Из практики: Государственная

Служба здравоохранения

 

Примером того, с какими трудностями можно столкнуться при построении системы умных бизнес-метрик (в отличие от метрик не столь "умных"), может служить Государственная служба здравоохранения Великобритании. В 2002 году казначейство поставило перед ней 12 целей, например, сократить к 2005 году максимальный срок ожидания стационарного лечения до шести месяцев и уровень смертности в результате самоубийства к 2010 году минимум на 20%. Затем Министерство здравоохранения выступило с предложением установить определенные целевые показатели для достижения более высоких результатов в данной области, например, 25 метрик из области психического здоровья, включая сокращение числа пациентов, повторно обращающихся за психиатрической помощью до 12,3%, а также призвало местные службы здравоохранения сформулировать собственные цели на местах. Кроме того, тресты и больницы могли самостоятельно выдвигать дополнительные показатели. Результат — сотни разнообразных метрик. И хотя все они по-своему обоснованны, их чрезмерное количество приводит к путанице. Исследования показали, что многие менеджеры направляют свои усилия на решение нескольких основных вопросов, например, сокращение количества пациентов, стоящих в очереди, и пренебрегают другими факторами, которые также могли бы привести к значительным улучшениям операционных характеристик компании.

Некоторые показатели облачаются в числовое выражение. Но как определить целевые уровни? Данный процесс выглядит в некоторой степени произвольным. Установленные задачи не являются результатом анализа, основанного на фактах, а система не помогает менеджерам понять, как их достичь. Следовательно, можно говорить о трех типах заблуждений:

• Ошибочно установленный показатель результативности верхнего уровня.

• Недостаточная стимуляция факторов результативности целевыми показателями среднего

уровня.

• Отсутствие возможности повлиять на целевые показатели среднего уровня или достичь

их.

Если говорить о соответствии установленным критериям, метрики сами по себе невероятно изменчивы с точки зрения типа и правомерности. Сокращение количества пациентов, ожидающих очереди, — показатель относительно объективный, хотя ним можно манипулировать, изменяя официальную точку отсчета этого ожидания. Но менеджер вряд ли может контролировать показатель сокращения числа самоубийств, да и задача, нацеленная на далекое будущее (2010 год), скорее всего, не получит должного внимания незамедлительно. Сложность фактического ее достижения привела к тому, что менеджеры упорно стремились создать видимость достижения высоких целей; например, манипулируя количеством пациентов, зарегистрированных в листе ожидания и учетом отмененных операций, т. е. совершенствуется "официальная" статистика, а не реальный уровень обслуживания. Более того, данные метрики часто конфликтуют между собой. Например, сокращение количества коек в отделении неотложной помощи и удержание этого показателя на низком уровне оказывают положительное влияние на показатели финансовой эффективности, но конфликтуют с целевыми показателями предоставления данного вида медицинского обслуживания.

В итоге оказывается сложно проследить, каким образом данные метрики способствовали ясности, обьективности и командной работе. Конечно же, лучше иметь хоть какую-нибудь систему измерений, чем не иметь никакой, но установить правильные показатели — умные бизнес-метрики — намного лучше.

 

Анализ показателей

Мы уже говорили о том, как сложно установить значимость того или иного показателя. И все-таки как же это сделать? И нужно ли это делать: разве это не вносит еще большую путаницу? Другими словами, если придать одним критериям большее значение, а другим меньшее, на малозначимые показатели никто вообще не будет обращать внимания. Тогда зачем они нужны? А если все метрики обладают достаточно большой значимостью, стоит ли беспокоиться о деталях? Почему бы не придать всем показателям одинаковую важность? На практике часто оказывается, что разные факторы обладают разной степенью значимости. Интуиция менеджера, которая подскажет ему, какой именно товар должен находиться на складе, и консультирование клиента — оба этих фактора влияют на эффективность деятельности менеджера. Но влияние первого может быть значительно больше. В сущности, получается так, что объективная значимость часто определяется автоматически в процессе анализа и выяснения ключевых операционных факторов. Точнее, когда мы проводим регрессивный или совместный анализ, о чем свидетельствует содержание последующих глав.

