Как умные бизнес-метрики могут

Преодолеть эти три барьера

• Разработка умных бизнес-метрик подразумевает анализ факторов, стимулирующих развитие бизнеса. Такой анализ позволит понять комплексную природу вашей организации, метрики же помогут принять верное решение.

• Умные бизнес-метрики основаны на рациональном, фактическом анализе Именно он позволит менеджеру избавиться от предубеждений при принятии решений.

• Умные бизнес-метрики дают возможность консолидировать интересы менеджера и организации, связав их с движущими операционными факторами.

 

Высшая наука для менеджеров

На процесс принятия менеджерами решений оказывают влияние интенсивные информационные потоки, система культурных ценностей и мнение вышестоящих руководителей. Тот же информационный контекст передается и их подчиненным для того, чтобы и они, в свою очередь, могли принимать верные решения. Именно по этой причине менеджеры уделяют значительную часть своего рабочего времени совещаниям. Но они сами не получают достаточной поддержки при принятии управленческих решений Именно для обеспечения таковой и необходимы бизнес-метрики.

Определение правильных метрик основано, прежде всего, на понимании факторов, стимулирующих эффективность деятельности организации. И, как свидетельствует опыт, эта задача является для менеджеров одной из наиболее сложных. Настоящая книга предоставляет вам инструменты проведения анализа, количественного измерения ключевых факторов успеха и определения правильных метрик.

• Вы узнаете, как можно разработать умные бизнес-метрики для основных нематериальных аспектов, таких как поведение (менеджеров, клиентов, сотрудников), а также принятие верных финансовых и операционных решений.

• Книга познакомит вас с инструментами принятия стратегических решений, основанных на фактическом анализе.

• В ней рассказывается, как с помощью умных бизнес-метрик можно создать систему консолидированного менеджмента, все части которой работают слаженно и направлены на укрепление позиций компании.

В итоге вы узнаете, как определение правильных показателей может преобразовать деятельность компании.

Умные бизнес-метрики требуют проведения анализа, основанного на фактических данных, чем менеджеры зачастую занимаются весьма неохотно. Некоторые стремятся избежать этого хлопотного занятия, некоторые, переусердствовав в своих стараниях, заходят в тупик. Здесь необходима золотая середина — анализ простой, не требующий особых усилий. Как правило, компании не нуждаются в особо точных Данных, им вполне достаточно и приблизительных Заниматься математикой придется, но 80% данных будет вполне достаточно. Цифры нужны только в качестве ориентира для того.

чтобы поддержать ваши идеи или дать толчок вашему воображению. Информацию необходимо оценивать с позиций вашего опыта. То, что действительно необходимо в данной ситуации, — это профессионализм менеджера, некое сочетание творческого подхода и данных.

Многие расчеты, описанные в настоящей книге, настолько просты, что их можно запечатлеть на клочке бумаги, хотя в некоторых случаях его размер будет достигать листа формата А4. Иногда это будет крупноформатная таблица. В некоторых случаях необходимо подключить статистику, но даже в этом случае у вас получится всего лишь крупноформатная таблица со встроенными статистическими "кнопками", которые достаточно просто нажать, чтобы привести систему в действие, что, согласитесь, совсем нетрудно.

Так что причин для беспокойства нет. Этот прикладной метод, основанный на анализе данных, является достаточно простым. Для получения необходимой информации на базе имеющихся данных достаточно лишь нескольких основных принципов. Именно они будут объяснены и описаны в главе 2. Они уже используются большинством организаций, но не являются широко известными, поскольку в маркетинге может использоваться один из принципов (сформулированный на жаргоне маркетинга), а в сфере финансовой и операционной деятельности — другой (тоже "приодетый" в специфические термины).

Построение бизнес-метрик одновременно является и наукой, и искусством. Используйте ваш опыт, интуицию, здравый смысл, отнеситесь к задаче творчески и возьмите за основу данные, полученные в результате проведенного анализа.

