Лекция 7: Качественные методы оценки эффективности ИТ

Цель лекции:

Изучение особенностей основных качественных методов оценки эффективности ИТ

Рассматриваемые вопросы:

TVO

CBA

Система сбалансированных показателей

TVO

Модель TVO (Total Value of Opportunities, cовокупная ценность возможностей) относится к группе качественных моделей, наиболее полно отражающих экономический результат внедрения информационных систем. Далее, эта модель специально разработана для оценки ИТ-проектов. Несомненное ее достоинство — высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различному уровню управления в организации и к различной относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов.

В модели TVO оценка ИТ-проекта ведется по пяти направлениям, или «столпам» (pillars): соответствие стратегии, воздействие на бизнес-процессы, непосредственная окупаемость, архитектура, риск.

Соответствие стратегии (Strategic Аlignment) — степень, в которой рассматриваемый ИТ-проект способствует достижению стратегических целей организации. Базовая схема анализа соответствия стратегии включает в себя оценку текущих значений показателей, описывающих стратегию, оценку их целевых значений с точки зрения стратегии и оценку их целевых значений в рассматриваемом проекте. Предполагается, что соответствующие показатели известны и надлежащим образом утверждены.

Так, в компании «Прагматик экспресс» стратегия состоит в повышении уровня сервиса — процента товарных позиций (компания торгует канцелярскими товарами по каталогу), которые могут быть отгружены заказчику в течение одного дня [2]. Инструментом повышения уровня сервиса стала в том числе заказная система, позволяющая отследить исполнение заказа с момента его приема до получения товара от службы доставки. Это позволило сократить число ошибок комплектации в два раза. Такого рода ошибки прямо влияют на уровень сервиса, поскольку их исправление часто занимает более одного дня.

Воздействие на бизнес-процессы (Business Рrocesses Iimpact) — влияние ИТ-проекта на результативность и эффективность бизнес-процесса или процессов. Под результативностью мы понимаем предельные возможности данного процесса — время выполнения, процент качественной продукции, необходимый уровень запасов и т. д. Под эффективностью — соотношение результата и затрат: затраты на единицу продукции, выход продукции на единицу сырья, выработку на одного занятого и т. д. Эти две группы показателей связаны между собой, но не идентичны.

Приведем пример. Крупная российская компания — Заволжский моторный завод — в настоящее время переходит к модели организации производства JIT (Just in Time, точно в срок) [3]. В рамках этой программы удалось достичь:

· сокращения страхового запаса на сборочном конвейере с трех дней до двух часов;

· сокращения оборота средств предприятия с 14 до 8 дней;

· повышения коэффициента использования оборудования с 0,4 до 0,75.

Все эти показатели позволяют оценить результативность бизнес-процесса производства на заводе. Они же измеряют влияние ИТ-проектов на данный бизнес-процесс через оценку изменений целевых показателей, которые планируется получить в результате реализации проектов.

Непосредственная окупаемость, оценивающая затраты и результаты ИТ-проекта в виде денежного потока, — неотъемлемая часть экономической оценки ИТ-проекта. Следует четко понимать, что нефинансовые показатели экономического результата дополняют, но не отменяют оценку денежного потока, связанного с проектом.

Интересные примеры перехода от натуральных измерителей результата к денежным приводятся в [4]. Рассмотрим лишь один из них — определение чистого дохода от снижения потерь из-за недостоверности данных и некачественного планирования доходов по продаже и сдаче в аренду ОС. Схема определения финансового результата приведена на рис. 1.

Итоговая оценка дохода строится как на данных финансового учета (статьи A-D), так и на оценочных величинах. Очень важно, чтобы оценочные величины и результаты расчета согласовывались с бизнес-заказчиком и финансовой службой организации, как это и было сделано в данном случае.

Таким образом, аккуратный подход к разработке экономической модели решаемой проблемы и самого проекта позволяет значительно расширить сферу применения чисто финансовых оценок.

Архитектура — внедряемое ИТ-решение должно соответствовать существующей в организации среде ИТ. Значительное отклонение отдельно взятого решения от стандартных для организации аппаратных и программных платформ ведет к повышению TCO решения и технических рисков проекта.

