Жапаров К.Ж., Курмангалиева А.К.

Жапаров К.Ж., Курмангалиева А.К.

Анализ и оптимизация затрат

Учебное пособие

 

 

Костанай, 2012

ББК 65.052.23(5каз)я73

Ж33

 

Автор: Жапаров К.Ж.- к. э. н., профессор,

Курмангалиева А.К.- к. э. н., ст.преподаватель

 

Рецензенты: Юльчиева Г.Н.- доктор экономических наук, профессор, КСТУ имени академика З.Алдамжара

Жиентаев С.М- доктор экономических наук, профессор, КГУ

имени А.Байтурсынова

Жаналинов Б.Н.-кандидат технических наук, доцент КГУ

имени А.Байтурсынова

 

 

 

Жапаров К.Ж., Курмангалиева А.К.

Ж 33 Анализ и оптимизация затрат. Учебное пособие.- Костанай: КГУ им. А.Байтурсынова,2012.- 74с.

 

 

В учебном пособие рассматривается методика изучения основных вопросов управленческого учёта. В учебное пособие включены: вопросы управления затратами, расчеты безубыточности производства, излагает методику, с помощью которой анализируется эффективность инвестирования средств в различные аспекты, содержит сведения о долгосрочном планировании и бюджетировании, предлагает порядок подготовки информации для обоснования управленческих решений.

Пособие предназначено для студентов специальности «Учет и аудит».

 

Утверждено Учебно-методическим советом Костанайского

государственного университета им. А.Байтурсынова, протокол

от ___ ________ 20____ г. №______

 

© Костанайский государственный

университет им. А.Байтурсынова

Содержание

 

Введение …………………………………………………………………………………………….4

Глава 1. Управление затратами ………..………………………….……………………………5

1.1 Оценка затрат……………………………………….…………………………………………5

1.2 Функциональная калькуляция себестоимости (АВС)……………………………………...7

1.3 Анализ цепочки ценности. Калькуляция целевых затрат. Системы «точно в срок». Затраты на качество………………………………………….………………………………….…9

1.4Определение экономически обоснованного размера заказа………………….….…………22

1.5 Сбалансированная учетная ведомость……………………………………………………….23

Глава 2. Планирование, контроль и измерение показателей функционировании ….......29

2.1 Задачи и цели планирования деятельности предприятий………………………………....29

2.2 Стадии процесса планирования…………………….…………………………......................30

2.3 Центры составления сметы предприятия……………….......................................................30

2.4 Этапы составления сметы предприятия…………………………..………………………... 31

2.5 Понятие и составление гибких смет…………………………………………………………43

2.6 Понятие и составление бюджета нулевой точки……………………………………………47

2.7 Трансфертное ценообразование…………………………………………………………….. 49

Глава 3. Анализ принятия решений ……………………………………………………….….53

3.1 Значение релевантности ……………………………….………………………..…………...53

3.2 Определение релевантных издержек будущего периода и доходов……………..………...53

3.3 Назначение цены реализуемой продукции и принятие решений об ассортименте выпускаемой продукции (товаров) …………………………………………………..……….....55

3.4 Назначение цены дополнительного контракта ……………………………….......................58

3.5 Временная приостановка деятельности предприятия ……………………………………....59

3.6 Решение о собственном производстве или закупке ………………………………………..60

Глава 4. Анализ инвестиционных решений ……………………………….………………….62

4.1 Обзор методов оценок капиталовложений……………………………………………..……62

4.2 Линейное программирование, его методы……………………………………………….…67

Введение

В современном этапе эффективность работы предприятий зависит от управленческой деятельности, обеспечивающей реальную экономическую самостоятельность предприятия, его конкурентоспособность и положение на рынке.

Это вызвало появление управленческого учета, цель которого состоит в обеспечении необходимой информацией руководства предприятия для принятия обоснованных управленческих решений как в текущей деятельности, так и на перспективу.

Управленческий учет имеет присущие ему отличительные признаки, методы, приемы, способы и принципы ведения. Он выступает как особая область экономических знаний, дающая возможность разрабатывать адекватные ситуациям управленческие решения. В связи с этим в цикл дисциплин, изучаемых студентами экономических вузов, введена дисциплина «Анализ и оптимизация затрат».

