Практики: общественная компания

Телерадиовещания

Другим примером концентрации внимания является общественная компания телерадиовещания. Компании было необходимо решить три основные проблемы:

• недостаточно четкое определение стратегии и целей;

• недостаточная операционная эффективность;

• отсутствие творческих идей и инноваций.

Решение этих проблем, прежде всего, требовало четкого определения стратегических целей компании. Для достижения консенсуса по вопросу будущего организации проводились практические семинары и дискуссии. В результате появилась возможность свести огромное количество потенциальных направлений к нескольким основным целям:

• Приносить пользу обществу.

• Транслировать достоверные новости.

• Транслировать образовательные программы.

• Отражать интересы меньшинства.

• Внедрять инновационные идеи.

• Достичь высокого уровня эффективности.

Для измерения прогресса при достижении этих целей компанией были разработаны показатели результативности, которые показаны в табл. 3.3. Данные параметры точно отображали стратегические цели. Из этой прямой взаимосвязи можно было сделать вывод, что показатели являются результатами деятельности, а не факторами, стимулирующими эффективность производства.

 

Таблица 3.3. Общественная компания телерадиовещания.

Цели и показатели

Стратегические цели	Показатели результативности
Приносиь пользу обществу	Количество эфирного времени Пост оянные слушатели/зрители (количество людей, настраивающихся на программы компании хотя бы раз в месяц) Доля аудитории
Достоверные новости	Контроль качества
Трансляция образовательных программ	Эфирное время образовательных npoi рамм для взрослых
Выражение интересов меньшинств	Эфирное время программ для меньшинства
Инновационные программы	Эфирное время, выделенное независимым продюсерам
Эффективность	Стоимость эфирного часа на одного слушателя/эритоля

Давайте проанализируем эти показатели результативности на основе следующих критериев:

• Отражают ли показатели настоящую и будущую стоимость? Два показателя, характеризующие инновационные программы и достоверные новости, отражают позиции, которые могут иметь значение для будущей стоимости компании. Выделяя эфирное время независимым продюсерам, телерадиокомпания также создает потенциал, который может иметь большую ценность в будущем. Транслируя достоверные новости, компания создает себе определенную репутацию, которая в дальнейшем позволит ей выйти на специализированный рынок новостей.

• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? Количество эфирного времени, число постоянных зрителей и доля аудитории действительно перекликаются между собой. Однако разноплановость такого понятия как приносимая обществу польза, т.е. масштабы вещания телерадиокомпании, они измеряют по-разному.

• Можно ли совместить несколько показателей в один? В данном случае мы можем заменить три рассматриваемых показателя на один: количество эфирного времени х число постоянных слушателей/зрителей х долю аудитории.

• Возможен ли конфликт показателей? Потребность в качественных программах и потребность в эффективности предполагают движение в противоположных направлениях. Так же и удовлетворение интересов меньшинства может противоречить стремлению увеличить долю аудитории. Это проблема типична для общественных организаций, где нет четко сформулированной доминирующей цели, например, прибыли. Все заинтересованные стороны должны быть удовлетворены. В результате чего часто бывает невозможно избежать столкновения показателей. Лучше всего постараться свести этот конфликт до минимума: если какой-либо из установленных параметров и противоречит целям заинтересованных сторон, проще отказаться от него. В данной ситуации столкновения неизбежны.

Похоже, что выбранные нами показатели отвечают перечисленным критериям. Но нет никакого смысла разрабатывать систему измерений, если она не будет применяться на практике, не станет неотъемлемой частью видения менеджеров и структуры организации в целом. Что это значит? Компания

использовала установленные главные цели и показатели результативности для дальнейшего стратегического планирования. Предложенные проекты оценивались в зависимости от того влияния, которое они окажут на параметры результативности.

Прежде чем применить цели и показатели на практике, нужно было ознакомить с ними всех сотрудников, чтобы они высказали свои комментарии и соображения. Это было проделано по методике "сверху вниз": разъяснения по каждому пункту сотрудники получали от своего непосредственного линейного менеджера. Как только этот процесс был завершен, начали собирать необходимые данные, чтобы информировать персонал компании о каждом этапе внедрения показателей. На этом этапе цели и параметры прочно закрепились в структуре организации как индикаторы того, на чем менеджеры должны сфокусировать свое внимание. Наконец, интересы персонала компании были скоординированы с показателями, поскольку они стали основой для модификации системы оценки деятельности персонала и системы управления эффективностью.

Обычно на разъяснение показателей и целей, а также на их внедрение уходит около года. В течение этого периода компания проводила мониторинг эффективности разъяснений и изменений в системе поощрений персонала по следующим промежуточным параметрам:

• Поддерживает ли персонал стратегические цели?

