Понятие и составление бюджета нулевой точки

Метод составления бюджета, согласно которому все виды деятельности переоцениваются каждый раз при составлении бюджета, называется бюджетом нулевой точки. При этом оцениваются отдельные уровни каждого вида деятельности, и выбранная комбинация приводится в соответствии с имеющимися в наличии денежными средствами.

Бюджет нулевой точки требует планирования каждой части деятельности организации "с нуля".

При составлении бюджета нулевой точки необходимо выполнять следующие требования:

1. Разработка комплекса решений.

Комплекс решений разрабатывается руководителем компании и содержит информацию:

- о функциях отдела;

- о критериях оценки деятельности отдела;

- о затратах и результатах деятельности отдела на разных уровнях финансирования;

- о последствиях, которые могут возникнуть в результате того, что отдел не будет функционировать на этих уровнях.

Комплекс решений представляет собой "документ, который определяет и описывает конкретный вид деятельности таким образом, что главный руководитель может:

- оценить его и классифицировать его, основываясь на сравнении с другими видами деятельности, которые конкурируют между собой за получение ограниченных денежных ресурсов;

- принять решение: утвердить его или нет" (Питер А. Пирр из компании "Texas Instruments").

2. Фактическая классификация комплексов решений с использованием анализа затрат и результатов. В результате этого составляется список классифицированных проектов и видов деятельности, который высшее руководство может использовать с целью оценки потребностей и приоритетов при утверждении бюджета. Таким образом, денежные средства компании, предназначенные для приближающегося бюджетного периода, будут соответственно распределены.

При составлении бюджета с нулевой точки не делается никаких предположений. Каждый вид деятельности и каждый вид затрат необходимо обосновать прежде его включения в бюджет. Составление бюджета нулевой точки требует больших затрат, и, если он применяется с должной тщательностью, то результатом этого может быть установление приоритета для тех видов деятельности, которые приносят компании значительные выгоды.

Рассмотрим составление бюджета нулевой точки на следующем примере.

На предприятии есть два отдела: отдел транспортировки и отдел технического обслуживания, которые конкурируют между собой за получение средств в планируемом году. Ознакомимся с методикой составления бюджета нулевой точки отдела транспортировки. Он рассматривается как комплекс решений, который должен представить ряд операционных уровней бюджета, указав минимальный уровень расходов, на котором могут предоставляться услуги, и два дополнительных уровня, которые могли бы улучшить качество услуг в сравнении с минимальным уровнем.

Отдел транспортировки составляет бюджет нулевой точки для трех уровней.

1 уровень. Бригада из 30 рабочих будет работать по 40 часов в неделю, из которых 5 часов в неделю сверхурочно, 48 недель в году. Каждому рабочему будет выплачиваться заработная плата из расчета 50 тенге за один час урочной работы. Оплата за сверхурочные часы (по 5 часов в неделю) будет производиться согласно норме премиальной выплаты, которая составляет 50% урочной часовой ставки. Кроме того, в соответствии с прогнозами предприятие должно выплатить пособие работникам, которое составляет 20% от начисленной заработной платы.

Переменные накладные расходы, относимые на себестоимость услуг, составляют 3 тенге на 1 человеко-час. Бригада будет перевозить на склад 600000 кг. товарно-материальных запасов еженедельно.

2 уровень. В дополнение к первому уровню компания будет брать в аренду 10 специальных автомашин по 145000 тенге за каждую ежегодно. Это улучшит качество услуг, так как позволит доставлять клиентам тот же объем продукции, что и на первом уровне, однако при этом груз будет доставляться прямо до пункта назначения.

Управлять каждой машиной будет водитель, работающий 48 недель в году, получающий заработную плату в размере 12000 тенге в месяц.

Накладные расходы, относимые на себестоимость услуг, составят 1000 тенге на 1 автомашину в неделю.

3 уровень. Можно взять в аренду компьютер для составления плана работы бригады с целью сокращения общего числа рабочих часов. Аренда компьютера обойдется в 30000 тенге за первый квартал с последующим снижением платы на 10% за остальные кварталы года. Использование компьютера поможет сократить количество рабочих часов на 10%, при этом половина сокращенного времени будет приходиться на сверхурочные часы.

Составление бюджета нулевой точки отдела транспортировки.

1 уровень.

