Сбалансированная учетная ведомость.

Стратегический учет

Стратегический управленческий учет пропагандируется как потенциальная область разработок, результаты которой обеспечат большой вклад в управленческий учет. Одним из элементов стратегического управленческого учета является предоставление информации, необходимой для формулирова­ния стратегии организации и реализации стратегии управле­ния. Чтобы поощрять поведение, которое соответствует орга­низационной стратегии, в настоящее время уделяется большое внимание разработке интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управ­ления.

Характеристики стратегического учета:

1. Выход за пределы внутренней ориентированности тра­диционного управленческого учета и получение информации о соперниках;

2. Определение зависимости между стратегической по­зицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением управленческого учета (т.е. отчетность с точки зрения страте­гического позиционирования);

3. Получение конкурентного преимущества за счет анали­за способов сокращения расходов и или повышения степе­ни дифференцированное™ продукции компании при помощи использования связей в цепочке ценности и оптимизирования факторов издержек.

Сбалансированная учетная ведомость

До 80-х годов XX в. наблюдалась тенденция использования систем контроля управленческого учета с точки зрения финан­совых показателей функционирования. Включение только тех статей, которые можно выразить в денежной форме, мотиви­ровало менеджеров заниматься исключительно сокращением расходов, игнорируя при этом другие важные переменные, учет которых был необходим для успешного соперничества в глобальной конкурентной среде, возникшей в течение того де­сятилетия. Поэтому уже в 80-е годы гораздо больше внимания стало уделяться включению в учетную систему тех нефинан­совых показателей функционирования, которые обеспечивают получение обратной связи по всем ключевым переменным, необходимым для успешного соперничества в условиях гло­бальной экономической конкуренции. Необходимость связы­вания между собой финансовых и нефинансовых показателей функционирования и выделения из них основных параметров привела к созданию сбалансированной учетной ведомости- набора основных показателей, которые обеспечивают менед­жерам высшего звена быструю, но достаточно полную карти­ну деятельности организационной единицы. Сбалансирован­ная учетная ведомость была разработана Капланом и Норто­ном в 1992 году.

Сбалансированная учетная ведомость позволяет ответить на четыре следующих основных вопроса:

1. Как потребители относятся к нам? (потребительская перспектива)

2. В чем нужно действовать лучше других? (перспектива внутренних бизнес-процессов)

3. Как можно продолжать совершенствовать свою деятель­ность и повышать ценность? (перспектива обучения проста)

4. Как мы выглядим в глазах акционеров? (финансовая перспектива)

Цель такой учетной ведомости - получить обобщенную базу для передачи стратегических целей компании в виде связанного набора показателей функционирования.

Каплан и Нортон рекомендуют, чтобы организации форму­лировали основные цели для каждой из четырех перспектив, а затем трансформировали эти цели в конкретные показатели функционирования. Каждая организация должна решить, ка­кие показатели функционирования для нее являются критич­ными. Выбор будет меняться в зависимости от времени и дол­жен быть связан со стратегией, которой следует организации.

Сбалансированная учетная ведомость должна помочь трансформировать миссию и стратегию единицы бизнеса во взаимосвязанный набор показателей, который определяет как долгосрочные стратегические цели, так и механизмы для их достижения. Такие показатели обеспечивают необходимый баланс между внешними параметрами, относящимися к за­казчикам, и внутренними, связанными с важными бизнес-про­цессами, инновациями и обучением. Этот подход обеспечива­ет также баланс между показателями результатов деятельно­сти (следствие предыдущих усилий) и показателями, которые имеют отношение к будущим результатам.

Следующие управленческие процессы важны для организа­ции:

1. Определение сущности предназначения и стратегии ор­ганизации и трансформирование их до конкретных стратеги­ческих целей, а также выявление основных факторов, влияю­щих на достижение стратегических целей.

