Размещение структур на предприятии

Первым этапом при внедрении приемов производства типа ТВС является реорганизация площадей предприятия, отказ от функционального размещения для выпуска партии про­дукции и переход к размещению, в основе которого лежат по­токовые линии. При функциональном размещении продукция проходит через несколько отдельных подразделений, которые, как правило, имеют группы одинаковых типов оборудования.

Продукция обрабатывается большими партиями, что позволя­ет минимизировать время наладки оборудования, когда обо­рудование необходимо перенастроить на выпуск партии дру­гих видов продукции. Партии продукции перемещаются по предприятию по различным сложным маршрутам, проходя через подразделения, и многократно пересекая территорию предприятия, прежде чем будет получена готовая продукция. В результате этого в каждом процессе, как правило, значитель­ная доля приходится на время ожидания. Кроме того, много требуется для транспортировки продукции от одного процесса к другому. Еще одна проблема, которая трудна для разреше­ния, - определение степени завершенности продукции в ходе выпуска отдельных партий. Для этого необходимо подробно отслеживать все затраты, чтобы иметь показатели по неза­вершенному производству. Следствием таких усложненных маршрутов являются большие уровни незавершенного произ­водства и длительные циклы производства.

Решение типа ТВС связано с реорганизацией производ­ственного процесса путем деления многих видов продукции, выпускаемых организацией, на отдельные «семейства» по­хожих видов продукции или компонентов. Все виды продук­ции в таком семействе требуют схожих условий обработки и маршрутов перемещений. Поэтому производство переделы­вается таким образом, чтобы каждая производственная семья выпускалась в одной ячейке, в основе деятельности которой лежит принцип потоковой линии.

При потоковой линии для выпуска продукта отдельных подразделений, имеющих одинаковое оборудование, больше не существует. Вместо них создаются группы разных типов оборудования, которые применяются для выпуска продуктов или компонентов одного семейства потоковых линий, функци­онирующих как сборочная линия. В каждой потоковой линии для выпуска продукта оборудование размещается друг к другу максимально близко и в том порядке, в каком осуществляется обработка выпускаемого продукта. Теперь «члены» каждой семьи могут более удобно перемещаться от одного процесса к другому, в результате чего снижается доля незавершенного производства и время цикла. Цель в этом случае - выпуск про­дукции или компонентов от начала до конца в одном месте без отправки незавершенного производства на склад.

Идеальным расположением каждой потоковой линии яв­ляется U-образная форма. Такое расположение, называемое ячеистым производством, позволяет получать оперативный доступ к группе оборудования, и при этом могут быть задей­ствованы сразу несколько типов оборудования. Работники под­готовлены соответствующим образом и могут работать на всех видах оборудования, входящих в линию, а также осуществлять предупредительное техническое обслуживание. При возникно­вении проблемы любой работник может остановить производ­ственную линию. Таким образом, акцент делается на наделение работников большими полномочиями, что требует соответству­ющего уровня доверия и передачи работникам большего объема ответственности. Предполагается, что если работники получа­ют большую ответственность самостоятельно контролировать свои действия, они будут действовать лучше.

Производства типа ТВС предназначены для выпуска нуж­ных деталей в нужное время, т.е. только тогда, когда они не­обходимы, и в требуемом количестве. Результатом стала раз­работка производственной системы типа «тяни», что озна­чает, что детали перемещаются в производственной системе на основе спроса на конечную продукцию, при этом основное внимание уделяется поддержанию постоянным потока компо­нентов вместо наличия партии незавершенного производства. При наличии системы «тяни» работа с компонентами не на­чинается до тех пор, пока не будет получен запрос от следую­щего процесса. Приемы ТВС предназначены для перемещения материалов непрерывным потоком без остановок и без хране­ния. Перемещение материалов между операциями минимизи­руется устранением разрыва между рабочими местами и груп­пированием различных типов оборудования в рамках единой производственной ячейки, созданной на основе схожих видов продукции, и функционирует как сборочная линия. Система «тяни» дополняется отслеживанием потребления на каждой операционной стадии и использованием различных типов на­глядных сигнальных систем (известных под названием кан-бан), при помощи которых дается разрешение на выпуск и пе­ремещение продукции до места, где она обрабатывается даль­ше. При применении системы «тяни» возникающие проблемы в любой части системы немедленно останавливают производ­ственную линию, поскольку рабочие центры в начальных этапах не получают сигнала о продолжении работы (потому что контейнер канбан остается полным), если проблема возникает на конечном этапе. И наоборот, рабочие центры, располага­ющиеся на заключительном этапе, не получат ответ на свой сигнал (поскольку контейнеры канбан оказываются пустыми), если проблемы возникают в рабочих центрах, расположенные на первых этапах общего производственного цикла. В резуль­тате этого внимание тут же направляется на возникшую про­блему, и немедленно принимаются корректирующие меры к исправлению ситуации. Считается, что такой подход предпо­чтительнее, чем те, которые используются в традиционной производственной системе, где в качестве резерва происходит накапливание запасов незавершенного производства.

В условиях традиционного производства выпуск продук­ции основывается на применении противоположного подхода производственной системы типа «толкай». При примене­нии такой системы оборудование группируется в рабочие цен­тры на основе схожести функциональных характеристик. Для каждой выпускаемой детали устанавливается свой маршрут прохождения, при этом предыдущий производственный про­цесс передает детали на следующий процесс без всякого учета того, в какой степени этот следующий процесс готов к работе.