В идеале значимость показателей должна определяться, исходя из оказываемого ими влияния и их эффективности. Например, анализируя мотивацию и количество новых клиентов, сначала нужно изучить влияние на эффективность (скажем, прибыль) от увеличения мотивации на один уровень и числа клиентов — на единицу. Допустим, что при увеличении мотивации на одну единицу, прибыль возрастает на 60 ООО долларов, а с привлечением нового клиента — на 300 долларов. Теперь нам нужно подумать, какого уровня мотивации мы можем реально достичь и скольких клиентов привлечь. Если мы считаем, что повышение уровня мотивации на пять единиц, а количества клиентов на 3 ООО — максимальный реальный потенциал, то можем проанализировать два этих показателя относительно максимальной добавленной стоимости, которую можно получить в данном случае. Если говорить о мотивации, мы пользуемся формулой 5 х 60 ООО = 300 000 долларов, если о клиентах — 3 000 х 300 = 900 000 долларов. Итак, значимость увеличения мотивации можно выразить как 25%, а привлечения клиентов — как 75%.

Но как быгь в том случае, если мы не располагаем количественными операционными данными9 Цель определения значимости метрик — помочь менеджеру выделить приоритетные направления его деятельности: так он может сконцентрировать свои усилия на достижении показателей с большей значимостью. Без детального анализа каждого фактора-определителя и фактора-созидателя в отдельности остается полагаться только на приблизительные расчеты для определения их значимости.

Простой, но в то же время эффективный способ определить значимость — разделить метрики на финансовые и нефинансовые. Например, это можно сделать, проанализировав отношение прироста будущей стоимости компании к ее нынешней рыночной стоимости. Основанием для подобного разделения является то, что финансовые метрики отражают настоящие денежные потоки, в то время как нефинансовые — прирост будущей стоимости. Это явное упрощение, но на первом этапе оценки значимости этим методом вполне можно воспользоваться. Если прирост будущей цены компании составляет 30% от ее рыночной стоимости, тогда, вероятно, стоит определить соотношение финансовых показателей к нефинансовым как 3:7, т.е. значимость нефинансовых метрик составляет 30%, а финансовых —70%.

Можно также полагаться на интуицию опытных менеджеров. Как, по их мнению, следует распределить значимость? Здесь часто возникают разногласия, но групповое обсуждение и поиск консенсуса могут представлять ценность сами по себе. И такую субъективную оценку всегда можно пересмотреть под углом объективной информации, на основании которой может быть проведен соответствующий анализ.

В реальности же точная оценка значимости зависит от правильного анализа факторов-определителей и факторов-сози-Дателей, а также от их влияния на результат работы компании. Две следующие главы посвящены тому, как выполнить подобный анализ.

Ключевые положения

Критерии оценки умных бизнес-метрик:

• Отражают ли показатели установленную стратегию компании?

• Не являются ли на самом деле выбранные показатели результативности стимулирующими факторами?

• Отражают ли показатели как настоящую, так и будущую стоимость?

• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор?

• Можно ли соединить несколько показателей в один?

• Возможен ли конфликт показателей?

• Определена ли значимость показателей?

Критерии отбора умных бизнес-метрик для факторов-определителей и факторов-созидателей:

• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или показатели результативности?

• Могут ли менеджеры контролировать показатели?

• Являются ли показатели экономически эффективными?

• Не избегают ли показатели ответа на вопрос: "А в чем же мы успешны сейчас?"

• Можно ли соединить несколько показателей в один?

• Возможен ли конфликт показателей?

• Определена ли значимость показателей?

Умные

Бизнес-метрики

Для факторов-

Определителей

Стоимости

Факторы-определители стоимости представляют собой непосредственные рычаги, которыми могут пользо-ваться менеджеры для изменения показателей эффективности работы. В данной главе раскрывается, что же такое реальные факторы-определители стоимости.