Анализ и оптимизация затрат включает в себя изучение таких важных проблем, как управления затратами, анализ капиталовложений (инвестиций); планирование на длительный период и на каждый год; использование данных анализа при оценке исполнения бюджета.

Основными целями дисциплины является:

- обеспечить необходимый уровень подготовки студентов по теоретическим и практическим вопросам этой науки.

- освоение основных концепций и принципов бухгалтерского учета;

- подготовка высококвалифицированных специалистов в области бухгалтерского учета и аудита, отвечающим возросшим требованиям к профессиональным знаниям и умению:

- анализировать и принимать управленческие решения,

- организовать эффективную систему внутреннего контроля, формировать и представлять отчетность в соответствии со стандартами учета.

Задачи:

- обеспечить умение представить анализ и оптимизацию затрат как механизм управления предпринимательской деятельностью организации ориентированный на получение прибыли и достижение целей на рынке товаров и услуг;

- дать обоснование сущности и необходимости анализа и оптимизации затрат;

- научить студентов использовать систему знаний обанализе и оптимизации затрат для разработки и обоснования учетной политики предприятия.

Глава 1. Управление затратами.

Изучив тему, студент должен знать:

· сильные и слабые стороны различных методов оценивания затрат;

· вычислять регрессивные уравнения, используя методы наибольшего и наименьшего значений или наименьших квадратов;

· описывать сущность анализа множественной регрессии

· пояснить основные характерные черты философии производства типа «точно в срок»

· описывать различные составляющие стратегического управленческого учета.

Оценка затрат

Прежде чем рассмотрим различные методики, применяемые для оценивания расходов, необ­ходимо разобраться с некоторыми терминами, которыми будем пользоваться в этой главе. Урав­нение регрессии показывает ожидаемую зависимость между зависимой переменной (в данном слу­чае расходами) и одной или большим числом независимых переменных (т. е. показателем актив­ности или фактором издержек), в основе которых лежат предыдущие наблюдения. Когда уравне­ние включает только одну независимую переменную, говорят о простой регрессии, и в этом случае можно нанести уравнение регрессии в виде графика как прямой линию регрессии. Когда уравне­ние включает две и более независимых переменных, речь идет о множественной регрессии. Если имеется только одна независимая переменная и зависимость линейна, линия регрессии может быть описана в виде уравнения прямой линии:

у = а +bх.

Предполагая, что мы хотим выразить связь между зависимой переменной(расходами) и незави­симой переменной(видом деятельности), то здесь:

у — общие затраты за отчетный период при уровне активности в х;

а — общие непеременные (постоянные) издержки за отчетный период;

Ъ — средние переменные издержки на единицу вида деятельности;

х — объем вида деятельности или фактора издержек за отчетный период.

Если, например, непеременные (постоянные) издержки за конкретный период равны £5000. средние переменные издержки на единицу составляют £1, а фактором издержек являются часы труда основных работников, то

Общие затраты = £5000 + [£1 х часы труда основных работников (х)], или

у =а+Ьх, поэтому у =£5000 +£1х

В отношении уравнения регрессии, которое описывает зависимость между зависимой пере­менной или одной или несколькими независимыми переменными, используется также термин целевая функция. Как правило, целевые функции вычисляются по предыдущим данным о расхо­дах и уровнях видов деятельности. Оценивание расходов начинается с измерения прошлых зави­симостей между общими расходами и потенциальными факторами, вызывающими эти расходы. В этом случае целью является использование предыдущих типов динамики затрат как вспомога­тельного средства для прогнозирования будущих расходов. Однако любые ожидаемые изменения обстоятельств, которые могут произойти в будущем, требуют корректирования предыдущих дан­ных с учетом этих возможных изменений.

При этом существует опасность, что функции затрат, выведенные на основе прошлых данных, могут быть определены на основе ложной корреляции, которая может неожиданно прекратиться. Сильная корреляция возможна только в том случае, если зависимость между переменными эконо­мически обоснованна. Поэтому функции затрат не следует получать только на основе прошлых на­блюдаемых статистических зависимостей. В любом случае природа наблюдаемой статистической зависимости должна быть рациональной и экономически обоснованной. Если такие условия не существуют, нельзя быть уверенным, что оцениваемая зависимость будет повторяться, когда функ­ция затрат используется для прогнозирования результатов на основе различных наборов данных.