2. Коммуникация и связывание между собой стратегических целей и показателей. В идеале, когда все сотрудники по­нимают предназначение высоких по уровню целей и показате­лей, они должны установить локальные цели, которые работают на поддержку общей стратегии единицы бизнеса.

3. Планирование и установление целей, а также согласо­вание стратегических инициатив. Такие цели должны предусматривать разбиение трех-пятилетнего периода на годовые отрезки с установлением нарастающих целевых показателей, позволяющих оценивать динамику реализации и движение вперед к достижению долгосрочных целей.

4. Усиление стратегической обратной связи и обучающего процесса, позволяющее менеджерам отслеживать и корректи­ровать внедрение стратегии и при необходимости вносить в стратегию фундаментальные изменения.

Рассмотрим процесс задания целей и определение показа­телей функционирования по каждой из четырех перспектив использования сбалансированной учетной ведомости.

Финансовая перспектива

На уровне стратегической единицы бизнеса рассмотрены такие понятия финансовых показателей функционирования, как операционная прибыль, поступления па инвестиции, оста­точный доход экономическая добавленная стоимость, и по­казано, как эти показатели могут быть использованы для из­мерения финансовых целей единицы бизнеса. Среди других финансовых целей можно выделить рост доходов, снижение расходов и использование активов. К типичным финансовым целям можно отнести возрастание поступлений инвестиций на 20% и увеличение объема реализации и операционного до­хода на 100% в течение следующих пяти лет.

Потребительская перспектива

С точки зрения потребительской перспективы сбаланси­рованной учетной ведомости, менеджеры должны выявлять потребительские и рыночные сегменты, на которых единица бизнеса будет конкурировать с другими структурами. Целе­вые сегменты могут включать как уже имеющихся, так и по­тенциальных потребителей. После этого менеджерам следует разработать показатели функционирования, которые говорят о способности единицы бизнеса обеспечивать удовлетворение потребителей в целевых сегментах и их лояльность. Потре­бительская перспектива обычно включает несколько базовых показателей, которые относятся к лояльности потребителей и результатам применения выбранной стратегии в целевых сег­ментах. Сюда входят рыночная доля, показатель удержания потребителей, показателей привлечения новых потребителей, степень удовлетворения потребителей и рентабельность взаи­модействия с потребителями.

Рыночная доля

Рыночная доля отражает долю реализации на конкрет­ном рынке, на котором действует единица бизнеса. Этот показатель может измеряться в единицах поступлений от реализации, единицах реализованной продукции или чис­ле потребителей. Он измеряет степень охвата рынка. Оцен­ки общего размера рынка могут быть иногда получены из общественных источников, таких как специализированные ассоциации или отраслевые группировки. Основная поль­за от применения этого показателя в том, что он позволяет понять, в какой степени используемая стратегия позволяет добиться ожидаемых результатов в целевом рыночном сег­менте. Вполне возможно, что компания может временно обеспечить общий рост поступлений от реализации сво­ей продукции на нецелевых сегментах, но не увеличивать свою долю в том сегменте, который она выбрала по страте­гическим обоснованиям, поскольку он является доминиру­ющим будущим рынком или обеспечивает более широкую маркетинговую базу.

Удержание потребителей и их лояльность

Одним из методов поддержания и увеличения рыночной доли в целевых потребительских сегментах является удер­жание уже существующих потребителей из этих сегментов. Удержание потребителей может измеряться в единицах сред­ней продолжительности взаимодействия организации с по­требителем. Помимо этого чтобы определить, где потребите­ли, переставшие взаимодействовать с организацией, теперь получают такие же товары и услуги и почему они отказались от прежних товаров и услуг, можно провести анализ причин отказа прежних потребителей продолжать взаимодейство­вать с организацией. Это может обеспечить ценную обрат­ную связь с точки зрения эффективности стратегии компа­нии. Потребительская лояльность может быть измерена чис­лом новых потребителей, появившихся в результате общения с уже существующими потребителями, поскольку на основе этого можно сделать предположение, что существующие по­требители должны получать высокое удовлетворение, чтобы рекомендовать продукты или услуги компании другим лю­дям.