Проблемы архитектуры следует понимать с надлежащей степенью общности, то есть выходя за рамки аппаратной и программной совместимости. Соответствие решения по архитектуре подразумевает в числе прочего наличие в ИТ-службе или в организации, осуществляющей аутсорсинг, специалистов, способных сопровождать данное решение ИТ. Более мягкий вариант этого требования — наличие таких специалистов на рынке.

О соответствии ИТ-решения существующей архитектуре предприятия можно судить по следующим показателям:

· поддержка имеющихся бизнес-процессов организации;

· поддержка текущих и/или перспективных стандартов;

· соответствие текущим и/или перспективным требованиям к информационной безопасности;

· наличие в распоряжении организации специалистов по сопровождению данного решения, при отсутствии — возможность найма такого специалиста;

· наличие интерфейсов для обмена информацией со стандартными информационными системами организации;

· возможности миграции данных из существующих информационных систем;

· соответствие процессам информационной службы и др.

В качестве примера приведем ICQ — хорошо известное средство коммуникации. Благодаря широкой известности, простоте и удобству использования, ICQ пользуется популярностью у бизнес-заказчиков. Вместе с тем серьезный недостаток

ICQ — отсутствие защиты передаваемых данных. Поэтому в тех случаях, когда требования к защите передаваемых данных значимы, ICQ должна быть отвергнута именно по архитектурным соображениям.

Наконец, риск — пятый и последний столп экономической оценки ИТ-проекта. Под риском здесь понимается вероятность наступления событий, неблагоприятных для достижения цели ИТ-проекта и/или соблюдения установленных сроков и бюджета. В случае ИТ-проектов эта вероятность весьма велика. Так, в [5] приводятся следующие данные по проектам внедрения ERP-систем:

· 10% проектов не доводятся до конца;

· около 30% проектов заканчиваются с превышением сроков и бюджета более чем на треть;

· около 50% проектов завершаются без существенных превышений сроков и бюджета, но при этом не соответствуют ожиданиям заказчика;

· около 5% проектов завершаются в срок, в рамках бюджета и при этом обеспечивают полную функциональность.

Таким образом, уровень риска ИТ-проекта — критически важная экономическая характеристика. Вот несколько факторов, оказывающих влияние на степень риска:

· масштаб проекта — чем крупнее проект, тем обычно выше риск;

· длительность проекта — чем дольше длится проект, тем выше риск;

· широта организационных рамок — число вовлеченных в проект подразделений и филиалов (вариант — число рабочих мест в подразделениях и предприятиях);

· неясность и неполнота информации о целях, задачах и рамках проекта;

· использование нового или неопробованного в организации оборудования и ПО;

· использование устаревшего оборудования и ПО.

Приведем пример оценки риска для конкретного ИТ-проекта. Несколько лет тому назад для одного из банков была разработана система управленческой отчетности. Банк в тот момент не имел филиалов, соответствующим образом была спроектирована и система. К тому моменту, когда система была готова и проходила тестирование, руководство банка приняло решение о приобретении первого филиала. В результате система подверглась радикальной переделке, а сроки и бюджет проекта были значительно нарушены (на 120% сроки, на 150% — бюджет). В данном случае ключевым риском оказалась неполная информация об организационных рамках проекта.

А теперь попробуем произвести агрегирование критериев. Поскольку перечисленные показатели разнородны, единственно возможный путь агрегирования — оценить каждый показатель в баллах и затем суммировать полученные баллы. Среди проектов выбираются те, которые имеют наиболее высокий балл. При необходимости можно ввести удельные веса показателей для учета их различной значимости в процессе принятия решения. Набор показателей и их весов фиксируется на уровне регламента утверждения проектов — общего или специализированного для ИТ-проектов.

Адаптивность представляется величайшим преимуществом модели TVO. В самом деле, варьируя состав показателей, входящих в «столпы», и их относительные веса, можно приспособить модель к любому уровню управленческого учета. В минимальном случае, в некотором смысле вырожденном, оценочные баллы могут быть полностью отданы на волю экспертов, проводящих оценку. В качестве экспертов может выступать подразделение-заказчик, подразделение информационной службы, занимающееся управлением спросом, финансовая служба и т. д. Итоговый балл при этом получается при помощи усреднения оценок экспертов. Желательно, чтобы круг экспертов был тем шире, чем сложнее и масштабнее ИТ-проект. В практике автора встречались примеры таких усредненных оценок, их результат был в целом положительный.