Экономическая обоснованность имеет место в том случае, когда знание операций или логика позволяют делать вывод, что между анализируемыми переменными существует причинно-следственная зависимость. Например, потенциальным фактором издержек для расходов на обра­ботку материалов является число компонентов, поскольку чем больше число деталей, тем такие расходы выше. Логика позволяет предположить, что в данном случае между числом компонентов и расходами на обработку материалов имеет место причинно-следственная зависимость.

Методы оценивания расходов:

1) инженерные методы;

2) проверка бухгалтерских методов;

3) графический метод, или диаграмма рассеяния;

4) метод наибольшего и наименьшего значений;

5) метод наименьших квадратов.

Эти подходы различаются по степени точности оценивания функций затрат и по расходам на их проведение. Эти методы не являются взаимоисключающими, и для различных категорий за­трат могут применяться разные методы.

Метод наименьших квадратов

Этот метод математически определяет линию регрессии, которая наилучшим образом соответ­ствует всем полученным результатам. В его основу положен следующий принцип: сумма квадратов вертикальных отклонений всех отдельных значений от выбранной линии должна быть меньше, чем сумма квадратов вертикальных отклонений от любой другой линии, которая может быть проведена среди точек. Уравнение регрессии для прямой линии, которая удовлетворяет этому требованию, можно определить из следующих двух уравнений, разрешая их относительно а и Ъ.

Пример двухэтапного процесса для традиционной системы калькуляции затрат

Чтобы наглядно показать, как применяется двухэтапный про­цесс распределения издержек при использовании традиционной системы калькуляции затрат, предполагается, что в компании имеются только пять центров издержек, соз­данных на основе производственных цехов X и Y, сборочного цеха, подразделения материально-технического снабжения и общезаводского вспомогательного цеха. В примере основное внимание уделяется производственным издержкам, однако ниже в этой главе рассмотрим затраты и непро­изводственного характера. Чтобы воспользоваться процессом двухэтапного распределения, требу­ется осуществить следующих четыре шага:

1) распределить все производственные накладные расходы по производственным и обслужи­вающим центрам издержек;

2) перераспределить издержки, приходящиеся на обслуживающие центры, издержек, по про­изводственным центрам издержек;

3) вычислить отдельные ставки накладных расходов для каждого производственного центра издержек;

4) распределить накладные расходы, приходящиеся на каждый производственный центр из­держек, по видам продукции или другим выбранным целевым затратам.

Шаги 1 и 2 составляют первый этап, а шаги 3 и 4 — второй этап двухэтапного процесса рас­пределения издержек. Рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.

Шаг 1. Распределение всех производственных накладных расходов по производственным и обслуживающим центрам издержек

Первой целью является распределение всех производственных накладных расходов по производственным и обслуживающим центрам издержек. Чтобы это сделать, необходимо подготовить лист анализа накладных расходов. Во многих организациях в настоящее время он ведется только в компьютерной форме.

Шаг 2. Перераспределение издержек, приходящихся на обслуживающие центры издержек, по производственным центрам издержек

Следующий шаг, который необходимо сделать, — перераспределить издержки, приходящиеся на обслуживающие центры издержек, по производственным центрам издержек. Подразделения об­служивания(обслуживающие центры издержек) — это подразделения компании, предназначен­ные для предоставления различных услуг другим подразделениям этой организации. Иногда они называются вспомогательными подразделениями. В компании таких обслуживающих центров два. Это подразделение материально-технического снабжения и общезаводской вспомо­гательный цех, который занимается такими видами деятельности, как планирование выпуска продукции и текущее обслуживание оборудования. Эти обслуживающие центры оказывают ос­новные услуги, необходимые для производственного процесса, однако непосредственно к выпус­каемой продукции отношения не имеют. Следовательно, невозможно распределить издержки, связанные с этими центрами, точно по выпускаемой продукции. Чтобы это сделать, традицион­ные системы калькуляции затрат перераспределяют издержки, приходящиеся на обслуживающие центры, по тем производственным центрам, которые занимаются непосредственно выпуском продукции. Способ, выбираемый для этого, должен учитывать, какие выгоды получают производ­ственные центры от предоставляемых им обслуживающими центрами услуг.