Привлечение новых потребителей

Привлечение новых потребителей можно измерять либо числом новых потребителей, либо объемом реализации про­дукции новым потребителям патребуемом рыночном сегмен­те. Другие показатели этой категории включают число новых потребителей, выраженное в виде процентной доли от запро­сов потенциальных потребителей или числом появившихся новых потребителей относительно числа запросов об услови­ях реализации продукции.

Степень удовлетворения потребителей

Измерение степени удовлетворения потребителей, как правило, включает использование обзоров с контрольными вопросами, а также карточек привлечения потребителей. Сте­пень потребительского удовлетворения может быть также из­мерена па основании изучения писем с жалобами, информа­ции от продавцов и использования так называемых «мнимых покупателей». Для последнего приема, как правило, исполь­зуются внешние* агентства, сотрудники которого проверяют предоставление услуг под видом потребителей и сообщают компании о своих выводах в специальном отчете, имеющем установленную форму. Основным ограничением показателей степени удовлетворения потребителей является то, что они из­меряют отношение к продукции, а не фактическое покупатель­ское поведение.

Рентабельность взаимодействия с потребителями

Компания может быть очень успешной по показателям рыночной доли, удержания и привлечения потребителей и степени удовлетворения потребителей, однако эти высокие результаты могут быть достигнуты за счет рентабельности взаимодействия с потребителями. Но компания не просто хо­чет иметь удовлетворенных потребителей, а хочет получать в результате взаимодействия с ними прибыль. Первые четыре показателя, описанные выше, относятся к средствам, позволяющим обеспечить рентабельность взаимодействия с по­требителями, однако сами по себе они эту рентабельность не измеряют. Это можно сделать при помощи специальных по­казателей. Рентабельность должна анализироваться по различ­ным потребительским сегментам, в ходе чего будут выявлены неприбыльные сегменты. Недавно привлеченные потребители могут первоначально также быть неприбыльными, и чтобы определить, следует ли делать основную ставку на их удержа­ние или позволить им покинуть компанию, необходимо вос­пользоваться анализом рентабельности. По отношению к име­ющимся неприбыльным потребителям следует предпринять меры, при помощи которых можно попытаться перевести их в категорию прибыльных. Такие меры включают действия по изменению их покупательского поведения, в результате чего потребители потребляют меньше продукции при той же цене или соглашаются на повышение цены. Если ни один из этих подходов не срабатывает, то такие потребители удерживаться не должны.

Измерение предлагаемой ценности

Помимо описания основных, или родовых, показателей, от­носящихся к потребительской перспективе, Каплан и Нортон большое внимание уделяют предлагаемым ценностям. Под ними они понимают атрибуты, которые поставляющие компа­нии предлагают через свои продукты и услуги для обеспе­чения лояльности и удовлетворения потребителей в целевых потребительских сегментах. Предлагаемые ценности - это ключевая концепция для понимания факторов, влияющих на степень потребительского удовлетворения, привлечение, удер­жание и размер рыночной доли. Хотя предлагаемые ценности варьируются в зависимости от отраслей и различных рыноч­ных сегментов внутри одной отрасли, существует общий на­бор атрибутов, который входит в предлагаемые ценности в большинстве отраслей.

Эти атрибуты подразделяются на три категории:

- атрибуты продукта или услуги;

- отношения с потребителями;

- имидж и репутация.

