Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Практики: финансовая компанияСодержание книги
Поиск на нашем сайте
В результате проведения многочисленных совещаний в одной европейской компании был разработан целый ряд бизнес-метрик. Стратегическая цель компании заключалась в том, чтобы стать ведущим в Европе поставщиком услуг, связанных с финансовыми операциями, совместив при этом высокую эффективность с высоким качеством обслуживания клиентов Основная часть работы по отбору показателей осуществлялась в головном офисе при участии трех команд специалистов со всей Европы. Табл. 3.1 иллюстрирует метрический диапазон и субъективную природу решений, принимаемых менеджерами; в ней отображены характеристики, предложенные каждой из команд к внедрению в четырех сферах: финансовой, операционной, сфере работы с клиентами и в сфере обучения персонала.
Таблица 3.1. Финансовая компания: предложенные показатели реэультативности
Мы видим, что количество альтернативных показателей довольно велико и все они по-своему уязвимы. Более того, этот набор параметров можно было бы дополнить другими. Разработка бизнес-метрик предполагает не составление обобщенного списка возможностей, а выбор правильных параметров для каждого конкретного случая. В рассматриваемом случае команда головного офиса, основываясь на полученных данных, разработала систему показателей эффективности деятельности предприятия (см. табл.3.2). Насколько этот набор параметров соответствует нашим критериям? Сначала нужно рассортировать показатели результативности, факторы-определители и факторы-созидатели. Это может представлять определенную сложность. Грань, отделяющая результаты от определяющих факторов, слишком тонка, поэтому, чтобы не запутаться в семантических тонкостях, мы рассмотрим данный вопрос под более широким углом. Мы можем принять решение, основываясь на том, что измеряемые величины действительно являются непосредственной стратегической целью фирмы или чем-то иным (возможно, ценным по своей сути), помогающим ей достичь поставленных целей. В финансовой сфере стоимость транзакции является характеристикой системы предоставления услуг, которая обеспечивает рентабельность бизнеса и экономическую добавленную стоимость (EVA — economic value added). Средняя стоимость транзакции не обязательно оценивается с точки зрения экономической эффективности, не всегда снижение затрат на совершение определенной транзакции имеет решающее значение. Рентабельность — это фактор, обуславливающий EVA и в то же время отражающий стратегическую цель (эффективность предоставляемых услуг). Поэтому рентабельность является одновременно обусловливающим фактором и показателем результативности. Отсюда следует, что EVA и экономическая эффективность являются метриками
Таблица 3.2. Финансовая компания: сбалансированная система показателей
результативности, а стоимость транзакции — возможным фактором, обеспечивающим деятельность компании. В области работы с клиентами доля рынка и удовлетворение клиента являются результатами функционирования системы. Конечно же, удовлетворение клиента также может служить фактором, определяющим удельный вес предприятия на рынке, но, когда мы говорим о достижении стратегических целей, это также является и критерием результативности. С другой стороны, еще одним фактором, определяющим долю компании на рынке, являются кроссированные сделки с ценными бумагами. В операционной сфере нет ни одного показателя результативности. Все перечисленные метрики являются факторами, обуславливающими стоимость транзакции и удовлетворение потребностей клиентов. В области работы с персоналом коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в человеческий ресурс (HR) — прибыли/затраты на персонал — представляют собой детерминанту экономической эффективности и EVA, а значит, стимулирующим фактором, а не результатом. Поскольку стратегия компании не подразумевает лояльную и стабильную рабочую силу, коэффициент текучести кадров относится скорее к факторам, поддерживающим HR ROI, чем к показателям результативности. Сюда же относится и мотивация персонала. Все взаимоотношения между показателями можно отобразить в виде диаграммы, как показано на рис. 3.1. Отсюда следует, что мы обнаружили всего четыре реальных показателя результативности, которые отражают стратегию компании: EVA, экономическая эффективность (рентабельность), доля рынка и удовлетворение клиента. Далее нам необходимо сравнить эти четыре показателя с остальными критериями (при выборе метрик результативности для сбалансированной системы показателей мы уже удостоверились в том, что они действительно отражают стратегические цели компании). • Отражают ли показатели как настоящую, так и будущую стоимость? Это не всегда просто определить. В структуре стоимости пунктирные линии показывают, что зачастую один и тот же фактор может оказывать влияние на оба вида стоимости. EVA и доля рынка, в основном, являются параметрами настоящей стоимости. Но экономическая эффективность и удовлетворение клиента — это индикаторы как настоящей, так и будущей стоимости. Компания с низкими базовыми затратами может преуспеть в любых рыночных условиях, а компания, удовлетворяющая требованиям клиентов, всегда обладает потенциалом с точки зрения увеличения доли рынка. • Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? В данном случае четыре рассматриваемых показателя результативности отличны друг от друга, поэтому подобной проблемы не возникает. • Можно ли объединить несколько показателей в один? Чтобы избежать конфликта метрик, компания могла бы установить два новых составных показателя. Первый — рост стоимости (EVA х долю рынка), который бы помогал менеджерам сконцентрировать основные усилия на увеличении стоимости с помощью роста организации, а не путем сокращения затрат. Второй — эффективность клиента (экономическая эффективность х удовлетворение клиента), которая служит для обеспечения удовлетворения спроса, а не эффективности в широком смысле этого слова. Безусловно, теперь придется отказаться от искусственного деления показателей на четыре категории (финансы, работа с клиентами и т.п.), но ведь важна не красивая схема, а практическая польза метрик • Возможен ли конфликт показателей? Изменение доли рынка потенциально может спровоцировать стремительное падение цен, что, в свою очередь, может привести к увеличению рыночной прибыли и понижению EVA. Аналогично акцент на рентабельности может обернуться ухудшением качества предоставляемых услуг, а значит, неудовлетворенностью клиента. • Определена ли значимость показателей? Нет, не определена. Но к этому сложному вопросу мы подойдем позже.
С введением новых объединенных метрик, позволяющих предотвратить конфликт (несмотря на отсутствие взвешенности показателей), достигается соответствие установленным критериям, а сокращение их количества с двенадцати до двух говорит о стратегическом прогрессе. Мы не только прояснили стратегию компании, но, обозначив показатели результативности, четко определили общие цели для каждого сотрудника организации. Следовательно, мы создали базу для оценки стимулирующих факторов (см. ниже), а также снизили вероятность возникновения внутреннего конфликта.
Отбор показателей Результативности. Пример из
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 211; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.221.240.14 (0.009 с.) |