Предположим, что объем полученных материалов каждым центром обработки в первом при­ближении пропорционален тем выгодам, которые каждый центр получает от подразделения ма­териально-технического снабжения. Поэтому 50% затрат, связанных с этим подразделением, перераспределены на центр обработки X. Шаг 3. Вычисление отдельных ставок накладных расходов для каждого производственного центра издержек

Второй этап двухэтапного процесса связан с распределением накладных расходов каждого производственного центра издержек по отдельным категориям накладных расходов, имеющих отношение к каждому такому центру. Наиболее часто используемыми для этого базами распре­деления, применяемыми в традиционных системах калькуляции затрат, являются те, которые учитывают время (или другие показатели, вычисляемые на его основе), в течение которого вы­пускаемые виды продукции находятся в каждом производственном центре, например, часы тру­да основных работников, часы работы оборудования или заработная плата основных работни­ков. Если говорить о центрах, где нет оборудования, то здесь такой базой чаще всего являются часы труда основных работников. Из этого следует, что накладные расходы, понесенные произ­водственным центром, обычно тесно связаны с продолжительностью (в часах) труда основных работников по выпуску продукции. Для случая обрабатывающих центров более предпочтитель­ной является ставка накладных расходов по часам работы оборудования, так как большая часть всех накладных расходов (например, амортизационные отчисления) скорее всего будет напря­мую зависеть от часов работы оборудования. Предположим, что компания использует ставку накладных расходов на час работы оборудования для обрабатывающих производственных центров и ставку накладных расходов на час труда основных работников — для сборочного центра.

Шаг 4. Распределение накладных расходов, приходящихся на каждый производственный центр издержек, по видам продукции или другим выбранным целевым затратам

Последний шаг — распределение накладных расходов по видам продукции, проходящим через центр обработки

Процедура распределения накладных расходов оказывается более сложной, если обслужи­вающие центры затрат предоставляют услуги и друг другу.

Функциональный менеджмент

Для описания применения функциональной калькуляции себестоимости в рамках всестороннего управления затратами используются термины функциональный менеджмент или менеджмент на основе функциональных затрат. Чтобы внедрить систему функционального менеджмента, требуются только первые три этапа:

1. выявление основных видов деятельности в организации;

2. распределение затрат по центрам издержек для каждого из основных видов деятельности;

3. определение фактора издержек для каждого из основных видов деятельности.

Цель функционального менеджмента — гарантировать удовлетворение потребительских запросов при меньшем спросе на организованные ресурсы.

При традиционном подходе сметы и управленческие от­четы анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности. В функциональном менеджменте расходы анализируются по видам деятельности, что позволя­ет менеджерам получать информацию о том, почему происхо­дят те или иные затраты и каким является выход по каждому виду деятельности. Разница между традиционным анализом и функциональным показана в таблице.

Деятельность по обслуживанию заказчиков

Традиционный анализ

Заработная плата 320

Помещение 40

Транспортные расходы 140

Телефонные счета 40

Амортизация оборудования 40

Функциональный анализ

Определение цен 120

Получение заказов от потребителей 190

Оценивание кредитной надежности заказчиков 100

Экспедиторские расходы 80

Решение проблем заказчиков 90

Основное различие связано с тем, что подход на основе функционального менеджмента исходит из видов деятельно­сти, а традиционный подход анализирует составляющие видов деятельности, а в традиционном - категории расходов.

Из анализа таблицы очевидно, что функциональный подход обеспечивает менеджерам более значимую информацию. Он дает большую наглядность расходов на выполнение видов де­ятельности, которыми занимается организация, и может стать мотивацией для действий менеджеров, на которые традицион­ный анализ особого внимания не обращает.

До внедрения функционального менеджмента большин­ство организаций не знало о расходах на выполнение основ­ных видов деятельности, которыми они занимались. Знание этих расходов позволило понять, как они могут быть устранены или, если это невозможно, выполняться более эффективно. Чтобы выделить потенциальные возможности для снижения расходов и их ранжирования, многие организации обнаружи­ли для себя полезным классифицировать виды деятельности как добавляющие ценность и не добавляющие.

Вид деятельности, добавляющий ценность, -это вид, который потребители воспринимают как повышающий полез­ность приобретаемого ими продукта или услуги. Например, окраска автомобиля будет видом деятельности, добавляющим ценность, в организации, которая выпускает автомобили.