 

Аудит систем измерений

Какими должны быть правильные системы измерений? Умные бизнес-метрики должны соответствовать четырем параметрам, а именно:

• вносить ясность в стратегию;

• выявлять факторы, стимулирующие эффективность деятельности организации;

• содействовать внедрению консолидированного менеджмента;

• приносить практическую пользу с точки зрения операционного менеджмента.

Оцените системы измерений используемые вашей организацией. На вопросы табл 1.1 следует отвечать, исходя из пологжения дел во всех компании в целом (если вы располагаете достаточной информацией) или основываясь на вашей собственной точке зрения.

Таблица 1.1. Аудит метрик

	Едва ли	В незначительной степени	В некоторой степени	В занчительной степени	Практически полностью
Внесение ясности в стратегию
Метрики четко определены исходя из стратегических цепей
Метрики четко определяют стратегию компании и количественно измеримых показателей
Метрики дают полное (не частичное) представление о целях, кото-ых компанния хотела бы достичь
Метрики четко разделяют результат деятельности компании и операционные рычаги
Метрики имеют для менеджеров практическую ценность (а на являются всего лишь частью рутинных обязанностей)
Факторы, стимулирующие деятельность компании
Мы используем показатели, а не цели
Существуют очевидные причинные свази между метриками факторов-стимулов и результаами деятельности организации (метрики не являются используемыми обычно показателями или показателями, которые нас устраивают)
Обычно существует семь или менее метрик, применяемых к любому из менеджеров
Метрики определены в отношении конкретного менеджера, что дает возможность воздействия на показатели (например, результаты деятельности управляющего магазином оцениваются в соответствии с прибылью данного магазина, а не данными по региону)
Минимум 50% метрик ориентировано на развитие
Минимум 50% метрик направлено на количественное измерение нематериальных аспектов
Минимум 50% метрик руководят процессом повышения эффективности деятельности организации
Консолидированный менеджмент
Метрики способствуют возникновению общего чувства направленности (и помогают избежать застоя)
Метрики способствуют кросс-функциональной кооперации
Метрики не позволяют менеджерам использовать систему в собственных интересах

Продолжение табл. 1.1

	Едва ли	В незначительной степени	В некоторой степени	В занчительной степени	Практически полностью
Управление эффективностью деятельности
Метрики являются основным компонентом систем вознаграждения и оценки деятельности персонала
Объективность оценки деятельности персонала основана на системе метрик
Вознаграждение обусловлено способностью сотрудника оказывать влияние на показатели (например, при повышении стоимости акций старшие менеджерь получают вознаграждение только в том случае, если такое повышение стоимости связано с результатами именно их деятельности)

 

 

Рассчитайте баллы в процентах по каждому из четырех разделов таблицы следующим образом:

• сложите сумму баллов по разделу;

• разделите полученную цифру на количество пунктов;

• умножьте на 25;

• вычтите 25.

Определите конечный результат, используя данные табл. 1.2.

 

Таблица 1.2. Баллы по показателям, %

	Баллы 0-30	Баллы 31-69	Баллы 70-100
Ясность стратегии	Неясность	Размытость	Кристальная ясность
Факторы, стимули рующие эффектив-ность деятельности организации	Не определены	Цель известна, средства не определены	Четко определенная направленность
Внедрение консолидированного менеджмента	Соперничество на уровне структур-ных подразделений	Видимость участия	Участвуют все
Практическая польза с точки зрения операцион ного менеджмента	Думаете, что я собираюсь работать?	Некоторые попытки оплаты по результатам	Должное вознаграждение с учетом достигнутых результатов

 

Результаты помогут вам определить аспекты, нуждающиеся в усовершенствовании. Для того чтобы получить представление об общем уровне соответствия вашей организации требованиям системы измерений, рассчитайте средний балл для первых двух разделов и средний балл для третьего и четвертого раздела.

