет расти. Если, по нашим прогнозам, их стоимость будет колебаться в минимальных пределах, то возможность заработать весьма ограничена, да и количество акций, цена которых будет возрастать, уменьшится. Опцион не очень удачен. Но если колебание цены значительно, можно прилично заработать. В любом случае худший вариант одинаков: цена падает — и ваша идея ничего не стоит. Для определения точной стоимости, исходя из оценки изменения базовой цены акции, используются математические диффузионные модели (метод оценки Блэка-Скоулза). Их суть состоит в том, что стоимость опциона зависит от степени колебания цены акции. Вариации указывают на наличие потенциала.

• Планирование пропускной способности телекоммуникационных сетей обеспечивает эффективность капитальных вложений посредством инвестирования определенных средств в данную инфраструктуру. Пропускную способность телекоммуникационных сетей (следовательно, и количество инвестиций) определить достаточно легко, исходя из среднего спроса потребителей. Проблема состоит в том, что спрос неодинаков во времени. Иногда он достигает максимальных значений. Мы не заинтересованы в инвестировании средств в производственные мощности, которые едва ли будут востребованы, но, с другой стороны, нам не хотелось бы и терять клиентов вследствие неспособности обеспечить соединение во всех случаях. При разработке оптимальных планов модели планирование загрузки производственных мощностей учитывают характер спроса, стоимость инвестиций и прерывание обслуживания. Здесь важно понимать модель изменения спроса Опять-таки вариации указывают на наличие потенциала.

Все эти примеры демонстрируют зависимость от основного принципа критериев и понимания вариаций Вариации являются богатым источником факторов. Например, если существует разница в прибыли, генерируемой онлайновым и оф-аиновым обслуживанием клиентов банка, исследование других различий между двумя группами клиентов могут определить факторы, дадут также различия и в получаемой прибыли. Понимание причин вариаций приводит нас к пониманию стимулирующих факторов.

 

Установление связи

• Оценка кредитоспособности определяет, кому из клиентов может быть без риска предоставлен кредит на оплату приобретенных товаров. Что отличает "хорошего" плательщика от "плохого"? Это может быть любой набор факторов, например, возраст, пол, класс, место проживания, семейное положение, состояние банковского счета, финансовые затраты, ранее погашенные ссуды и т. д. Модель оценки кредитоспособности использует данные кредитных историй тысяч клиентов и, анализируя информацию, определяет факторы, оказывающие влияние на степень платежеспособности клиента и их значимость. Таким образом определяется степень кредитоспособности новых клиентов, и решение о предоставлении кредита принимается наиболее объективно. Суть в том, что мы можем определить степень значимости каждого фактора, сравнивая различные истории клиентов и устанавливая связи между наборами параметров и типом поведения плательщика.

• Успех розничной торговли основан на внимании к мелочам: работа магазина, торгующего в позницу, зависит от множества факторов. Задача состоит в том, чтобы учесть все аспекты деятельности и обеспечить их выполнение на должном уровне. Этих параметров великое множество, например, местоположение торговой точки, расположение конкурентов, район охвата обслуживания, ассортимент товара, ценовая политика, создание запасов, уборка, сервис, затраты на персонал и т. д. Какое именно сочетание факторов является гарантией успеха? Если речь идет о розничных магазинах, принадлежащих одной компании, то можно провести сравнение результатов деятельности всех таких магазинов и, применив статистический метод, определить оптимальный набор операционных факторов, таких как размер магазина и ассортимент изделий. А суть заключается в том, что мы сможем определить оптимальный набор характеристик, сравнив результаты деятельности различных (но все же сравнимых) магазинов, и установить связь между данными параметрами магазинов и эффективностью их работы.

• Менеджерами рождаются или становятся? Вопрос в том, можем ли мы полагаться на обучение в деле создания управленческого корпуса будущего или же отбор соответствующих новичков является единственной гарантией воспитания высокоэффективных менеджеров? На эффективность деятельности менеджеров оказывают влияние многочисленные факторы: возраст, пол, психометрические категории, Ю, опыт работы в данной отрасли, навыки общения, соответствие корпоративной культуре, а также пройденные курсы профессиональной подготовки и различные мероприятия по повышению их квалификации. Поскольку существует последовательный способ измерения качественных характеристик менеджера, включающий проведение рейтинговых оценок его деятельности или быстроту карьерного роста, возможно сравнение профилей менеджеров (включая и переменные отбора, такие как возраст и пол, и переменные подготовки, к примеру, результаты, продемонстрированные в ходе обучения на курсах по развитию навыков лидера). С помощью статистических методов можно определить параметры, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность его работы и таким образом сфокусировать политику управления трудовыми ресурсами на факторах, обеспечивающих именно эффективность. Суть в том, что, измеряя эти нематериальные аспекты, мы можем сравнивать профили различных менеджеров и устанавливать прямую связь между профилем менеджера и эффективностью его деятельности.


Все эти примеры демонстрируют принцип сравнения различных аспектов с целью установления связи между факторами стимулами и результатом. Подобный анализ установления связи помогает определить как действительные факторы, стимулирующие эффективность, так и относительную значимость каждого из них.