Затраты на качество

Чтобы успешно соперничать в современной глобальной конкурентной среде, компании все больше становятся «ори­ентированными на потребителя» и ставят главными приорите­том в своей деятельности удовлетворение потребителей. По­требители требуют все более высоких уровней обслуживания по параметрам затрат, качества, надежности, своевременности доставки и разнообразия новых продуктов. В связи с этим качество становится одним из ключевых конкурентных по­казателей, и поэтому побуждает бухгалтеров-аналитиков все активнее заниматься обеспечением информации, относящейся к качеству продуктов и услуг, а также видами деятельности, требующихся для их производства.

Комплексное управление качеством - термин, использу­емый для описания ситуации, в которой все бизнес-функции направлены на обеспечение постоянного повышения качества.

Системы управленческого учета могут помочь организа­циям решать задачи обеспечения требуемого качества, предо­ставляя широкий диапазон отчетов и показателей, которые мо­тивируют менеджеров измерять и оценивать свои усилия по повышению качества. Сюда включаются как финансовые, так и нефинансовые показатели- Чтобы показать общие затраты организации на производство товаров или предоставление ус­луг, которые не соответствуют требованиям по качеству, не­обходимо составлять отчеты о расходах на качество. В этих отчетах следует указывать четыре категории расходов.

1. Затраты по предупреждению — расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал специфика­ции. Они включают расходы на планово-предупредительное техническое обслуживание оборудования, планирование каче­ства, подготовку персонал, и дополнительные затраты на приобретение исходных материалов более высокого качества.

2. Оценочные расходы - затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что материалы и продукты отвечают стандартам качества. Сюда входят затраты на инспектирова­ние закупаемых деталей, незавершенного производства и го­товой продукции, проведение аудитов качества и исследова­ний на уровне потребителей.

3. Затраты при внутреннем обнаружении недостатков - расходы, связанные с материалами и продуктами, которые не отвечают установленным стандартам качества. Сюда входят расходы, понесенные до того, как продукт отправлен заказчи­ку, а также затраты на отправку и утиль, повторные работы, простои в работе, вызванные поломками.

4. Затраты при внешнем обнаружении недостатков — расходы, понесенные в том случае, когда заказчики возвраща­ют некачественные продукты. Сюда входят расходы на обра­ботку жалоб заказчиков, замену продуктов по гарантии, ре­монтные работы возвращенных продуктов, а также снижение репутации компании.

В таблице показаны типичные расходы, приводимые в от­чете по качеству. Обратите внимание на то, что некоторые из статей в отчете являются оценочными. Например, непо­лученный вклад в прибыль от упущенной реализации из-за плохого качества оценить очень трудно. Тем не менее, не­полученный вклад в прибыль может быть значительным, и поэтому целесообразнее включить оценку этой статьи, чем вообще исключить ее из отчета. Выражая каждую категорию расходов в процентах от поступлений от реализации, можно сравнить полученные результаты с предыдущими периода­ми, другими структурами бизнеса или подразделениями в одной компании. Такое сравнение может помочь выявить об­ласти возникновения проблем. Например, текущий уровень удовлетворения потребителей можно определить из сравне­ния некоторых категорий затрат с аналогичными данными по другим компаниям.

Расходы в отчете о качестве

	тыс. у.е.	Общая сумма	% поступлений от реализации в 50 млн.
Затраты по предупреждению
Подготовка сотрудников по вопро­сам качества
Анализ поставщиков
Инжиниринг качества
Предупредительное техническое об­служивание			4,4
Оценочные расxоды
Инспектирование полученных мате­риалов
Инспектирование незавершенного производства и готовой продукции
Проверка оборудования
Аудиты качества			5,2
Затраты при внутреннем обнару­жении недостатков
Отправка в утиль
Повторные работы
Простои в работе из-за проблем, свя­занных с качеством
Повторные проверки продукции			5,6
Затраты при внешнем обнаруже­нии недостатков
Возвраты потребителями
Возвраты точками реализации
Ремонты по гарантийному обслужи­ванию
Обработка жалоб потребителей
Неполученный вклад в прибыль из-за упущенной реализации			14,6
		14 900	29,8

 

Расходы в отчете о качестве могут использоваться, как ме­ханизм привлечения внимания менеджеров высшего уровня компании к тому, сколько тратится в организации на поддержа­ние качества. Этот отчет также может указывать возможности сокращения расходов по обеспечению качества за счет более рационального распределения затрат по четырем указанным категориям. Например, за счет больших затрат на профилак­тическое техническое обслуживание можно в значительной степени сократить расходы, приходящиеся на категории затрат при внешнем/внутреннем обнаружении недостатков, в резуль­тате чего общие расходы на обеспечение качества могут быть снижены. Также проектированием продуктов и процессов с более высоким качеством можно снизить оценочные расходы, поскольку при таком подходе требуется меньше проверок.

Затраты по предупреждению и оценочные расходы иногда называют расходами на обеспечение качества, а затраты при внешнем/внутреннем обнаружении недостатков - расходами за несоответствие качеству. Расходы на обеспечение ка­чества тратятся с целью исключения расходов, вызываемых появлением продукции, не соответствующей стандартам ка­чества. На практике измерить точно все расходы по качеству (особенно на полученный вклад в прибыль из-за упущенной реализации) и определить оптимальные инвестиции в расходы на обеспечение качества невозможно. Однако некоторые спе­циалисты утверждают, что оптимальным вариантом следует считать политику достижения нулевого брака. В этом случае основное внимание в организации уделяется непрерывному совершенствованию, а конечной целью является полное от­сутствие брака и устранение затрат при внешнем/внутреннем обнаружении недостатков.