Для разных организаций эти факторы имеют различное значение. Невозможно составить некий типовой список или дать общие рекомендации в отношении наиболее важных из них. Как обычно, суть заключается в детализации. И в этой главе мы отправимся в путешествие — своего рода краткое знакомство с отдельными исследованиями факторов-определителей стоимости, которые продемонстрируют нам, каким образом можно определить и измерить эти показатели. В конечном итоге будет разработан перечень умных бизнес-метрик, делающих упор на наиболее важные определяющие факторы, с количественной оценкой рычагов управления и влияния, которое они могут оказывать на показатели успешной работы компании.

В главе 3 рассматривался элемент конечного результата деятельности компании в модели умной бизнес-метрики. Второй элемент модели — это набор факторов-определителей стоимости. Что же такое факторы-определители стоимости? После того как определены показатели конечного результата, следующим этапом является нахождение операционных критериев, которые следует ввести в качестве основы для работы менеджеров. Это могут быть финансовые показатели, например, стоимость проданных товаров или приобретения клиента, параметры, имеющие отношение к клиенту, — лояльность Или удовлетворенность; или же операционные показатели, такие как контроль качества или время производственного цикла. Такие показатели могут относиться и к персоналу, например, мотивация отпусков по болезни. Одни факторы формируют стоимость непосредственно, например, расходы, другие отвечают за ее определение косвенным путем (мотивация сотрудников); одни достаточно просты в измерении, а другие (такие как инновации и культура) требуют более глубокого понимания для отнесения их к определенным метрикам.

Понимание факторов-определителей стоимости означает:

• умение измерять эти факторы;

• осознание относительной важности одного фактора по сравнению с другим;

• концентрацию усилий менеджеров на тех факторах, которые могут принести

наибольшую отдачу;

• четкое представление о том, что является наиболее важным и каким образом необходимо

распределять ресурсы.

На первый взгляд совершенно очевидно, что определяет стоимость компании. На ум прежде всего приходят финансовые критерии — такие, например, как выручка от продаж или сокращение затрат. Но это едва ли дает ответ на наш вопрос. Что на самом деле стимулирует доходы? Способствуют ли отношения с клиентами приобретению товаров по совету продавца, или же доходы зависят от цены, репутации, совершенствования услуг в соответствии с потребностями клиента, квалификации персонала, рекомендаций или чего-то еще? Если все перечисленное имеет значение, то какова относительная важность этих критериев? Куда нужно вкладывать ресурсы, чтобы добиться наибольшего эффекта от реализации9 Какие факторы влияют на долгосрочный прирост продаж в сравнении с теми, которые приносят быстрый (но подчас кратковременный) результат?

Проблема обширного списка возможных факторов-определителей стоимости заключается в том, что он приводит к внутренним несоответствиям и отвлекает внимание от главного. Допустим, все факторы, включенные в перечень, могут вносить свой вклад в формирование стоимости, но при этом возникает обоснованный вопрос: какие из них действительно важны для данного конкретного бизнеса? Применимо правило 80/20: делается упор на 20% факторов, обеспечивающих 80% стоимости. Но какие именно 20%? В настоящей главе приводится ряд примеров того, как определить подобные факторы с использованием подхода, основанного на фактах. Построение умных бизнес-метрик на основе анализа фактов и доказательств обеспечивает несколько дополнительных преимуществ. Данные виды анализа и умные бизнес-метрики:

• концентрируют управленческие усилия на тех факторах, которые могут обеспечить

наибольшую отдачу;

• определяют способ измерения факторов;

• показывают относительную важность одного фактора по сравнению с другим;

• демонстрируют, каким образом совершенствование этих факторов влияет на показатели

работы;

• помогают обеспечить слаженность действий менеджеров компании, разъясняя процессы

создания стоимости;

• дают ответы на сложные вопросы, касающиеся эффективности работы.

Итак, умные бизнес-метрики для факторов-определителей стоимости нельзя считать лишь пассивными критериями отчетности. Процесс их создания дает дополнительную информацию, помогая при этом разобраться в существе вопроса. Умные бизнес-метрики не только измеряют —они ведут в нужном направлении.

