Консолидированный менеджмент

В 1996 году предполагаемые убытки банка Sumitomo должны были составить 1,8 млрд долларов, что более чем в девять раз превышало чистую прибыль банка за 1995 год. Причиной послужили несанкционированные спекулятивные операции на рынке меди, проводимые административным работником банка в течение более десяти лет. Один из принятых принципов ведения бизнеса Sumitomo гласил: "Ни при каких обстоятельствах.. не стремиться к получению легкой прибыли и не действовать неосмотрительно". Sumitomo является одним из старейших японских банков, для которого характерна система жесткого бюрократического контроля, "жесткого до нелепости", по отзывам неудачливого спекулянта. И все же причина возникших проблем заключалась в поведении персонала. К крушению Barings Bank, как известно, привели сделки Ника Лисона, которые не контролировались банком должным образом. Руководство придерживалось установленных процедур, но все-таки результаты оказались плачевными.

В сентябре 1998 года произошло слияние немецкой компании-производителя автомобилей Daimler и американского концерна Chrysler с целью образования мировой корпорации Daimler — Chrysler. Для успешной интеграции в компаниях нужно было провести коренную перестройку. Кардинальные перемены неизбежны при любом крупномасштабном слиянии, целью которого является получение преимуществ объединения в одну организацию. Необходимо стандартизировать бюрократические процедуры, интегрировать информационные системы, привести к единым требованиям финансовую и другие системы отчетности, разработать и принять единую корпоративную культуру, провести реорганизацию структур, сокращение или перестановку персонала, перераспределение полномочий. В частности, новые системы измерений и ощущение ясности являются жизненно важными для обеспечения дальнейшей согласованной деятельности двух компаний. Воссоединение компаний Daimler и Chrysler при-

вело к конфликтам культур и моделей поведения. Менее чем за два года стоимость акций упала на 50% — от стоимости, превышающей 100 долларов в момент слияния компаний, до 53 долларов к июлю 2000 года. Аналитики объясняли подобный обвал отсутствием согласованности в действиях обоих команд. Руководству не удалось создать консолидированную организацию.

В Великобритании плановые показатели, установленные для предприятий сектора общественных услуг, продемонстрировали, насколько точно должны быть определены подобные цели для достижения желаемых результатов. Перед медицинскими учреждениями была поставлена задача сократить списки пациентов, ожидающих операции, и время проведения

последних. Задача была в основном решена. Однако средства

достижения поставленной цели включали концентрацию внимания на пациентах, требующих более срочного оказания помощи, и манипулирование вопросами внесения в перечень, т. е. задачи не были согласованы в той степени, чтобы исключить махинации со списками новых пациентов.

Проблема в том, что организации являются комплексными динамическими системами, которые включают и человеческий фактор. Люди адаптируют любые системы измерений и структуры к собственным интересам, беспощадно используя каждую лазейку. Результатом может быть крушение организации, как в примерах, приведенных выше, или же более мягкие формы несостоятельности. Показатели могут быть достигнуты, но сам замысел, составляющий их суть, будет искажен Определенные цели также могут быть реализованы, но за счет других аспектов, значение которых не было определено посредством измерений.

В предыдущих главах было показано, как разработать системы измерений, обеспечивающие вертикальную координацию факторов-определителей настоящей стоимости компании и факторов-созидателей будущей ее стоимости с результатами и стратегическими целями. Но как обеспечить горизонтальную координацию различных факторов? Как можно направить Усилия менеджера на благо всей организации, а не на создание собственной империи, растущей и процветающей за счет остальных отделов компании? А как насчет способности людей использовать системы измерений в собственных интересах? Что мы можем предпринять для продвижения консолидированного менеджмента?

Главное — понять, как взаимодействуют измерения: они укрепляют друг друга или ведут в различных направлениях, обеспечивают ли они вообще слаженную работу всей системы. Необходимо удостовериться в том, что в целом набор параметров содействует объединению усилий. Для того чтобы достичь такого понимания, необходимо понять динамику систем измерений.

Преимуществами скоординированной системы измерений являются сотрудничество, эффективные действия, направленные на укрепление достигнутых результатов, отсутствие соперничества между членами организации и неприятных сюрпризов в отношении результатов деятельности, возможность достичь желаемого посредством применения верных параметров.