Затраты на оплату труда в урочное время=30 рабочих х 40 часов в неделю х 48 недель в году х 50 тенге=2880000 тенге.

Затраты на оплату сверхурочной работы=30 рабочих х 5 часов сверхурочной работы х 48 недель в году х 25 тенге=180000 тенге.

Затраты на пособия работникам=(2880000 + 180000) х 20%=612000 тенге.

Переменные накладные расходы=30 рабочих х 40 часов в неделю х 48 недель в году х 3 тенге=172800 тенге.

Итого: 3844800 тенге.

2 уровень.

Аренда автомашин=10 машин х 145000 тенге=1450000 тенге.

Заработная плата шоферов=10 шоферов х 48 недель в году х 12000 тенге=5760000 тенге.

Накладные расходы=10 автомашин х 1000 тенге х 48 недель в году=480000 тенге.

Итого: 7690000 тенге.

3 уровень.

Аренда компьютера=103170 тенге, в том числе:

Первый квартал-30000 тенге,

Второй квартал –27000 тенге,

Третий квартал –24300 тенге,.

Четвертый квартал-21870 тенге.

Экономия средств на оплату труда рабочих:

-за урочное время=((30 рабочих х 40 часов в неделю х 48 недель в году) х 10%) х 50 тенге=288000 тенге,

-за сверхурочную работу=(((30 рабочих х 40 часов в неделю х 48 недель в году) х10%):2) х 25%=72000 тенге,

-пособия работникам=(288000 +72000) х 20%=72000 тенге.

Переменные накладные расходы=5760 часов х 3 тенге=17280 тенге.

Итого экономия средств: 449280 тенге.

Приростная экономия: 346110 тенге.

2.7 Трансфертного ценообразования.

Система трансфертного ценообразования должна выпол­нять следующие цели:

1. Представлять информацию, которая побуждает менедже­ров подразделений принимать обоснованные экономические решения. Это произойдет в том случае, когда действия, пред­принимаемые менеджерами подразделений, чтобы улучшить показатели прибыли в отчетах о деятельности своих подраз­делений, также увеличивают значение прибыли компании вцелом.

2. Представлять информацию, которая полезна для оцени­вания управленческих и экономических показателей деятель­ности подразделений.

3. Целенаправленно перемещать часть прибыли между под­разделениями или местами их размещения.

4. Гарантировать, что автономность деятельности подраз­делений не нарушается.

Существуют пять основных типов трансфертных цен, ко­торые компании могут использовать для передачи товаров и предоставление услуг между подразделениями.

/. Трансфертные цены на основе рыночных цен. Они обычно устанавливаются на основе прейскурантных цен на такие же или похожие товары или услуги; это фактическая цена, по которой поставляющее подразделение продает про­межуточную продукцию внешним заказчикам, или цена, кото­рую предлагает конкурент.

Трансфертные цены на основе маржинальных из­держек. Большинство бухгалтеров исходят из допущения, что маржинальные издержки приблизительно равняются краткосрочным переменным издержкам, которые трактуют­ся как прямые издержки плюс переменные косвенные из­держки. Трансфертные цены на основе полных затрат. Тер­мины «полные затраты» или «долгосрочные издержки» ис­пользуются для предоставления всей суммы расходов на все ресурсы, которые затрачены на продукт или услугу в долго­срочном плане. Некоторые компании, чтобы покрыть постоян­ные издержки, добавляют к переменным издержкам условные надбавки, что в итоге приблизительно соответствует полным издержкам.

4. Трансфертные цены типа затраты - плюс. При транс­фертных ценах, устанавливаемых на основе себестоимости, поставляющие подразделения не получают никакой прибыли от продуктов или услуг, передаваемых другим подразделени­ям. Поэтому эти трансфертные цены не пригодны для изме­рения показателей функционирования. Чтобы преодолеть эту проблему, к себестоимости добавляется надбавка, позволяющая поставляющим подразделениям при трансфертах внутри
компании получать прибыль.

5. Трансфертные цены на основе переговоров. В некото­рых случаях трансфертные цены устанавливаются в ходе пе­реговоров между менеджерами поставляющих и получающих
подразделений. В качестве базы для ведения таких перегово­ров стороны используют информацию о рыночных цепах или маржинальных или полных расходах, хотя формальных тре­бований, что они должны действовать именно на основе этих цеп, не существует.