Вид деятельности, не добавляющий ценности, -это вид, в котором имеется возможность снижения расходов без уменьшения потенциальных выгод, воспринимаемых потре­бителями. Примерами не добавляющих ценности видов дея­тельности являются работы по проверке качества продукции, хранению и перемещению исходных материалов.

Менеджерский аудит

Менеджерский аудит (также называется аудитом функци­онирования или аудитом оплаченной ценности) может при­меняться для облегчения управления расходами, как в при­быльных, так и неприбыльных организациях. В ходе менед­жерского аудита осуществляется исследование всей системы управленческого контроля, и основное внимание уделяется следующим аспектам деятельности организации:

1. природе и функционированию управленческих систем и процедур, применяемых в организации;

2. экономии и производительности при предоставлении организацией услуг;

3. эффективности организации с точки зрения достижения своих целей.

Менеджерский аудит должен включать следующие состав­ляющие:

1. Первоначальный анализ финансовых показателей еди­ничных издержек и других индикаторов, свидетельствую­щих о деятельности организации. Этот анализ должен вклю­чать сравнение с аналогичными данными за предыдущие пе­риоды, а также с данными других аналогичных организацией. Аудиторы должны попытаться найти объяснения выявленным тенденциям и основным отличиям полученных данных от данных аналогичных организаций. Результаты первичного анали­за становятся основой, которая указывает области деятельно­сти, требующие углубленного изучения.

2. Анализ менеджмента и применяемых управленческих
систем. Цель этого этапа - проанализировать способы, при помощи которых задаются цели, внедряются политики и от­слеживаются результаты. Здесь основное внимание уделяется тому, в какой степени эффективно осуществляются рассматри­ваемый процесс, а не самим целям или политикам, применяемым в организации.

3. Анализ процессов планирования и контроля. Этот этап включает исследование вопросов, связанных со способами сравнения целей с потребностями заказчиков, методами выяв­ления видов деятельности, которые не удовлетворяют дости­жению поставленных целей, и применением приемов оцени­вания капиталовложений и методов отслеживания выполнения проектов на основе первоначальных оценок. Кроме того, здесь
должны изучаться методы анализа операционных результатов, что делается при помощи изучения систем контроля и отчета, а также того, в какой степени эти системы побуждают менед­жеров и сотрудников принимать корректирующие действия.

4. Оценка эффективности. Это очень трудный этап. В его ходе необходимо использовать контрольные вопросы, которые составляются по образцовым типам ведения бизнеса. Аудито­ры должны хорошо разбираться в приемах эффективной каль­куляции себестоимости и на их основе составлять контроль­ные вопросы, которые перед использованием целесообразно обсудить с менеджерами, ответственными за обслуживание потребителей. Еще одно условие - проведение небольшого числа специальных исследований тех видов деятельности, для которых характерны высокие единичные издержки, низкие показатели функционирования или предполагаемое низкое качество управления. Подобные исследования обычно позволяют выявить причины, обусловливающие низкие показатели, и предположить корректирующие меры по исправлению ситуации.

5. Анализ производительности. На этом этапе происхо­дит исследование того, в какой степени виды деятельности, применяемые в организации, обеспечивают достижение по­ставленных целей. Здесь также необходимо общение с менеджерами, отвечающими за обслуживание потребителей, и не­которыми другими специалистами, а также получение ответов на такие вопросы как и почему предоставляется тот или иной вид обслуживания; на основе чего был выбран общий подход к такому обслуживанию; показ альтернативных вариантов об­служивания, и почему они были отвергнуты, а также как осу­ществляется измерение показателей функционирования.

6. Составление отчетов. Черновик отчета должен быть подробно обсужден с сотрудниками и менеджерами до того, как будет подготовлен окончательный вариант, представляе­мый руководству. Менеджерский аудит может осуществлять­ся как внутренними аудиторами, так и аудиторами из незави­симых агентств.

Системы «точно в срок»

Подход «Точно в срок» (ТВС) включает стремление доби­ваться непрерывного совершенствования на всех этапах функ­ционирования применяемой системы, включая проектирова­ние и производство. Целями систем типа ТВС является произ­водство требуемого числа продукции при заданном качестве и в заданном количестве в максимально точное время, когда они необходимы. ТВС стремится обеспечить достижение следую­щих целей:

Устранение видов деятельности, не добавляющих ценности;

Обеспечение нулевых товарно-материальных запасов;

Обеспечение пулевых дефектов;

Доведение размера партии до единицы;

Обеспечение нулевого числа поломок;

Обеспечение 100% своевременности обслуживания.