 

Предпочтения

• Чего ожидает клиент от новой продукции? Определяется ли его решение совершить покупку одной главной характеристикой или их сочетанием? Как нам установить соотношение свойств и цены продукции? Мы можем задать этот вопрос непосредственно группам потребителей, как в случае с фокус-группами, Но результаты могут быть недостоверными. Если мы создадим макеты нескольких различных версий продукта с различными уровнями их параметров и цены, то сможем попросить потребителей указать предпочитаемый ими товар. Проведя ряд сравнений с помощью математической модели (общего анализа), мы сможем точно определить, какую ценность имеет для клиента каждая из характеристик того или иного продукта, что обеспечит его оптимальное проектирование. А суть заключается в том, что мы поймем выбор потребителя путем измерения его предпочтений практическим способом. Измерение предпочтений приближает нас к потребителю.

• У предприятия, занимающегося розничной торговлей, тысячи клиентов. В идеале с каждым клиентом необходимо работать индивидуально. Но в большинстве случаев это просто нереально, поскольку обходится слишком дорого, и мы не располагаем информацией о предпочтениях каждого из них. Как мы можем стать ближе к огромной массе потребителей? Мы можем достичь этого, разделяя потребителей на группы (сегменты) с общими характеристиками, что позволит нам составить представление о клиенте каждого из таких сегментов. Затем мы можем разработать продукты и маркетинговую политику, которые дадут возможность удовлетворять типичные потребности всех сегментов, т. е. маркетинг можно приспособить к особенностям каждого. Причем сегменты клиентов определяются с помощью кластерного анализа данных о потребителях. Его суть состоит в том, что мы можем сгруппировать людей на основании их поведения как клиентов (модель совершения покупок), их предпочтений (желаний и потребностей) и геодемографических характеристик (например, возраст, местожительство). Определение групп клиентов со схожими характеристиками позволяет создать такой сегмент, потребности которого довольно просто определить, ориентируясь на общий стереотип потребителя. Создание групп помогает понять потребности клиента.»

• Вопросы, подобные приведенным ниже, требуют понимания предпочтений клиента:

— Как мы можем привлечь клиента, заставить его сделать покупку и удержать клиента?

— Сколько различных вариантов продукта должно быть предложено?

— Те ли стимулы задействованы в работе с клиентами?

— Как мы учитываем потребности каждого клиента?

— Какова будет реакция клиентов на изменение или на предложение новой продукции?

— Будет их реакция одинаковой или же клиенты образуют четкие сегменты?

- Оптимально ли с точки зрения клиента спроектирован новый продукт/процесс?

— Каким образом мы можем сократить расходы, сохраняя при этом уровень эффективности продукта/услуги?

На все эти вопросы можно правильно ответить только при условии понимания потребностей и поведения клиентов. Но и то и другое определяется лежащими в их основе предпочтениями.

Все эти примеры демонстрируют, как, понимая предпочтения людей, определяющие модели поведения, мы становимся ближе к клиенту. Тот же самый подход может приблизить нас и к нашим сотрудникам.

 

Динамика

• Насколько высок уровень риска реструктуризации при введении нового канала распределения (например, продаж через Интернет)? Не произойдет ли простой сдвиг от существующих каналов (таких как магазины) к новым каналам распределения? Мы можем провести фокус-группы с целью выяснения мнения клиентов, но речь идет о некой гипотетической ситуации, и устные ответы могут не соответствовать реальному поведению. Люди не всегда знают, как поведут себя в той или иной ситуации в будущем. Они ждут изменений, а затем совершенно по-разному реагируют на них. Перемена (такая как новый канал дистрибуции) нарушает привычный "экологический ландшафт" жизни потребителя. Вместо того чтобы просто задавать вопросы, мы можем смоделировать ситуацию или выстроить модель системной динамики, которые продемонстрируют несколько сценариев развития продаж. Они в свою очередь могут показать различные предположения, касающиеся привлекательности новых каналов продаж для различных групп клиентов, а затем спрогнозировать общий показатель. Таким образом будет получена важная Для принятия решений информация о рисках и возможных последствиях введения новых каналов, т. е. мы сможем Прогнозировать развитие ситуации на основе построения моделей, основанных на различных допущениях в поведении клиентов.

• Каков будет результат введения нового продукта? Это зависит не только от самого продукта и латентного спроса, но и от реакции конкурентов, которую трудно предугадать заранее. Возможно построение имитационной модели и отработка нескольких вариантов поведения конкурентов (таких как предложение собственного нового продукта или снижение цен на существующие продукты) с учетом различных периодов времени. Можно оценить все последствия и спланировать предупреждающие действия, которые смягчат угрозу даже самых серьезных действий конкурентов. Суть вопроса опять-таки заключается в том, что мы не можем точно предсказать будущее, но нам необходимо понимать все варианты развития любой ситуации.

Эти примеры демонстрируют непостоянство мира. Происходят изменения, и люди на них реагируют тем или иным способом. Было бы слишком просто, если бы наше будущее представляло собой лишь продолжение настоящего. Мы не можем игнорировать динамику развития ситуации, поскольку основные изменения могут произойти быстро и нам всегда необходимо знать, что именно может произойти. Нам нужно понимать, как развивается ситуация и как возможные изменения на рынке и поведение клиентов или персонала могут повлиять на результаты нашей деятельности в будущем.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.229.142.91 (0.017 с.)