Более развитый управленческий учет, использующий, например, модель затрат по видам деятельности (Activities Based Costing, ABC), позволяет определять баллы на основании количественных показателей. Например, для бизнес-процесса в этом случае могут быть известны время выполнения, процент ошибок и т. д. В области архитектуры могут быть оценены уровень безопасности, соответствие стандартным платформам (например, процент стандартных решений среди использованных в проекте) и т. д. Количественную оценку получают и некоторые риски — масштаб проекта, длительность проекта, широта организационных рамок и др. Эти показатели оцениваются сравнительно легко и могут быть получены при любом уровне управленческого учета. Однако количественные оценки для одного-единственного «столпа» мало влияют на общую процедуру оценки

В ряде случаев можно посчитать и непосредственную окупаемость, используя, например, подходы, изложенные в [4]. Переход от количественных показателей к балльным оценкам можно осуществлять на основе стандартных шкал. Скажем, для непосредственной окупаемости шкала может выглядеть так:

· < 0% — 1 балл;

· 0-5% — 2 балла;

· 5-15% — 3 балла;

· 15-30% — 4 балла;

· свыше 30% — 5 баллов.

Аналогичные шкалы можно ввести и для других количественных показателей.

Наконец, при наиболее развитом управленческом учете, использующем как ABC, так и BSC и стратегические карты, сами оценочные показатели выбираются не произвольно, а на основе единой модели, охватывающей все стороны хозяйственной деятельности организации. В этом случае показатели результативности и эффективности организации в целом последовательно развертываются на уровень отдельных бизнесов и бизнес-процессов. По этим показателям в свою очередь оценивают ИТ-проекты. Эти методы оценки в общем соответствуют предыдущему уровню.

Таким образом, модель TVO можно применять при любом состоянии управленческого учета в организации. При минимальном развитии последнего она позволяет структурировать обсуждение целесообразности проекта. Более развитый управленческий учет, включающий в себя модель ABC и др., позволяет перейти от качественных оценок к количественным показателям. Наконец, модель BSC обеспечивает выбор самих показателей в строгом соответствии с целями компании.

Другое достоинство модели TVO — настраиваемость. Варьируя удельные веса показателей, можно отразить любую структуру потребностей организации. Например, в компании розничной торговли, имеющей высокие требования к окупаемости проектов, может быть высокий удельный вес показателя непосредственной окупаемости. Напротив, в банке, имеющем жесткие бизнес-процессы и высокие требования к безопасности данных, будут высоки веса «столпов» соответствия бизнес-процессам и архитектуры, в которую входит и информационная безопасность.

Наконец, модель TVO — удачная платформа интеграции различных экономических моделей. Непосредственная окупаемость может быть рассчитана посредством любых существующих моделей денежного потока. Риск при наличии необходимых исходных данных можно получить из моделей реальных опционов. Соответствие стратегии можно оценивать по модели BSC, если она работает в организации. В то же время применение этих моделей в TVO не является обязательным, так что последняя свободна от ограничений, присущих этим моделям.

Проблемы модели TVO

Почему же все описанные преимущества до сих пор не привели к широкому внедрению модели TVO в российских организациях? Причина в том, что ее применению на практике препятствует ряд проблем, которые могут быть решены лишь при систематическом подходе к экономическому анализу. Проблемы эти следующие.

Информационная насыщенность модели TVO. Разносторонняя оценка проекта требует сбора и обработки большого объема информации. Работы в этой области ложатся дополнительным бременем на заказчиков и руководителей проекта, что вызывает понятное сопротивление тех и других. В результате необходимая информация может быть не предоставлена или предоставлена не в полном объеме под различными более или менее убедительными предлогами, так что оценку по модели провести не удастся. Подобный, по сути, но внешне более «мягкий» вариант — предоставление информации низкого качества, непригодной для принятия решений. В этом случае модель оказывается неработоспособной, что дискредитирует как модель, так и саму идею экономической оценки ИТ-проектов.