 

Критерии для умных

Бизнес-метрик

Какого рода факторы-определители стоимости нужно найти? В главе 3 были разработаны критерии измерения факторов-определителей и факторов-созидателей стоимости. Первые три из них наиболее важны, и вот почему:

• Влияют ли системы измерений на другие факторы-определители, факторы-созидатели или конечные результаты деятельности? Возможно, изменение периода возобновления запасов окажет огромное влияние на выручку от продаж, но оно может иметь и незначительный эффект. Однако мы не можем уйти далеко при проектировании процессов возобновления запасов, если эффект остается незначительным.

• Способны ли менеджеры контролировать измерения? Может ли руководство менять периоды возобновления запасов? Если более частое возобновление запасов требует гибкого 24-часового графика работы на складе, а в профсоюзном соглашении это запрещено, ни к каким действиям данный показатель не приведет.

• Являются ли метрики экономически эффективными? Скорость возобновления запасов может оказывать значительное влияние, но, если стоимость достижения более частого пополнения запасов (например, увеличение парка автомашин вдвое) перевешивает добавленную стоимость, полученную в результате роста продаж, данный фактор не эффективен с экономической точки зрения.

Три наиболее важных вопроса, которые стоит задать в отношении измерения факторов-определителей стоимости, кратко изложены в табл. 4.1.

 

 

Таблица 4.1. Вопросы, которые стоит задать в отношении измерения факторов-

Определителей стоимости

Факторы умных бизнес-метрик — это те факторы, которые	Перечень вопросов
контролируются менеджерами	Насколько этот фактор можно реально изменить?
влияют на показатели работы	Как изменится эффективность работы компании в результате изменения данного фактора7
являются экономически эффективными	Сколько будет стоить изменение данного фактора?

Уровни анализа

Проблемы, касающиеся показателей эффективности ведения бизнеса, могут решаться в организации на многих уровнях. Генеральный директор обычно составляет свое мнение на высшем уровне. Вопросы, которыми занимается директор, включают факторы, стимулирующие ценность акционеров или способствующие повышению продаж. Начальники отделов рассуждают с более узкой точки зрения. Результатом их дея-

тельности (или сферой ответственности) может быть производство, и поэтому главным вопросом является, по всей видимости, качество продукции. Менеджеры среднего звена формируют еще более специализированную точку зрения, например, на то, какие факторы способствуют удержанию клиента или какова мотивация сотрудников. Каждому менеджеру необходимо понять движущие силы бизнеса для получения результата, за который он отвечает. Поэтому анализ факторов-определителей стоимости может быть использован на нескольких уровнях организации.

Примеры, обсуждаемые в настоящей главе, представляют собой типичные проблемы, показывающие различные уровни анализа факторов-определителей стоимости в широком диапазоне функциональных направлений бизнеса. Принципы анализа, описанные выше, достаточно общие и могут быть применены на любом уровне. Приведенные примеры относятся к построению моделей крупноформатных таблиц и использованию статистического анализа, но обсуждение не предполагает каких-либо детальных знаний по этим техническим аспектам. Достаточно знать, что существуют такие методики, как регрессия, и что для применения этих методик можно приобрести соответствующие пакеты программ. Важно также понять основные идеи, каким образом анализировать факторы и создавать умные бизнес-метрики. Обсуждение этих практических примеров сосредоточено на ценности интерпретации и функциональных знаний, которыми владеют менеджеры и которые служат направляющей силой данного вида анализа.

Необходимо помнить, что при установлении факторов-определителей стоимости и умных бизнес-метрик:

• нет легких путей — приходится анализировать факты;

• не предвидится никаких магических "серебряных пуль", готовых контрольных таблиц или типовых решений;

• умные бизнес-метрики основаны на принципах, а не на "рецептах";

• умные бизнес-метрики модифицируются в соответствии с потребностями отдельной компании.

Если говорить о примерах из практики, приведенных в настоящей главе, мы следуем стандартному процессу, состоящему из пяти этапов:

• генерирование идей о возможных факторах-определителях стоимости;

• уточнение результатов деятельности и определяющих факторов;

• осмысление имеющихся данных;

• проведение анализа вариаций и связей;

• разработка умных бизнес-метрик.