Расчет затрат по внедрению современных технологий оценки состояния работников

 

Представим в таблице 2.3.1 мероприятия по совершенствованию системы оценки состояния работников ночного клуба «Алиби».

Таблица 2.3.1 – Анализ системы оценки состояния работников ночного клуба

«Алиби»

Проблема	Решение	Ответственный	Сроки
Неэффективные технологии оценки персонала	Разработка технологии оценки с использованием метапрограмм	менеджер по кадрам	Июнь 2016 г.
Применение устарелых, шаблонных форм при аттестации	Применение компьютерного тестирования при аттестации	менеджер по кадрам, программист	Июнь 2016 г.
Не применяется оценка персонала при формировании резерва	Разработка технологии оценки при формировании резерва (оценка 360 градусов)	менеджер по кадрам, программист	Июль 2016 г.

 

 

Для совершенствования системы оценки состояния работников предлагается разработать в ночном клубе технологию оценки с помощью метапрограмм, усовершенствовать систему аттестации, улучшить систему оценки персонала при приеме на работу, разработать оценку персонала при формировании резерва.

Предлагается кандидатов при приеме на работу оценивать метапрограммами [12]:

1) референция;

2)сходство/различие;

3) активность/рефлективность;

4) одиночка/командный игрок;

5) стремление/уклонение;

6) сходство /отличие.

Метапрограммы – это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение [26]. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Можно рассмотреть метопрограммный портрет официанта. Основные функции этого работника уже описаны в должностной инструкции. Кроме того, определяется, какими личностными характеристиками должен обладать сотрудник на этой позиции. Он должен быть:

1) «клиентоориентированным»;

2) коммуникабельным;

3) ориентированным на достижение индивидуального результата;

4) самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей;

5) изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу.

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляется метапрограммный портрет (см.таблицу 2.3.2).

Таблица 2.3.2 – Метапрограммный портрет (официант)

Метапро­грамма	Характеристика	Характеристика	Метапро­грамма
Референция внутренняя	Необходимо, чтобы официант и понимал потребности гостя, и реализовывал цели и задачи организации (умел выдержать разумный баланс заказа блюд)	Важный результат работы специалиста – реакция клиентов на его действия, поэтому при принятии решений он должен, прежде всего, ориентироваться на потребности гостей клуба	Референ­ция внеш­няя
Активный	Хороший официант должен активно, быстро и инициативно выполнять свои обязанности, самостоятельно работать с гостями. Желательно, чтобы официант сам проявлял интерес к решению ситуаций, возникших у гостей, не дожидаясь того, чтобы люди начали обращаться за помощью к администратору зала		Рефлек­тивный
Общий		Официант должен быть внимательным к деталям (безошибочно выполнять заказ каждого гостя). Поэтому нужно, чтобы он умел работать с конкретной информацией и был нацелен на уточнение и конкретизацию деталей	Частный
Сходство	От официанта требуется изо дня в день выполнять одни и те же задачи, действовать по хорошо отработанным схемам. Результаты его работы должны быть предсказуемы	Официанту, работающему с разными людьми, требуется умение видеть и замечать различие в гостях. Важна ориентация на поиск новых методов работы с гостями	Отличие
Одиночка		Должен уметь при необходимости заменить своего коллегу, поддерживать командный стиль работы и демонстрировать его гостям	Команд­ный игрок
Стремление	Индустрия развлечений –развивающаяся деятельность. Для внедрения новых методов работы с гостями ночного клуба более эффективна мотивация, при которой официант сам стремится к качественному обслуживанию гостей, вносит предложения к улучшению собственных результатов и деятельности ночного клуба		Уклоне­ние

Затем сравниваются метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. На основе этих данных делается заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбирается самый подходящий кандидат [24].

Для сравнения метапрограммного профиля конкретной вакансии и профилей кандидатов, особенно если их достаточно много, в ночном клубе «Алиби» рекомендуется отображать в виде диаграмм, как это показано на рис. 2.3.3 В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

 

Внутренняя референция									Внешняя референция
Активный									Рефлективный
Общий									Частный
Сходство									Отличие
Одиночка									Командный игрок
Стремление									Уклонение

 

Рисунок 2.3.3 – Метапрограммный портрет официанта

 

Таким образом, у руководителя предприятия индустрии развлечений появится эффективный инструмент, позволяющим лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами по подбору персонала поможет более быстро и качественно осуществлять отбор новых работников.