Интеграция сбора данных с существующими процессами управления. Как показывает практика, работник может собирать и передавать с приемлемой точностью только те данные, с которыми он работает постоянно. Если же сотрудникам организации вменить в обязанность собирать данные, стоящие вне существующих процессов управления, точность этих данных будет неприемлемо низка даже при отсутствии сопротивления.

Регламент использования результатов оценки в процессе управления. Модель оценки не должна быть «черным ящиком», напротив, желательно, чтобы она была прозрачной, то есть чтобы заказчик проекта, готовя материалы, представлял себе шансы на утверждение проекта. Во-первых, в этом случае сократится поток необоснованных проектов. Во-вторых, процесс утверждения проектов станет более обоснованным и более понятным участникам. В-третьих, для принятых проектов будут известны приоритеты, определяющие, какие проекты будут остановлены в случае сокращения бюджета информационной службы. Легко заметить, что все перечисленные вопросы решаются не методикой оценки как таковой, а целостным процессом управления, частью которого становится методика оценки ИТ-проектов.

Получение дополнительной информации в ходе ИТ-проекта. В начале проекта информация о его воздействии на бизнес-процессы, о соответствии архитектуре, а также о большинстве его рисков недоступна. Тем менее можно предсказать непосредственную окупаемость проекта. Сбор и обработка такой информации требуют затрат времени и бюджета. Если подходить к проблеме оценки механически, получается заколдованный круг: для того, чтобы получить бюджет, нужно оценить проект, для того чтобы оценить проект, нужно получить бюджет. Эта ситуация изображена на рис.2

Итак, модель TVO учитывает все составляющие экономического результата ИТ-проекта:

· соответствие стратегии;

· воздействие на бизнес-процессы;

· непосредственная окупаемость;

· архитектура;

· риск.

Модель обладает рядом достоинств, нехарактерных для большинства конкурирующих моделей. Во-первых, это адаптивность, возможность приспособления к текущему состоянию управленческого учета в организации. Во-вторых, возможности настройки на приоритеты бизнеса организации. В-третьих, модель выступает как интегрирующая платформа, позволяющая объединить результаты, полученные с помощью различных моделей: моделей денежного потока, вероятностных и качественных.

 

 

Рис.7.1. Пример — определение финансового результата по снижению потерь доходов по продаже и сдаче в аренду ОС

 

Рис.7. 2. Принятие решения о проекте и сбор информации, необходимой для экономической оценки

CBA

 

В мировой практике для оценки эффективности IT-проектов применяется стандартный метод инвестиционного анализа, получивший название Cost Benefit Analysis (CBA), так как речь идет об оценке и сравнении выгод (benefit), полученных в результате осуществления проекта, с затратами (cost) на его реализацию.

Специфика IT-проектов нашла отражение в составе затрат и выгод, а также в методах их оценки. Различные консалтинговые компании и исследовательские группы разрабатывают собственные подходы, дополняя СВА необходимыми, с их точки зрения, функциями. К ним, в частности, относятся такие методики, как "создание экономической ценности") или оценка "совокупной ценности владения"). Последняя помимо CBA, также включает в себя объединенное стратегическое бизнес- и IT-планирование, а также, как это ни странно звучит, здравый смысл (Maturity of Judgement).

Перед тем как перейти к разговору о CBA, необходимо сделать небольшое отступление, чтобы избежать путаницы в терминах. В последнее время в отечественной литературе очень часто употребляется такое понятие, как "совокупная стоимость владения" информационной инфраструктурой (Total Cost of Ownership -- TCO). В западной терминологии также применяются термины "истинная стоимость владения" (Real Cost of Ownership -- RCO), "совокупная стоимость владения приложением" (Total Cost of Application Ownership -- TCA) и др.

Несмотря на то, что речь в них тоже идет об оценке стоимости, эти методики используются только для оценки расходов на содержание информационных систем. Так, широко известная ТСО, в основе которой лежит методика функционального анализа затрат (Activity Based Costing -- ABC), в первую очередь, ориентирована на управление расходами в процессе эксплуатации ИС. Кроме того, необходимо отметить разницу между английскими словами " value " и " cost ". Хотя оба термина могут переводиться на русский язык как " стоимость ", однако первый подразумевает приносимый доход, а второй -- расходы.