Расходы в отчете о качестве

	тыс. у.е.	Общая сумма	% поступлений от реализации в 50 млн.
Затраты по предупреждению
Подготовка сотрудников по вопро­сам качества
Анализ поставщиков
Инжиниринг качества
Предупредительное техническое об­служивание			4,4
Оценочные расxоды
Инспектирование полученных мате­риалов
Инспектирование незавершенного производства и готовой продукции
Проверка оборудования
Аудиты качества			5,2
Затраты при внутреннем обнару­жении недостатков
Отправка в утиль
Повторные работы
Простои в работе из-за проблем, свя­занных с качеством
Повторные проверки продукции			5,6
Затраты при внешнем обнаруже­нии недостатков
Возвраты потребителями
Возвраты точками реализации
Ремонты по гарантийному обслужи­ванию
Обработка жалоб потребителей
Неполученный вклад в прибыль из-за упущенной реализации			14,6
		14 900	29,8

 

Расходы в отчете о качестве могут использоваться, как ме­ханизм привлечения внимания менеджеров высшего уровня компании к тому, сколько тратится в организации на поддержа­ние качества. Этот отчет также может указывать возможности сокращения расходов по обеспечению качества за счет более рационального распределения затрат по четырем указанным категориям. Например, за счет больших затрат на профилак­тическое техническое обслуживание можно в значительной степени сократить расходы, приходящиеся на категории затрат при внешнем/внутреннем обнаружении недостатков, в резуль­тате чего общие расходы на обеспечение качества могут быть снижены. Также проектированием продуктов и процессов с более высоким качеством можно снизить оценочные расходы, поскольку при таком подходе требуется меньше проверок.

Затраты по предупреждению и оценочные расходы иногда называют расходами на обеспечение качества, а затраты при внешнем/внутреннем обнаружении недостатков - расходами за несоответствие качеству. Расходы на обеспечение ка­чества тратятся с целью исключения расходов, вызываемых появлением продукции, не соответствующей стандартам ка­чества. На практике измерить точно все расходы по качеству (особенно на полученный вклад в прибыль из-за упущенной реализации) и определить оптимальные инвестиции в расходы на обеспечение качества невозможно. Однако некоторые спе­циалисты утверждают, что оптимальным вариантом следует считать политику достижения нулевого брака. В этом случае основное внимание в организации уделяется непрерывному совершенствованию, а конечной целью является полное от­сутствие брака и устранение затрат при внешнем/внутреннем обнаружении недостатков.

Определение времени заказа

Чтобы определить время, когда следует разместить заказ для получения дополнительных материалов в запас (точка повторного размещения заказа),следует уточнить время, ко­торое проходит между моментами размещения заказа и фак­тического его поступления. Это время называется временем выполнения заказа. В условиях определенности точкой по­вторного размещения будет число дней или недель, в которых выражается время выполнения заказа, умноженное на объем материала, компонентов и деталей, требуемых за день или за неделю в течение периода. Для материалов, компонентов и деталей точка повторного размещения - это временная точка, когда готовится спецификация заказа, и он отправляется по­ставщику. Для запаса готовой продукции производителя точка повторного размещения - это уровень запаса готовой продукции, при которой заказ должен быть отправлен заказчику.

Если допустим, что годовое использование исходного мате­риала составляет 6 000 ед., недельное использование являются постоянным, то при 50 рабочих неделях в год недельное по­требление составит 120 единиц. Если время выполнения за­каза составляет 2 недели, то заказ следует отправлять, тогда уровень запаса снижается до 240 единиц. Как часто следует осуществлять закупки материалов, можно показать при по­мощи формулы экономически обоснованного размера заказа. Например, если экономически обоснованный размер заказа равен 600 ед., то при готовом спросе в 6 000 ед. необходимо размещать 10 заказов, каждый через 5 недель. При времени выполнения заказов в 2 недели компания будет размещать за­каз, когда запас сократится до 240 ед. (600 ед., определенных методом экономически обоснованного размера заказа, минус трехнедельное использование по120 ед. за неделю). Поэтому заказ будет повторяться с интервалом в 5 недель. Следователь­но, при определенных условия* может применяться модель экономически обоснованного размера заказа и показывать как время пополнения запаса, так и объем его пополнения. Формулы контроля для управления запасами:

Уровень повторного запаса = Максимальная потреб­ность в максимальный цикл заказа (предположим, что нет нехватки запасов)

Максимальный уровень запаса = Уровень повторного за­паса + Размер повторного заказа - (Минимальное использо­вание в день * Минимальный цикл заказа (дни)).