Для повышения качества оценки состояния работников ночного клуба «Алиби» предлагается также совершенствование аттестации персонала: внедрение автоматизированной системы аттестации.

В настоящее время аттестация персонала проводится в форме анкетирования. Основная проблема проведения аттестации – это применение устарелых, шаблонных форм, в то время как сегодня разрабатываются новые, на основе современных технологий, например, – компьютерное тестирование.

Поэтому в ночном клубе «Алиби» помимо собеседования необходимо проводить компьютерное тестирование при аттестации.

Преимущества использования автоматизированной системы аттестации состоит в следующем [32].

Во-первых, достигается экономия времени, нет необходимости в долгих заседаниях комиссий по аттестации, участники аттестации могут ответить на вопросы тестов поблизости от своего рабочего места (или непосредственно на нем), причем сотрудники могут проходить процедуру тестирования одновременно.

Во-вторых, данный метод отличает организационная четкость, так как все сотрудники должны будут ответить на одинаковое количество вопросов, примерно одинаковой сложности.

В-третьих, компьютерное тестирование даст возможность повысить объективность и снизить конфликтность, так как при надлежащей подготовке системы баллы, получаемые участниками тестирования, не будут зависеть от личных симпатий и антипатий членов комиссии.

В-четвертых, компьютерное тестирование отличает легкость обработки результатов. Результаты будут сразу выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы.

Виды и содержание используемых тестов могут быть разнообразными.

Наиболее распространенный вид тестов, который особенно удобно использовать для оценки профессиональных знаний, это тесты с выбором одного верного варианта ответа [31]. Составляются они специалистами соответствующих производственных или иных направлений и утверждаются руководством предприятия. Возможно использование многоуровневых тестов, позволяющих дифференцировать должностные различия в объеме знаний и навыков

Следующий вид тестов – тесты на принятие решений. Они моделируются в виде цепочки вариантов развития событий на основе принятых решений. Разветвленное дерево вопросов-ответов позволяет оценить скорость принятия решений, а также логику и интуицию.

Психологические тесты – выявляют личностные особенности сотрудника [26]. Могут быть использованы любые профессиональные психологические методики. Но в случае последнего вида тестов требуется учитывать, что компьютерное тестирование в данном направлении позволяет получить лишь приблизительные результаты, так как они зависят от разного рода случайных факторов – настроения сотрудника в момент тестирования, семейных обстоятельств, состояния здоровья. Если есть необходимость в глубоком понимании характера, темперамента, душевных качеств сотрудников, специалисты советуют проведение собеседования с профессиональным психологом.

Кроме того, можно использовать тесты на корпоративную компетентность. Содержание вопросов и варианты ответов определяются на основании требований, предъявленных руководством предприятия индустрии развлечений, в зависимости от приоритетов внутрикорпоративной политики и этики.

Далее предлагаем технологию оценки персонала при формировании резерва для ночного клуба «Алиби». Для этого используем метод «оценка 360 градусов».

Технология проведения оценки методом 360 градусов представлена ниже.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов [27]:

Этап 1. Подготовка к оценке – выбор значимых компетенций для оценки.

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: лидерство, коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.

Далее определяются участники процесса оценки.

Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации: сам оцениваемый сотрудник, его коллеги, его руководство, его подчиненные (если есть), при необходимости его клиенты (как внутренние, так и внешние).

Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции, которые оцениваются.

Затем необходима разработка опросника. Анкета с вопросами представлена в приложении 1.

После этого проводится подготовительная работа с персоналом.

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми работниками ночного клуба «Алиби», принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы работники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и предприятие в целом.

Этап 2. Проведение оценки 360 градусов - организация анонимного опроса участников оценочной процедуры. Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.