Что в себя включает СВА

Каждая организация определяет для себя ключевые области, которые влияют на ее эффективность, так называемые "критические факторы успеха" (Critical Success Factor -- CSF). Достижение общей цели -- повышение эффективности -- происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования.

Как известно, достигнуть намеченного можно несколькими путями. Поэтому второй краеугольный камень СВА -- сравнение альтернативных вариантов. Важно отметить, что одним из возможных является вариант "без проекта", т. е. рассматривается не ситуация "до" и "после" проекта, а развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений.

Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные (quantitative), так и качественные (qualitative) показатели. Анализу последних, которые также получили наименование "нематериальные" (intangible), в последнее время уделяется особое внимание. Подробнее на этом моменте мы остановимся чуть дальше.

Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА.

Ключевые показатели

При проведении анализа выгод и затрат проекта в основном используются следующие четыре показателя (приведены только пояснения к ним, поскольку формулы можно найти в любом учебнике по инвестиционному анализу):

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value -- NPV) -- разница между суммарным эффектом проекта и первоначальными капиталовложениями, где эффект проекта -- это разница между текущими доходами и расходами (рисунок). Если NPV больше нуля -- проект эффективен, если меньше -- нет.

Эффект проекта и размер капиталовложений рассчитываются с учетом их обесценивания во времени -- дисконтирования (discounting), подразумевающего, что денежная единица, выплаченная сегодня, стоит дороже, чем выплаченная, скажем, через год. Это связано с тем, что если получив сегодня, например, $1, вы положите его в банк, то через год получите $1 плюс набежавшие проценты. А это значит, что при ставке 10% годовых сегодняшний доход в $1 равен получению $1,10 через год. В качестве нормы дисконтирования (discount rate) при анализе могут быть использованы индекс инфляции, ставка банковских депозитов или же норма доходности, которая устраивает инвестора.

2. Индекс рентабельности инвестиций (Return On Investment -- ROI) представляет собой отношение суммарного эффекта проекта к объему первоначальных капиталовложений. Если ROI > 1 -- проект эффективен, если < 1 -- нет.

ROI непосредственно связан с NPV. Если NPV > 0, то ROI > 1 и наоборот. В случае, если ROI = 1, то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV -- абсолютное значение этой выгоды. Соответственно, при одинаковом ROI, но различном объеме капиталовложений проекты будут иметь разные NPV. Например, ROI двух проектов равны 1,5. В первый проект инвестировано 10 тыс. долл., а во второй -- 20 тыс. Следовательно, в первом случае NPV составит 5 тыс., а во втором -- 10 тыс. долл.

3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return -- IRR) -- это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объему первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR сравнивается с нормой доходности, определенной инвестором. Если IRR выше желаемой нормы доходности -- проект выгоден, если ниже -- нет.

4. Срок окупаемости проекта (Payback Period) -- период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.

Следует отметить, что этот перечень показателей не является исчерпывающим и при необходимости может быть расширен.

Расходы

Расходы, связанные с реализацией проекта внедрения КИС, можно разбить на несколько категорий -- по видам расходов и их периодичности (табл. 1). Часть расходов может быть перенесена из категории в категорию. Например, из "первоначальных" в "повторяющиеся" в случае аренды (приобретения в лизинг) оборудования или использования "крайней" формы арендных отношений -- аренды приложений (Application Service Providing -- ASP). Или же из категории "персонал" в категории "оборудование"/"программное обеспечение" в случае использования услуг по аутсорсингу.