Влияние системы измерений на сотрудничество может быть продемонстрировано с помощью простого примера. Производственный процесс состоит из трех частей: снабжения, производственных операций и продаж. Эффективность снабжения оценивается в соответствии с уровнем сокращения затрат на приобретаемые материалы и оборудование, эффективность производственных операций — на основе показателей производительности труда в расчете на одного сотрудника, продажи — в соответствии с получаемой прибылью, Компания ставит перед собой новую стратегическую цель, заключающуюся в ориентации на клиента. Набирают силу новые процессы. В области продаж: отдел продаж отныне будет проводить больше фокус-групп с целью определения потребностей клиентов. В сфере производственных операций: продукт будет постоянно меняться с учетом результатов исследований, проведенных отделом продаж. В области снабжения: постоянный поиск новых поставщиков с целью удовлетворения меняющихся требований к продукту. Но эти новые аспекты деятельности не позволяют непосредственно определить критерии, используемые для оценки трех составляющих производственного процесса. Например, проведение фокус-групп не имеет прямого отношения к прибыли. Новые процессы являются лишь дополнительной нагрузкой для подразделений компании и не улучшают системы измерений ее эффективности. Пока не будут установлены контрольные параметры, поддерживающие новые процессы, подразделения компании не приложат особых усилий для их реализации.

Как изменить систему измерений, направив ее в сторону поддержки ориентации на потребности клиентов? Мы могли бы добавить параметры, с помощью которых можно попытаться измерить уровень взаимодействия, но этот аспект деятельности трудно проанализировать и измерить. Как правило, более оптимальным способом является разработка параметров эффективности, предусматривающих вознаграждение за результаты в данной области и, следовательно, мотивирующих различные подразделения к сотрудничеству.

Один из методов поощрения взаимодействия — дополнительное введение параметров интегрирующей деятельности, одинаковых для всех групп. Если деятельность всех трех подразделений отчасти оценивается и с точки зрения удовлетворенности клиента, то это обеспечит мотивацию к взаимодействию.

Другим методом является создание взаимозависимых систем измерений, т. е. таких систем, при которых служащие одного подразделения получают вознаграждение благодаря результатам деятельности другого. Если поощрение сотрудников производственного подразделения частично зависит от доходов от продаж, они будут заинтересованы в том, чтобы при производстве продукции были учтены пожелания клиентов, а для этого производственный отдел должен сотрудничать с отделом продаж. Если вознаграждение работников службы снабжения частично обусловлено результатами деятельности производственного отдела, они будут заинтересованы в том, чтобы найти хороших поставщиков, какие бы новые компоненты ни понадобились (чтобы обеспечить беспрерывность производства и избежать нехватки материалов). Создавая подобные системы измерений, обеспечивающие вознаграждение результатов взаимодействия (а не только результаты выполнения заданий, за которые подразделение несет непосредственную ответственность), можно создать условия для реализации консолидированного менеджмента.

Результаты исследований в области теорий организаций и агентств, посвященных видам контроля (а следовательно, и типам системы измерений), необходимого в отношении различных задач и их результатов, приведены в табл. 6.1. Эти задания — программируемые и непрограммируемые, т. е. такие, при выполнении которых нужно следовать определенным инструкциям и принимать индивидуальные решения. Например, процесс приготовления гамбургеров является программируемой задачей, ведение основного счета — непрограммируемой, поскольку сотруднику необходимо учитывать индивидуальные требования клиентов. Задания также могут быть поддающимися и не поддающимися наблюдению. Это зависит от возможности проведения мониторинга их выполнения. В отличие от мониторинга процесса обслуживания основного счета, в котором участвуют только клиент и его менеджер, качественные аспекты процесса производства гамбургеров — скорость, соблюдение санитарных норм, вес различных продуктов, используемых для начинки, — проследить довольно легко. И наконец, результаты заданий подразделяются на определяемые и неопределяемые, все зависит от того, известно ли нам время получения удовлетворительного результата. В примере с гамбургерами результаты (время ожидания и качество) определяемы. При обслуживании счета результаты (лояльность клиента, продажи) зависят от личных взаимоотношений и определяются гораздо сложнее.