Опираясь на результаты оценки – суммирование баллов по каждому кандидату – им присуждаются места при зачислении в резерв: первое место – основной кандидат на должность по данному качеству; второе место – имеет возможности для дальнейшего продвижения по данному качеству; третье место – не подлежит зачислению в резерв по данному качеству [15].

Заполненный опросник представлен в приложении 2 (характеристика официантов с целью определения возможности зачисления их в резерв на должность администратора).

Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет. Анализ данных опроса, представленного в приложении 5, позволяет сделать выводы о распределении сотрудников по соответствующим местам.

Этап 4. Предоставление обратной связи. Для этого проводятся встречи сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов: описание сути метода 360 градусов и тех аспектов деятельности, по которым проводилась оценка, обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту, обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника, обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин, обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудникасущественно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают, выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности, формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает «портрет» оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов [9]. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним. Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

Представим все предложения по совершенствованию оценивания персонала в ночном клубе «Алиби» на рисунке 2.3.4

Рисунок 2.3.4 – Мероприятия по совершенствованию оценивания состояния работников в ночном клубе «Алиби»

 

Необходимо рассчитать материальные затраты, которые потребуется произвести для реализации предложенных мероприятий.

В настоящее время всю работу с кадрами выполняет директор ночного клуба. Для того, чтобы качественно проводить оценку состояния работников ночного клуба «Алиби» предлагается нанять менеджера по управлению персоналом на полставки. Расчет расходов на оплату труда в год представлен в таблице 2.3.5

Таблица 2.3.5 – Расчет расходов на оплату труда менеджера по управлению персоналом

Показатель	Сумма, руб.
1. Должностной оклад в месяц (полставки)
2. Районный коэффициент, 15% (стр.1∙15:100)
3. Сумма заработной платы в месяц с НДФЛ (стр.1+стр.2)
4. Годовой фонд оплаты труда (стр.3∙12)
5. Страховые взносы, 30,2 % (стр.4∙30,2:100)
6. Фонд оплаты труда со страховыми взносами (стр.3+стр.5)

 

Кроме того, для обеспечения эффективной работы нового специалиста требуется выделение отдельного кабинета. Данный кабинет должен быть оснащен оборудованием, позволяющим качественно выполнять им свою работу. В частности целесообразно приобрести Моноблок Lenovo C20-00 (F0BB003HRK). Моноблок полностью укомплектован. В комплекте имеется мышь, клавиатура и блок питания. Гарантия предоставляется на 1 год. Диагональ экрана составляет 49 см. Жесткий диск рассчитан на 500 ГБ. Стоимость моноблока Lenovo C20-00 составляет 31 990 руб.

Смета затрат по организации рабочего места для менеджера по управлению персоналом в таблице 2.3.6

Таблица 2.3.6 – Смета затрат для организации рабочего места менеджера по управлению персоналом

Статьи затрат	Сумма, руб.
Мебель для отдела
в том числе:
Кресло (2 шт.)
Столы (2 шт.)
Техническое оборудование
в том числе:
Компьютер (моноблок)
Принтер
Ремонт и подготовка отдела
Итого:

 

Таким образом, для подготовки отдела необходимы единовременные затраты в размере 117 тыс. руб.

Для проведения автоматизированной аттестации персонала необходимо установить специальную компьютерную программу, например «Proself». Программа представляет собой удобную оболочку тестов с обширным функционалом и решает любые задачи так или иначе связанные с тестированием: аттестация персонала, тестирование при приеме на работу (подбор персонала), оценка и контроль знаний, аттестационное тестирование, конфиденциальное анкетирование персонала и так далее.

Данная программа позволяет организовать централизованное компьютерное тестирование для неограниченного числа пользователей, собрать всю информацию воедино, выявить существующие закономерности, исходя из целей и задач тестов, и выдать наглядные отчеты с результатами. Программа снабжена отличным редактором тестов, легкой и быстрой возможностью импортировать любые тесты, она включает также мастера анализа результатов.

С внедрением компьютерного тестирования повысится объективность проверки знаний и удовлетворенность персонала проведением аттестации.

Следует рассчитать экономическую эффективность внедрения в ночном клубе «Алиби» компьютерного тестирования при аттестации.