Таблица 7.1. Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией КИС

Вид	Категория
	Первоначальные (единоразовые)	Текущие (повторяющиеся)
Программное обеспечение	Стоимость лицензий на КИС и системное ПО (ОС для ПК и серверов, СУБД и т. д.), а также услуг по их настройке (доработке)	Стоимость обновлений (доработок) и обращений в службу поддержки
Оборудование	Стоимость ПК, принтеров, серверов, ИБП, коммуникационного, офисного оборудования и т. д., а также затраты на их модернизацию, установку и настройку	Стоимость обращений в службу поддержки, ремонта оборудования, приобретения расходных материалов и т. д., а также страховые и арендные/лизинговые платежи (если оборудование взято в аренду или приобретено на условиях лизинга)
Персонал	Стоимость обучения персонала. Компенсация сотрудникам увеличения их загрузки, вызванной участием в команде проекта и/или параллельным ведением учета в старой и новой системе в период ввода ее в эксплуатацию	Расходы на оплату работы IT-персонала, обслуживающего КИС. Увеличение зарплаты сотрудникам в связи с ростом их квалификации (и, соответственно, повышением ценности для организации)
Организационные расходы	Стоимость работ по предпроектному анализу и управлению проектом. Стоимость набора новых сотрудников. Стоимость изменений в организационной структуре, вызванных использованием КИС. Расходы, связанные с потерями в организационной эффективности на период внедрения КИС	Расходы на удержание старых и набор новых сотрудников. Страховые платежи. (Например, страхование ответственности перед контрагентами за невозможность выполнить свои обязательства по договорам в срок в связи со сбоем в работе КИС. В Украине на сегодня не применимо)
Помещение	Стоимость работ по обеспечению условий, необходимых для функционирования оборудования, в частности: установка систем кондиционирования воздуха, энергообеспечения, пожаробезопасности и т. д.	Расходы на оплату аренды, электроэнергии, охранных услуг, страховки и т. д.

Возможное соотношение видов расходов в общем объеме затрат на внедрение КИС представлено в табл. 7.2. Как видно, разбивка по видам расходов в табл. 1 несколько отличается от той, которую указывают в своих материалах зарубежные исследователи, но, по мнению автора, более точно позволяет распределить консалтинговые услуги по видам работ, а также учесть организационные расходы и расходы на подготовку помещений.

Таблица 7.2. Долевое распределение первоначальных расходов на внедрение КИС по их видам (по данным зарубежных исследований*), %

Статьи расходов	ERP Survey of US Manufac- turing Firms 1999, APICS	ERM Solutions and Their Value 1998, META Group
Программное обеспечение	30,2
Оборудование	17,8
Консалтинг	24,1
Обучение	10,9	-
Команда по внедрению	13,6	-
Персонал	-
Другое	3,4	-

* Различия в значениях обусловлены разным составом респондентов. В частности, опрос APICS охватывал порядка 500 производственных предприятий, использующих ERP-системы различных классов. А в META Group анализировались данные 63 компаний из разных отраслей, но использующих одну из 7 ERP-систем (Baan, J.D. Edwards, Lawson, Oracle, PeopleSoft, SAP, SSA).

В зарубежных материалах авторы в качестве "прикидочной" оценки рекомендуют использовать равные соотношения расходов в категориях "программное обеспечение"/"оборудование"/"консалтинг", т. е. если ПО стоит 50 тыс. долл., то и расходы по двум другим статьям составят суммы такого же порядка.

Это правило, как и данные из табл. 7.2, могут быть использованы в качестве справочных с некоторыми оговорками, поскольку долевое распределение расходов на внедрение КИС в развитых и развивающихся странах (в том числе в Украине) будет различаться. Это обусловлено, во-первых, разным уровнем заработной платы персонала и, во-вторых, высокой долей расходов на обучение, так как персонал предприятия требуется обучать не только использованию ПО, но и заложенным в нем управленческим методикам.

Кроме того, возможен высокий удельный вес такой статьи расходов, как "изменение организационной структуры", поскольку это связано с большим объемом консалтинговых работ.

Помимо затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности "падение эффективности работы организации в период внедрения КИС". В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта; увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

Выгоды

Если в составе расходов проекта нематериальная составляющая имеет незначительную долю, то в составе выгод именно нематериальные преимущества играют ведущую роль. В табл. 7.3 приведены примеры материальных (количественных) и нематериальных (качественных) выгод, а данные в табл. 4 наглядно демонстрируют, как на оценку общей эффективности проекта влияет то, учтены нематериальные выгоды или нет.

Таблица 7.3. Выгоды от использования КИС

Материальные (количественные)	Нематериальные (качественные)
Увеличение объема продаж	Улучшение доступа к информации
Снижение себестоимости	Улучшение взаимодействия с поставщиками
Уменьшение складских запасов	Повышение удовлетворенности клиентов
Сокращение сроков выполнения заказов	Возможность своевременно реагировать на изменения рынка и т. д.
Повышение точности поставок и т.д.