 

 

Таблица 6.1. Различные типы контроля для различных заданий

И их результатов

	Программи-руемые и наблюдае-мые задания	Программируемые, но ненаблюдаемые задания	Непрограммируемые задания (наблюдаемые и ненаблюдаемые)
Определяемые результаты	Контроль поведения персонала при выполнении задания или контроль с помощь») результатов	Контроль результата	Контроль результата
Неопределяе-мые результаты	Контроль поведения	Найти способ мониторинга поведения персонала при выполнении задания (предусматривает дополнительны е расходы)	Контроль социализации среды — создать условия для того, чтобы персонал проникся ценностными. целями и культурой компании в надежде, что подобное окружение обес-печит модели поведении, благоприятствующие выполнению задания

Исследование предлагает различные типы контроля (и систем измерений), соответствующие каждой комбинации характеристик заданий и результатов. Эти рекомендации основаны на здравом смысле и проверены на практике.

Процесс взаимодействия является непрограммируемым, результаты взаимодействия — неопределяемыми. Выявить недостаток сотрудничества в компании довольно трудно, если только не разразится открытая война и в организации не будут летать листовки с призывами враждующих сторон. Даже в том случае, если нехватка взаимодействия на предприятии очевидна, предпринять какие-либо действия для исправления ситуации затруднительно. Могут быть заметны симптомы низкого уровня кооперации, например, нежелание посещать собрания, но готовность к сотрудничеству является внутренним убеждением и воздействовать на него прямыми методами сложно. Следовательно, идею взаимодействия необходимо продвигать непрямым способом, создавая соответствующую обстановку и условия для работы персонала. Но это усложняет решение другой проблемы: как достичь такой социализации среды? Приведенные ниже примеры дают некоторое представление о том, как можно повысить уровень сотрудничества (консолидированного менеджмента) в организации при помощи систем измерения.

Пошаговые мероприятия по

Консолидации менеджмента

Начнем с общего обзора мероприятий по консолидации менеджмента.

Шаг первый — определение взаимодействующих параметров. Во многих случаях полезно начертить диаграмму, отражающую систему измерений, принятую организацией, и предполагаемый способ воздействия этой системы на повышение эффективности работы предприятия. Если нехватка некоторых критериев очевидна, то, дополнив диаграмму важными факторами-определителями и факторами-созидателями, вы сможете понять, разработке каких параметров следует уделить внимание.

Шаг второй — рассмотреть очевидные противоречия в системе измерений. Например, компанией могут быть приняты параметры, направленные на повышение прибыли на инвестированный капитал и разработку новых продуктов. Поскольку развитие новых продуктов требует начальных вложений, эти два параметра могут действовать в противоположных направлениях, способствуя, скорее, возникновению напряжения между подразделениями организации, чем их взаимодействию. Аналогичным образом показатели, направленные на увеличение доли рынка, могут конфликтовать с показателями максимизации дохода в расчете на одного клиента.

Шаг третий — динамический анализ. Как менеджеры могут манипулировать системой? Могут ли они достичь целей, определенных системой измерений "нечестным" путем, мерами, которые не предусмотрены данной системой? Уловки могут быть следующими: параметры можно переопределить, например, сократить время ожидания в очереди за счет изменения времени регистрации в ней. Поскольку самолеты часто задерживаются в аэропорту в ожидании взлета, показатели будут гораздо ниже, если измерять время задержек авиаперелетов, принимая за точку отсчета действительное время вылета, а не время посадки пассажиров на борт самолета или запланированное время рейса. Можно ли достичь показателей за счет разрушения полной стоимости компании? Например, объем продаж может вырасти до целевого уровня за счет предоставления скидок в конце месяца. Можно сократить величину параметра "количество возвращенного бракованного товара", предложив компенсацию в виде скидок на последующие заказы в случае невозвращения продукции. Можно выполнить требования, определяемые критерием сокращения материально-производственных запасов при их дефиците и повышении доли упущенных продаж.

Шаг четвертый — пересмотреть систему измерений, исключив вероятность появления проблем, описанных в шагах 2, 3 и разработав набор параметров, которые будут стимулировать взаимодействие персонала и не оставят лазеек для различных "хитростей". Объединенная система измерений должна обеспечивать приоритет интересов компании и консолидированный менеджмент.