Система сбалансированных показателей

Этот подход к стратегическому менеджменту и измерениям был разработан в начале 1990-х годов докторами Робертом Капланом (Гарвардская школа бизнеса) и Дэвидом Нортоном (компания Balanced Scorecard Collaborative). Признавая некоторые слабости и неясности предыдущих подходов к менеджменту, Сбалансирован­ная система показателей предоставляет компаниям четкие реко­мендации в отношении того, что именно нужно измерять, чтобы в итоге «сбалансировать» финансовые показатели.

Что такое Система показателей?

lСогласно концепции...

uGartner: “Это многомерный набор взаимосвязанных метрик (измерений), который используется для определения, оценки и изменения производительности”

uKaplan/Norton: “Это набор критериев, которые дают топ-менеджерам быстрое, но в тоже время всестороннее представление о ведении бизнеса”

 

На рисунке 7.2 приведен пример сбалансированной модели показателей, которая позволяет измерять финансовые и другие нефинансовые атрибуты.

Этот подход отражает деятельность ком-

Рис.7.2. Сбалансированная система показателей

пании с точки зрения клиента, эффективности бизнес-процессов, сотрудников, исследований и перспектив роста.

Когда определены стратегические показатели высокого уровня, а также ключевые операционные показатели, встает задача пред­ставления информации. Задача построить согласованные показа­тели деятельности вашей организации крайне важна, но для представления подобной информации требуется персонификация одних и тех же данных для разных пользователей. Одной из самых популярных и удачных технологий, позволяющих использовать измерения на пользу всей компании, является как раз Сбаланси­рованная система показателей.

Как и любая другая система менеджмента, разработанная в наше время, Сбалансированная система показателей при непра­вильном использовании может вызвать множество нежелательных последствий. Тем не менее она остается одним из наиболее простых и эффективных подходов, с помощью которого измерения оста­ются в центре как ежедневных операций, так и долгосрочного планирования. Сбалансированная система показателей позволяет непрерывно оценивать возможности основных бизнес-процессов компании в сравнении со стратегическими задачами. Проще го­воря, она помогает ответить на вопрос, «действительно ли моя компания (и департамент) успешна в тех областях, которые важ­ны для достижения наших ключевых целей?». Разработка Сбалан­сированной системы показателей поможет сосредоточиться на стратегических целях компании на уровне руководства, а затем использовать это для нисходящей постановки задач.

Лучшим первым шагом при использовании данной модели должна стать оценка основных стратегических целей и разделение их на категории. ИТ-директор находится в уникальном положении, позволяющем ему сформировать свое видение ситуации во всех областях бизнеса. Он должен брать на себя активную роль, помо­гая различным группам преодолевать неудачи в их деятельности и сбои в процессах, поскольку это влияет на эффективность всей организации. Такие рекомендации со стороны ИТ-директора могут касаться различных областей, где есть проблемы, при этом он выявляет: лучшие способы поддержки клиентов в сервисных ор­ганизациях, методы повышения финансовой эффективности в финансовом отделе, возможности сокращения времени вывода на рынок при разработке продукта, улучшение способов удержания рабочей силы в отделе по работе с кадрами и т. д.

Несмотря на то, что нужды каждого департамента, несомненно, важны для него самого, равномерное распределение ИТ-ресурсов или прочих ресурсов компании по всем группам может привести к неудаче. Руководство компании должно принимать решения по установлению относительных приоритетов для каждой страте­гической цели. Для наибольшей эффективности эти меры должны проводиться во всей компании и охватывать все категории дея­тельности. Подобное ранжирование будет применяться для оцен­ки и распределения ресурсов по каждой группе. Результатом станет инструмент перевода и презентации общих показателей ИТ-организации и индивидуальных показателей ее сотрудников для остальной части компании.

Если развить предыдущий пример, в котором от ИТ-директо-ру требовалось достичь показателя расходов не более 5% выручки, можно увидеть, как описанный подход меняет представление проведенных измерений. Допустим, у нас есть корпоративная цель повышения валовой прибыли на ХХ% или сокращения общих и административных расходов на УУ%. Теперь, вместо измерения эффективности команды в пересчете на выручку, показатели мо­гут устанавливаться в терминах увеличения валовой прибыли:

• Суммарный бюджет = 10 млн руб., или 5% выручки. Операционный бюджет = 8 млн руб., или 4% выручки.

• Бюджет службы поддержки и обслуживания клиентов = 600 тыс. руб., или 0,3% выручки.

• 40 тыс. запросов ежегодно.

Из этого следует, что каждые 4000 запросов, закрытых службой поддержки и обслуживания клиентов, увеличивают валовую при­быль на 0,002%.

Сбалансированная система показателей должна быть «живым» документом, который поддерживает команда руководителей и использует вся компания. Она становится важнейшим инструмен­том для постоянной корректировки курса, оптимизации ресурсов, распределения ресурсов и изменения приоритетов, в отличие от ежеквартальных отчетов, отражающих прошедшую ситуацию, которую уже нельзя исправить.

Чтобы заставить такую систему работать, требуется создавать ежемесячные, еженедельные или даже ежедневные отчеты, которые были бы непосредственно связаны с целями Сбалансированной системы показателей.

 

 

Таблица 7.6

Генеральный директор	...может выражаться в росте валовой прибыли
Команда по операциям	...важно сконцентрироваться на сокращении количества запросов для достижения финансовых целей
Команда управления проектами	...сделать упор на способность проекта повысить валовую прибыль путем уменьшения запросов в службу поддержки и обслуживания клиентов — как один из путей
	увязывания всех усилии с конечной целью компании

Концепция системы сбалансированных показателей хорошо подходит для оценки результатов деятельности служб ИТ, связанных с информационными технологиями, причем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с традиционными методами..

К количественным показателям эффективности в мире ИТ давно привыкли. В течение многих лет текущее состояние инфраструктуры определялось характеристиками готовности и времени отклика, а также качеством техподдержки (оперативностью разрешения возникающих вопросов и скоростью реакции на поступающие сообщения). Оценивались поставляемые приложения, уровень технического сопровождения, соотношение времени реализации и стоимости проекта, а также степень удовлетворения потребностей пользователей. Некоторые организации делали упор на функциональных возможностях, считая, что именно они оказывают основное влияние на общий коэффициент полезного действия и являются ключевым параметром при планировании будущих разработок. Другие основное внимание уделяли соглашениям об уровне обслуживания (service level agreement — SLA) для критически важных служб. Эти соглашения позволяли оценить общее качество функционирования системы.

Но несмотря на все свои достоинства, данные параметры не позволяли дать ответ на следующие вопросы.

· Действительно ли информационные службы предоставляют пользователям именно те приложения и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса?

· Насколько грамотно осуществляется руководство ИТ-специалистами, и в какой степени эти специалисты заинтересованы в решении стоящих перед ними задач?

· Улучшается ли со временем ситуация или же она становится только хуже?

Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.

BSC применительно к ИТ

Удобно считать, что на «приборной доске BSC» находится пять индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.