Атрибуты продукта или услуги указывают на желательные характеристики продукта или услуги, их цену и качество. Отношения с потребителями включают доставку продукта или услуги потребителю, в том числе своевременность, а также общее впечатление потребителя во время общения с другой стороной в ходе покупки товара или получения услуги. Имидж и репутация связаны с теми нематериальными факторами, которые работают на привлечение потребителя в компанию. Чтобы обеспечить обратную связь о надежности поставок при измерении своевременности поставок, можно воспользо­ваться такими показателями, как абсолютное число поставок с опозданием или число поставок с опозданием как доля об­щих поставок. С точки зрения обеспечения удовлетворения потребителей и их удержания такие показатели являются фак­торами, влияющими на функционирование. Еще один важный параметр - качество. Подробно остановимся на показателях качества при рассмотрении внутренней перспективы бизнеса, однако с точки зрения потребительской перспективы акцент делается на качество товаров и услуг, доставленных потреби­телю, а не на показателях качества, относящихся к производ­ственному процессу. Типичными показателями качества этого рода являются число бракованных единиц, поставленных за­казчиком, число жалоб заказчиков, число возвращенных това­ров заказчиками и число обращений по гарантии. Кроме того, многие компании» проводят исследования с целью измерения степени удовлетворения потребителей качеством продукта или услуги.

Перспектива внутренних бизнес-процессов

С точки зрения внутренней перспективы бизнеса менедже­ры выявляют важные внутренние процессы, которые при реа­лизации его стратегии должны выполняться особенно хорошо. Измерение внутренних бизнес-процессов должно фокусиро­ваться па тех внутренних процессах, которые имеют макси­мальное влияние на степень удовлетворения потребителей и на достижение финансовых целей организации.

Существуют три основных типа внутренних процессов:

1. инновации;

2. операционные;

3. по послепродажному обслуживанию.

Временные показатели

Многие потребители высоко ценят оперативность и особен­но своевременность обслуживания, которая измеряется про­межутком между моментом, когда они разместили заказ, и мо­ментом, когда они получили требуемые им товары или услуги. Традиционно компании удовлетворяют это требование за счет наличия крупных запасов различных продуктов, но, как пока­зано в предыдущей главе, этот подход не обеспечивает низких расходов на поставки. Из-за этого в настоящее время многие компании переходят на систему производства типа «точно в срок», целью которой является обеспечение как низких издер­жек, так и короткого времени выполнения заказов. Поэтому для компаний, действующих по принципу ТВС, сокращение време­ни обслуживания является критичным параметром.

Показатели доставки делятся на показатели времени цик­ла и показатели доставки. Показатели времени цикла можно измерять различными способами. Так, общая продолжитель­ность цикла измеряет время от размещения заказа потреби­телем до момента доставки продукта иуслуги потребителю. Производственное время цикла измеряет время между пер­вым и последним производственными процессами. Компании должны измерять и отслеживать времена цикла, а также выяв­лять характерные для них тенденции. Общее производствен­ное время цикла состоит из суммы времени обработки, вре­мени проверки, времени ожидания и времени перемещения. Из всех этих составляющих только время обработки добавляет ценность, а остальные виды деятельности такой ценности не добавляют. Поэтому ставится цель - сократить время произ­водственного цикла.

Показателем времени цикла, которое может быть использо­вано обобщенно, является эффективность производственного цикла (ЭПЦ):

ЭПЦ = Эффективность производственного цикла

Время обработки + Время проверки + + Время ожидания + Время перемещения

Показатели качества

Помимо временных, в набор показателей, относящихся к операционным процессам, также включены качественные показатели. В настоящее время большинство организаций раз­работало для себя программы качества и поэтому использует большую часть следующих показателей качества:

- нормы бракованных деталей на один миллион;

- выход продукции (доля небракованных единиц к общему числу небракованных исходных материалов);

- выход качественной продукции с первого раза;

- величина брака;

- доля, отправленная в утиль;

- повторные работы;

- число работы;

- число возвратов;

- процентная доля процессов, находящихся под статиче­ским контролем.

 

Раздел 2. Планирование, контроль и измерение показателей функционирования

После изучения данной темы студент должен знать:

· задачи и цели планирования деятельности предприятий,

· стадии процесса планирования,

· центры составления сметы (плана) предприятия,

· этапы составления сметы предприятия,

· понятие и порядок составление гибких смет,

· понятие и составление бюджета нулевой точки.