• Осведомлен ли персонал о показателях результативности?

• Согласны ли заинтересованные стороны с тем, что предложенная система измерения обеспечивает адекватную оценку деятельности этой телерадиокомпании.

 

Разработка метрик

Факторов-определителей

И факторов-созидателей

 

Возвращаясь к структуре показателей на примере финансовой компании (рис. 3.1), мы видим, что существует многоуровневая система факторов. Например, мотивация обусловливает текучесть кадров, текучесть кадров — выполнение проектов в указанный срок, что в свою очередь стимулирует про-

дуктивностъ системного развития. Фактор-определитель может оказывать влияние на результат деятельности либо напрямую (так же, как продуктивность системного развития влияет на рентабельность), либо посредством влияния на другой фактор (так же, как текучесть кадров сказывается на выполнении проектов в указанный срок).

В любом случае сравнение метрик, обусловливающих факторы с показателями результативности, дает явное преимущество. Показатели результативности отражают стратегические цели, но последние не всегда определены четко, — во всяком случае их выбор остается свободным. Мы не можем оценить, насколько правильно поставлена цель (по крайней мере, в данный момент, это может выясниться позднее). А выбор факторов-определителей и факторов-созидателей несвободный: они должны оказывать существенное влияние на результаты деятельности или на другие факторы. Итак, у нас есть четко сформулированная точка отсчета — показатели результативности, на основе которых разрабатываются метрики факторов-определителей и факторов-созидателей.

Как определить факторы, которые оказывают существенное влияние на результаты деятельности, — тема следующих глав. А здесь мы рассмотрим критерии, которые помогут нам определить, как метрики факторов-определителей и факторов-созидателей могут способствовать увеличению стоимости компании. Но это возможно только тогда, когда эти факторы определены четко и могут помочь менеджеру в его практической деятельности, затраты на их внедрение не превышают приносимую ими пользу, когда они не приводят к возникновению конфликтов и если являются не просто "удобными", а действительно полезными с точки зрения операционной эффективности.

 

Критерии оценки метрик

Факторов-определителей

И факторов-созидателей

• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или показатели результативности? Факторы-определители и факторы-созидатели должны иметь четкую связь с конечными результатами работы. Если такой связи нет, то речь идет о других параметрах.

• Могут ли менеджеры контролировать эти показатели? Предназначение метрик факторов-определителей и факторов-созидателей — помочь менеджерам сосредоточить внимание на рычагах управления компанией, что, в свою очередь, поможет при достижении стратегических целей. Чтобы факторы-определители и факторы-созидатели приносили реальную пользу, менеджеры должны иметь возможность оказывать влияние на них. Если менеджер не может контролировать метрики факторов-определителей (например, коэффициент использования оборудования, когда производственная мощность — величина определенная, а спрос зависит от состояния рынка), то эти характеристики не будут оказывать никакого влияния ни на его поведение, ни на его решения. Чтобы быть эффективными, метрики факторов-определителей должны быть подконтрольными.

• Являются ли показатели экономически эффективными? Даже если факторы-определители и факторы-созидатели контролируются менеджерами, расходы на их внедрение могут превышать доход, который они приносят компании.

• Не избегают ли показатели ответа на вопрос "а в чем же мы успешны сейчас?" Менеджеры обычно чувствуют себя более уверенно, выполняя ту работу, которой они занимались всегда. Поэтому существует вероятность возникновения тенденции "подгонять" показатели под текущую деятельность менеджера. Если отдел продаж привык достигать поставленных целей путем предоставления скидок клиентам, он может не принимать прибыль от продаж как определяющий показатель, отдавая предпочтение измерению текущих объемов продаж или дохода от продаж в целом.

• Можно ли объединить несколько показателей в один? Если говорить о результативности, то лучше установить один комплексный показатель, который позволит измерять все необходимое, чем пользоваться несколькими неполными показателями.

• Возможен ли конфликт показателей? Это можно проверить, "манипулируя метриками". Представим себе менеджера, который в индивидуальном порядке оказывает влияние на систему, улучшая один показатель, определяющий работу его отдела, и одновременно оказывает отрицательное влияние на другие показатели, которые не имеют отношения к сфере его деятельности? Поступаем так же, как и с показателями результативности: в случае конфликта показателей они могут быть заменены метриками, которые включают в себя более сбалансированную модель факторов. Например, факторы, стимулирующие улучшение качества и сокращение расходов, предполагают движение в противоположных направлениях. Они могут быть заменены показателем цена/качество.

• Определена ли значимость показателей? Этот сложный вопрос будет повторно рассмотрен в конце главы.

Система измерений

Факторов-определителей

И факторов-созидателей. Пример