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании.

Первый. Сегодня рыночная стоимость эффективно работающих компаний, которые являются ведущими в своих отраслях, существенно превышает стоимость их материальных активов (запасы, оборудование, денежные средства и т. д.). Эта тенденция начала просматриваться в середине 80-х. Если в 1977 г. нематериальные активы составляли лишь 1% стоимости всех компаний Великобритании, то в 1986 г. -- уже 44%. На сегодня, например, рыночная стоимость компании Microsoft в 20 раз превышает ее бухгалтерскую стоимость, т. е. фактически 95% стоимости компании составляют нематериальный капитал (торговые марки, brandname, патенты на изобретения, знания сотрудников, организационная инфраструктура и т. п.).

Второй. Зарубежные исследования показывают, что расходы на внедрение КИС лежат в пределах 0,5--15% годового дохода организации (как правило, чем выше доход, тем меньше процент), т. е. можно сказать, что КИС стоит именно эту сумму. Если оборот фирмы уменьшится на указанный выше процент, то она сможет продолжать свою деятельность (ведь смогла же она выделить эти деньги на внедрение системы). Если же компания лишится эффективно (!) работающей КИС, то, скорее всего, дальше работать не сможет. А это свидетельствует о том, что ценность (value) КИС для организации существенно больше затраченных на нее средств (cost).

Теперь, разобравшись с составом выгод проекта, давайте перейдем к такому насущному вопросу: "А как же их измерить?". Тем более что, как показывает практика, люди склонны переоценивать выгоды и недооценивать затраты.

С измерением количественных показателей все более или менее просто, так как накоплен достаточно большой опыт в их оценке. С нематериальными выгодами ситуация значительно сложнее, так как моменту их измерения предшествует процесс перевода качественных показателей в количественные.

Для формализации этого процесса была предложена методика, включающая в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж (1), увеличение цены (2), снижение затрат (3) или создание нового бизнеса (4).

2. Выявлены на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.

3. Определяются значения данных величин. Это наиболее трудный этап. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные оценки, сравнение со сходными предприятиями ("бенчмаркинг").

4. И наконец, описанные ранее величины переводятся в показатели, связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов.

Эта методика не является единственной. Как пример давайте рассмотрим последовательность измерения такого качественного показателя, как "повышение удовлетворенности клиентов", который использовала компания "Х", чьи данные приведены в табл. 7.4.

Таблица 7.4. Изменение параметров проекта в зависимости от того, учтены или нет нематериальные выгоды, млн. долл.*

Параметр	Вариант 1	Вариант 2
Расходы на внедрение КИС	73,4	73,4
Выгоды:
от повышения производительности	18,8	18,8
от уменьшения складских запасов	49,1	49,1
от сокращения расходов на обслуживание IT-инфраструктуры	23,4	23,4
от повышения удов летворенности клиентов	Не учтены	228,7
NPV**	28,1	228,9
IRR**	39,2%	124%

* На примере реального предприятия. Из статьи К. Мерфи и С. Саймона "Использование СВА для анализа проектов внедрения ERP-систем: пример учета нематериальных выгод".
** Эти показатели также включают и другие факторы, помимо перечисленных в таблице.

 

Следует отметить, что и до внедрения ERP-системы эта организация регулярно отслеживала степень удовлетворенности клиентов и поставщиков работой компании. Руководство было недовольно текущей ситуацией, в связи с чем улучшение данного показателя было определено как одна из ключевых целей при оценке проекта.

Сотрудники IT-департамента, используя накопленную информацию, пришли к выводу, что качество доставки оказывает основное влияние на степень удовлетворенности покупателей. Затем они выявили параметры используемой КИС и предлагаемой ERP-системы, от которой зависит процесс доставки, и провели их измерение. Кроме того, благодаря дополнительным исследованиям обнаружилась следующая зависимость: увеличение удовлетворенности покупателей на 5% приводит к росту рыночной доли компании на 1%, что позволило оценить этот фактор в денежном выражении. Как показал последующий анализ, в течение первого года эксплуатации выгода от использования ERP-системы составила 225 млн. долл.