Это уровень, который запасы обычно не должны превы­шать.

Минимальный уровень запасов = Уровень повторного за­каза - (Среднее использование в день * Средний цикл заказа (дни)).

Это уровень, ниже которого запасы обычно не опускаются.

Временные показатели

Многие потребители высоко ценят оперативность и особен­но своевременность обслуживания, которая измеряется про­межутком между моментом, когда они разместили заказ, и мо­ментом, когда они получили требуемые им товары или услуги. Традиционно компании удовлетворяют это требование за счет наличия крупных запасов различных продуктов, но, как пока­зано в предыдущей главе, этот подход не обеспечивает низких расходов на поставки. Из-за этого в настоящее время многие компании переходят на систему производства типа «точно в срок», целью которой является обеспечение как низких издер­жек, так и короткого времени выполнения заказов. Поэтому для компаний, действующих по принципу ТВС, сокращение време­ни обслуживания является критичным параметром.

Показатели доставки делятся на показатели времени цик­ла и показатели доставки. Показатели времени цикла можно измерять различными способами. Так, общая продолжитель­ность цикла измеряет время от размещения заказа потреби­телем до момента доставки продукта иуслуги потребителю. Производственное время цикла измеряет время между пер­вым и последним производственными процессами. Компании должны измерять и отслеживать времена цикла, а также выяв­лять характерные для них тенденции. Общее производствен­ное время цикла состоит из суммы времени обработки, вре­мени проверки, времени ожидания и времени перемещения. Из всех этих составляющих только время обработки добавляет ценность, а остальные виды деятельности такой ценности не добавляют. Поэтому ставится цель - сократить время произ­водственного цикла.

Показателем времени цикла, которое может быть использо­вано обобщенно, является эффективность производственного цикла (ЭПЦ):

ЭПЦ = Эффективность производственного цикла

Время обработки + Время проверки + + Время ожидания + Время перемещения

Показатели качества

Помимо временных, в набор показателей, относящихся к операционным процессам, также включены качественные показатели. В настоящее время большинство организаций раз­работало для себя программы качества и поэтому использует большую часть следующих показателей качества:

- нормы бракованных деталей на один миллион;

- выход продукции (доля небракованных единиц к общему числу небракованных исходных материалов);

- выход качественной продукции с первого раза;

- величина брака;

- доля, отправленная в утиль;

- повторные работы;

- число работы;

- число возвратов;

- процентная доля процессов, находящихся под статиче­ским контролем.

 

Раздел 2. Планирование, контроль и измерение показателей функционирования

После изучения данной темы студент должен знать:

· задачи и цели планирования деятельности предприятий,

· стадии процесса планирования,

· центры составления сметы (плана) предприятия,

· этапы составления сметы предприятия,

· понятие и порядок составление гибких смет,

· понятие и составление бюджета нулевой точки.

· различные стадии составления смет и процесс составления сметы с нулевой базой;

· различные цели системы трансфертного ценообразования

2.1 Задачи и цели планирования деятельности предприятий

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического, политического) ставится под сомнение, сможет ли данная фирма выжить, просто продолжая делать то, что делала всегда. Если фирма желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна планировать свой курс действий. Что подразумевается под планированием? Акоф (Ackoff, 1981) считает, что "план - это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения". В экономической теории и практике управленческого учета выделяют стратегическое (корпоративное, перспективное) и текущее планирование. Стратегическое планирование является долгосрочным, его можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше 1 года. Текущее (краткосрочное) планирование называют составлением сметы. Оно должно отражать текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, которыми фирма располагает на данный период. Текущее планирование определяется на основе перспективного планирования фирмы.

Целями планирования (стратегического и текущего) являются:

-помощь планированию ежегодных опе