· различные стадии составления смет и процесс составления сметы с нулевой базой;

· различные цели системы трансфертного ценообразования

2.1 Задачи и цели планирования деятельности предприятий

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического, политического) ставится под сомнение, сможет ли данная фирма выжить, просто продолжая делать то, что делала всегда. Если фирма желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна планировать свой курс действий. Что подразумевается под планированием? Акоф (Ackoff, 1981) считает, что "план - это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения". В экономической теории и практике управленческого учета выделяют стратегическое (корпоративное, перспективное) и текущее планирование. Стратегическое планирование является долгосрочным, его можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше 1 года. Текущее (краткосрочное) планирование называют составлением сметы. Оно должно отражать текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, которыми фирма располагает на данный период. Текущее планирование определяется на основе перспективного планирования фирмы.

Целями планирования (стратегического и текущего) являются:

-помощь планированию ежегодных операций;

-координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования;

- доведение планов до руководителей различных центров ответственности;

- стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

- управление производством;

- оценка эффективности работы руководителей.

Задачами планирования являются утверждения того, что фирма желает достигнуть. Традиционно предполагается, что все фирмы заинтересованы только в увеличении дохода, да, эта задача является важной, но не единственной, одной из многих, например:

- увеличение объема реализации;

- рост (продаж, стоимости активов, количества работников);

- выживание;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- качество услуг;

- удовлетворение требований и желаний работников;

- уважение внешнего окружения.

В целях стратегического планирования важно, чтобы выбранные задачи могли бы быть определены количественно, и их осуществление было бы спланировано согласно определенному временному графику. С точки зрения стратегического планирования такие утверждения, как максимизация дохода и увеличение продаж не всегда принесут пользы. Более полезно использовать следующие задачи: например, достичь роста дохода в расчете на акцию в размере 5 % годовых в течение следующих 10 лет; достичь уровня товарооборота в размере 520000 тенге в течение 6 лет; запускать в производство 2 новых виды продукта в год и прочее.

В теории и практике управленческого учета четко разделяются понятия: бюджет (смета) и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение того, что ожидается в будущем. Бюджет (смета) - это утверждение того, что можно достичь, опираясь на разумные доводы.

2.2 Стадии процесса планирования

Процесс планирования состоит из следующих стадий:

I. Определение задач. Первая стадия требует от компании определения задач, согласно которым она будет работать. Эти задачи могут касаться:

- экономических целей;

- вида бизнеса,

- товаров (работ, услуг) к реализации;

- обслуживаемых рынков;

- доли рынка;

- запланированного дохода;

- требуемой нормы роста продаж, доходов, активов.

II. Поиск возможных курсов действий.

На этом этапе должны быть разработаны стратегии по:

- поиску новых рынков сбыта для производимой продукции,

- разработке и выпуску новой продукции для существующих рынков;

- разработке и выпуску новой продукции для новых рынков.

III. Сбор данных об альтернативах и измерение результатов.

Во время третьего этапа производится сбор информации.

IV. Выбор курса действий.

Этот этап предполагает принятие решения и разработку долгосрочных планов на основании и для выполнения данных решений.

V. Осуществление долгосрочных планов.

На этой стадии долгосрочные планы детализируются, и стратегическое планирование переходит в составление годового бюджета (сметы).

VI. Мониторинг фактических результатов.

Контролем финансовых результатов и их сопоставлением с бюджетом занимается на этом этапе бухгалтер-аналитик.

VII. Решение вопросов, связанных с расхождением от бюджета (сметы).

На этом этапе при обнаружении несоответствия фактических и плановых результатов выясняют причины (виновников) этих расхождений, затем либо вносят корректировки в смету, или определяют новый курс действий.