Квадрант таблицы, соответствующий двум средним значениям, даст вам примерное представление о необходимости усовершенствования вашей системы измерений. Квадрант "Доисторическое состояние" обозначает, что у вас еще все впереди. Квадрант "Чувства-ощущения" свидетельствует о вашей концентрации на людях и культуре, что само по себе прекрасно. Но является ли ваш подход к делу системой измерения деловой активности? Квадрант "Материалистический подход'' указывает на то, что вы имеете четкое представление о дальнейших действиях, необходимых для повышения эффективности вашей организации. Но достаточно ли вы уделяете внимания поведенческому аспекту? Люди могут провалить самый хороший бизнес-план. Если же вы попали в квадрант "Полный порядок" — наши вам поздравления (или же вы просто оптимист)!

 

Преодоление противостояния

 

Итак, мы убедили вас в правильности такого подхода, но не забывайте, что внедрение умных бизнес-показателей влечет за собой изменения в системе управления. Сопротивление неизбежно. Возникающие возражения будут основаны на опыте — опыте использования неверных критериев.

Наиболее распространенное предубеждение заключается в том, что, по опыту многих, измерения не работают. Часто новая система показателей вводится "сверху" и доминирует определенный вид критериев, например, финансовых. В результате деятельность персонала якобы регулируется финансовыми показателями, которые персоналу или непонятны (например, экономическая добавленная стоимость), или не оказывают мотивирующего воздействия (общая прибыль акционеров). В итоге менеджеры продолжают использовать старые (субъективные) методы и стараются придать вид отчетам соответствующий вид, в данном случае, сфокусировать их на финансовых показателях. Ниже уровня руководства значительных перемен не происходит. Если новые организационные цели согласовываются руководством компании и затем распространяются на всех уровнях организации менеджерами, это означает, что на каждом из последующих уровней метрики обсуждаются менеджерами с точки зрения уровня вышестоящего. Разные менеджеры трактуют их по-разному, зачастую поддаваясь искушению истолковать их в свою пользу. Таким образом, показатели теряют свою объективность на более низких уровнях. В итоге персонал видит субъективный набор критериев, в соответствии с которым деятельность, оцененная положительно в одном отделе, может быть сочтена неудовлетворительной в другом. Кроме того, в процессе распространения их количество резко увеличивается. В конце концов растет объем бумажной работы и происходит незначительный (или даже обратный) эффект с точки зрения мотивации.

На общераспространенное предубеждение "мы пробовали использовать метрики раньше, но ничего не получилось" можно ответить известной истиной: ценность любой идеи состоит в ее практической пользе. Предыдущий неудачный опыт не является в этот раз преградой к успеху. Опыт Японии по восстановлению целого промышленного сектора с помощью метрик высокого качества доказывает, каких вершин можно достичь.

Провал неверно разработанных метрик не означает провал метрик вообще, отнюдь нет. Но на возражения следует отвечать. Ниже приведены еще несколько наиболее распространенных возражений и ответы на них:

• "Целью деятельности компании является получение прибыли — эта единственный

показатель, который нам необходим". Получение прибыли можно рассматривать как

фокусную точку для верхнего звена руководства, но таким образом игнорируются

другие результаты деятельности компании (например, позиция по отношению к

конкурентам, имидж компании, воздействие на окружающую среду) и предполагается,

что получение прибыли может являться стимулом для всего персонала компании.

Однако она имеет косвенное отношение к результатам деятельности многих

сотрудников, вклад которых (например, сотрудников, занятых в сфере обслуживания

клиентов) довольно трудно оценить с точки зрения прибыли. Более того, прибыль

является метрикой, обращенной в прошлое. Слишком большой акцент на ней

привлекает внимание в большей степени на факторах, обеспечивающих прибыль на

сегодняшний день, чем на инвестициях, которые обусловят ее в будущем. Это может

привести к недальновидной политике и неспособности к инновациям.

• "Некоторые вещи измерить легко, некоторые — трудно, как, например, деньги и

лидерство. И если мы составим баланс характеристик, необходимых компании, не

окажутся ли некоторые нематериальные аспекты более важными, чем счетоводство?

