Система измерений и реализация

Стратегии

Задача организации заключается в создании условий для максимального вклада большого количества людей, обладающих различным опытом и навыками, в достижении целей организации. Что произойдет, если попытаться решить эту задачу без четко установленных правил, без системы измерений? С помощью устных инструкций, заявлений о миссии компании либо о ее преимуществах? Вы полагаетесь на менеджеров среднего звена в том, что они точно донесут до непосредственных исполнителей содержание целей, стоящих перед компанией. Вы уверены, что менеджеры и персонал примут оптимальные решения исключительно в интересах компании. Вы полагаетесь на них также в том, что они сделают все возможное для их выполнения. Не слишком ли много доверия?

В результате компаниям зачастую не удается превратить стратегию в действие. Результаты опроса, проведенного компанией Renaissance Solutions, свидетельствуют о том, что 90% компаний считают, что ясное, ориентированное на действие понимание стратегии может оказать значительное влияние на успех организации. Однако тот же самый опрос показал, что менее 60% старших менеджеров четко понимают ее стратегию и менее 30% уверены, что эта стратегия эффективно воплощается.

Исходя из результатов этого и других подобных исследований, можно сделать вывод о том, что одного стратегического видения недостаточно, необходима также и его правильная реализация на практике. Нужно понимать, как действия оказывают влияние на стратегические цели. Этим требованиям — необходимости четкой определенности стратегии и понимания действительных факторов, стимулирующих деятельность компании, — отвечают системы измерений. Если они соотнесены с целями и системой вознаграждения отдельных сотрудников и отделов организации, то они также обеспечивают мотивацию.

Потребность в использовании системы измерений признают многие. Так, около 60% компаний из списка Fortune 1 ООО уже внедрили систему сбалансированных показателей либо экспериментируют с ней. Однако, даже если компания осознает такую необходимость, это не означает, что ей удается внедрить у себя эффективно работающую систему.

Доминирование финансовых показателей над системами измерений является распространенной проблемой. Финансовые показатели отражают эффективность решений, принятых в прошлом, и не ориентируются на факторы, обеспечивающие эффективность деятельности компании в будущем. Кроме того, они стимулируют кратковременное получение прибыли за счет создания долгосрочных перспектив. Несмотря на полезность финансовых показателей, нам все-таки нужны показатели, нацеленные на будущее. Необходимо сосредоточить внимание на факторах, обеспечивающих развитие в будущем, а не на показателях прибыльности прошлого периода. Но использование системы измерений, такой как сбалансированная система показателей, обозначающей те типы метрик, которые вам следует применять, не является гарантией их правильного отбора. Система обеспечивает общее руководство. То, что действительно нужно вашей организации — это конкретная система измерений, которая будет создана исключительно для вашей компании.

Умные бизнес-метрики являются базой, обеспечивающей каждого сотрудника компании четким руководством для достижения целей и мотивацией на основе системы вознаграждений в соответствии с достигнутыми результатами. Умные бизнес-метрики затрагивают ключевые вопросы менеджмента:

• как превратить стратегию в действие;

• как помочь менеджерам оптимально использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы;

• как мотивировать персонал.

 

Создание фундамента для

определения систем измерений

 

Большинство менеджеров завалены параметрами и данными, но это не оказывает положительного влияния на результаты их деятельности. Почему? Потому что компании пошли по самому простому пути и отобрали множество параметров вместо нескольких действительно необходимых. Подобный подход приводит к путанице, внутренним конфликтам, недостаточной концентрации усилий. И, что еще хуже, отвлекает внимание менеджера от ключевых факторов, стимулирующих деятельность компании. Неверно определенные параметры искажают поведение менеджера и снижают его производительность. Необходимо ограниченное количество ключевых параметров, которые действительно стимулируют деятельность организации. Если вы собираетесь управлять компанией на основании цифр, удостоверьтесь в их точности.

Как компания может обеспечить правильность параметров? Этого нельзя достичь:

• навязав систему измерений сверху в приказном порядке;

• демократическим способом, т.е. стараясь найти решения, которые устраивали бы всех

менеджеров;

• приняв систему и предоставив менеджерам на местах определять параметры системы

измерений,

Все это верный путь к неправильным системам измерения. Вместо этого следует использовать грамотно структурированные процессы, которые будут описаны в последующих главах:

• четкое определение стратегии с позиций, основанных на противопоставлении

результатов и факторов-стимулов, настоящей и будущей стоимости компании;

• разработка метрик на основе данных и фактов;

• проведение анализа с целью определения действительных факторов, стимулирующих

деятельность компании;

• понимание влияния систем измерения на изменение моделей поведения.

Необходимы системы измерений, основанные на результатах анализа, а не на субъективных мнениях или экскурсах в историю.

Измерения, даже если они правильные, не обеспечивают полного решения проблемы повышения эффективности деятельности организации. Каждой компании нужна правильная стратегия, хороший персонал, верная политика в области маркетинга, надежная система распределения, высококачественные продукты и услуги и т. д. Правильные параметры являются основой, которая обеспечивает взаимосвязь всех этих аспектов, и руководство менеджерами, указывая на факторы, оказывающие решающее значение на повышение эффективности деятельности предприятия. Они гарантируют совместимость и взаимодействие новых инициатив и объективно оценивают достижения менеджеров. Но усовершенствование параметров в действительности зависит от индивидуальных усилий, вклада всех подразделений компании и всего персонала.