Не значат ли дух предпринимательства, ориентация на клиента и инновации больше,

чем сокращение расходов и краткосрочные цели в сфере продаж?" Трудность

измерения не означает ее невозможности, над этим просто нужно подумать. Метрики

должны включать основные факторы, стимулирующие эффективность, и многие из

них по своей природе нематериальны. Это не значит, что их нельзя измерить. Процесс

разработки системы измерений с целью выявления нематериальных ценностей, таких

как, например, предпринимательство, предоставляет дополнительное преимущество,

поскольку подчеркивает ценность понятия для компании. Стратегия, в основе которой

лежат расплывчатые критерии, вряд ли завоюет сердца и умы и приведет к успеху.

• "Не сведут ли измерения нашу деятельность к стандартам, лишив нас того, что делает

компанию уникальной?" Система измерений направляет менеджеров и предлагает им

средства для достижения цели и для каждой компании является индивидуальной. Она не

заменяет необходимости принятия управленческих решений или совместной

деятельности. По сути, измеряя и вознаграждая определенный тип поведения, мы тем

самым содействуем его укоренению в структуре организации. И если такое поведение

представляет для организации ценность, умные бизнес-метрики будут способствовать

его закреплению, но не сглаживанию.

• "Главное чтобы работа выполнялась профессионалами, и не стоит их ставить в узкие

рамки". Несомненно, выбор правильных исполнителей имеет значение. Но как их

определить? Выбор может основываться на интуиции, результатах предыдущей

деятельности или конкурсной системе отбора персонала, разработанной отделом кадров.

Но ни один из этих подходов не учитывает результатов точного анализа, базирующегося

на фактах, — анализа факторов, стимулирующих деятельность. Без умных бизнес-

метрик, определяющих рычаги воздействия на сотрудников, объективной основы для

отбора персонала не существует.

• "Важно правильно разработать стратегию: имеет значение общее направление и ход

процесса, а не измерение отдельных его частей". Но как бы ни хороша была стратегия,

успех зависит от ее воплощения на практике. И именно метрики могут обеспечить

четкое понимание стоящих перед компанией задач, их разъяснение и исполнение. Без

умных бизнес-метрик реализация стратегии остается во власти произвольной

интерпретации, должностных интересов и сопротивления переменам.

• "Метрики будут подавлять нововведения". Правильно определенные метрики

произведут обратный эффект. Инновации будут оценены по достоинству, включая

вознаграждение, а не оставлены на милость неким таинственным силам, действующим

внутри организации. Вы получаете то, что измеряете. Следовательно, если вы хотите

инноваций, измеряйте их.

• "Для того чтобы достичь процветания в условиях современного стремительно

меняющегося рынка, нельзя упускать возникающих возможностей, таких как слияние и

объединение. Подобный шанс возникает только один раз, и каждый должен действовать

по своему разумению, не ограничивая себя жесткими рамками измерений". Но многие

возможности оказывают разрушительное воздействие, что относится к большинству

случаев слияний и приобретений. Поскольку новая возможность предполагает новые

идеи и решения, система измерений, которая поможет понять суть ситуации и

проанализировать возможные последствия для компании, становится особенно важной.

Без такой системы принимаемые решения могут иметь менее обоснованный характер

(например, мнение о том, что для компании важно быть большой) и могут быть лишены

бескомпромиссной логики,

• Мы находимся в состоянии войны — метрики не помогут нам победить в конкурентной

борьбе". Метрики — это не статический набор измерений. Анализ, используемый при

их разработке, включает динамическое моделирование внутренних и внешних

факторов, оказывающих влияние на деятельность компании. В условиях жесткой

конкуренции учитывается и возможная реакция конкурентов на действия,

предпринимаемые организацией. Умные бизнес-метрики аккумулируют информацию

о влиянии взаимодействия мероприятий компании, ее конкурентов и поведения

клиентов на деятельность компании. Таким образом, правильно определенная система

помогает менеджерам понять действия и реакцию конкурентов.

• "Метрики понижают мотивацию и ущемляют независимость менеджера". Большинство

менеджеров считают, что они перегружены информацией и неуверены в том, как именно

им следует действовать. Метрики же помогают выделять главное из потока информации

и указывают на основные направления, на которых следует сконцентрировать внимание

для достижения поставленных целей. Умные бизнес-метрики призваны помочь

менеджеру и не являются средством его порабощения.

• «Люди привыкли к тому, что система вознаграждений основана на параметрах, так что

сами параметры утратили мотивационный аспект". Это может произойти в том случае,

если цели определены неверно и не основаны на системе измерений, и совершенно

исключено, если метрики и система вознаграждения взаимосвязаны и обеспечивают

справедливое вознаграждение, обусловленное соответствующими усилиями и высокими

показателями. Взаимосвязь систем измерений и вознаграждения является залогом

эффективности измерений.

• "Управление людьми является самым важным навыком, который зависит от понимания

мотивирующих факторов, слабых и сильных сторон человеческой натуры, что не имеет

ничего общего с измерениями". Метрики создают систему, в пределах которой

управленческие навыки могут применяться особенно эффективно. Они обеспечивают

использование управленческих навыков на благо компании, а не по разумению

отельных менеджеров, что не всегда способствует повышению эффективности

деятельности организации. Более того, не все менеджеры в равной мере компетентны в

вопросах управления персоналом, и полагаться на их навыки в сфере мотивации и

направления деятельности сотрудников представляется весьма рискованным. Система

измерений является гарантией того, что в основе мотивации персонала лежит четкое

понимание поставленных задач.

• "Лидерство — вот что действительно важно". Вера в героев-лидеров является

упрощением. Потребности организации многообразны, но один лидер может направить

свои усилия только на несколько аспектов. Мы рискуем создать однобокую

организацию, сконцентрировавшуюся в работе на том, что сочтет важным один человек

в определенный промежуток времени. Этот подход не дает полного представления о

целостной картине — бесчисленном количестве мелочей, которые, взаимодействуя,

способствуют повышению эффективности. Метрики обеспечивают систему,

объединяющую все рычаги воздействия в компании и содействуют координации усилий

и проведению перемен на всех уровнях.

У системы измерений всегда найдутся противники, также как и у всех других перемен. Но плюсы перевешивают минусы. Четкое определение стратегии, понимание факторов, стимулирующих эффективность, руководство, обеспечивающее принятие менеджерами наиболее правильных решений, объективные критерии определения вознаграждения за трудовые достижения — это всегда важные преимущества.

 

 

Ключевые положения

Из этой главы мы узнали о том, что:

Ø организация обладает сложной структурой, и ответы на стратегические вопросы не всегда являются очевидными;

Ø ясность в определении стратегии и целей является основным условием участия всего персонала;

Ø менеджерам, которые сталкиваются с проблемами, вызванными организационной сложностью и изобилием информации, необходимо руководство, которое обеспечило бы правильное направление их деятельности;

Ø интересы менеджеров должны совпадать с интересами компании;

Ø метрики обеспечивают систему руководства действиями менеджеров;

Ø метрики большинства организаций определены неверно;

Ø неправильно определенные метрики отрицательно влияют на деятельность организации;

Ø умные бизнес-метрики должны быть тщательно продуманы и основаны на фактах, данных и анализе.

 

И самое главное: если вы собираетесь управлять компанией на основе показателей, удостоверьтесь в их правильности.

 

 

2. Высшая наука:

Принципы умных

Бизнес-метрик

 

В этой главе рассматривается структура построения умных бизнес-метрик и изложены главные принципы анализа. Как уже говорилось, для принятия правильных решений зачастую достаточно только приблизительных, не требующих сложных расчетов данных. Но какие данные нам нужны. И как мы можем получить их? Мы начнем с развития концепции структуры стоимости, т. е. основы разработки измерений, которые потребуются для управления компанией и деятельностью ее менеджеров. Затем мы рассмотрим несколько основных методов, которые могут на базе анализа данных обеспечить понимание факторов, стимулирующих деятельность компании, и, следовательно, необходимых измерений.