Прежде всего необходимо приобрести лицензию на программное обеспечение «Аттестация» у компании PROSELF. Это надежная компания, которая работает на рынке с 2005 г. и специализируется на проектировании, разработке, продаже и внедрении программного обеспечения [40].

Лицензия приобретается в следующем порядке.

Во-первых, следует выбрать подходящий вид лицензирования, исходя из из потребностей последующего применения данного программного обеспечения.

Виды возможного лицензирования представлены в таблице 2.3.7

Таблица 2.3.7 – Виды лицензирования

Лицензия	Рабочих мест	Срок действия	Стоимость
Старт		1 год	2 500 руб.
Команда		1 год	4 800 руб.
Коллектив		1 год	8 500 руб.
Бизнес-круг		1 год	10 800 руб.
Корпоративная	неограниченно	бессрочно	15 500 руб.

 

Ночной клуб «Алиби» имеет относительно небольшой коллектив, поэтому предлагается приобрести лицензию Старт.

Во-вторых, следует отправить запрос на приобретение при помощи специальной формы покупки.

В-третьих, согласуются условия приобретения и способ оплаты.

В-четвертых, оплачивается стоимость лицензии.

И, наконец, ночной клуб «Алиби» получит лицензионный ключ для регистрации продукта.

После этого программное обеспечение устанавливается на ранее приобретенный моноблок Lenovo C20-00 и менеджер по управлению персоналом может приступать к тестированию. Общая сумма затрат рассчитана в

таблице 2.3.8

Таблица 2.3.8 – Общая сумма затрат на совершенствование оценки состояния

работников ночного клуба «Алиби»

Направление затрат	Сумма, руб.
Единовременные инвестиционные затраты
Фонд оплаты труда со страховыми взносами менеджера по управлению персоналом
Стоимость лицензии на программное обеспечение
Итого:

 

Расчеты показали, что общая сумма затрат на совершенствование оценки состояния работников ночного клуба «Алиби» составят 272 225 руб.

Предлагаемые технологии оценок состояния работников при приеме на работу, при проведении аттестации и формировании кадрового резерва будет способствовать улучшению трудовой дисциплины, созданию благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе ночного клуба «Алиби», профессиональному развитию управленческого персонала, вследствие чего повысится долгосрочная эффективность предприятия, обусловленная наращиванием ее интеллектуального капитала.

 

Выводы по главе два

Во второй главе нами был проведен анализ системы оценки персонала в ночном клубе «Алиби». Клуб расположен в Тракторозаводском районе, то его целевая аудитория – это люди среднего и ниже достатка в возрасте 18-30 лет. Это студенты и работающая молодежь, предпочитающая качественный, но бюджетный отдых.

Оценка персонала в ООО «Алиби» на этапе приема сотрудника на вакантную должность осуществляется при помощи метода интервью и библиографического метода; на этапе окончания испытательного срока дальнейшая судьба претендента на должность на данном предприятии определяется по результатам полученных оценок наставника и основываясь на данных отчета работника. Для оценки текущей деятельности работника на исследуемом предприятии проводится аттестация. Был сделан вывод, что организация уделяет много внимания оценке персонала, используя устаревшие и затратные технологии, не приносящие необходимого результата, что выражается в росте текучести кадров и неустойчивой динамике производительности труда.

Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию технологий оценки персонала в ночном клубе «Алиби».

Для совершенствования системы оценки персонала предлагается: внедрение технологий оценки персонала, основанной на применении метапрограмм; при формировании кадрового резерва использование метода оценки «360 градусов»; при аттестации персонала предлагается использовать компьютерное тестирование.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мониторинг состояния работников – это система получения социально-экономической, социологической, социально-психологической информации о работниках, анализ их деятельности с точки зрения их вклада в достижение целей организации. Главная задача мониторинга состояния работников – это возможность обеспечения органов управления предприятия своевременной и достоверной информацией о процессах, протекающих в системе социально-трудовых отношений в трудовом коллективе предприятия. Мониторинг состояния персонала может проводиться при использовании широкого методологического инст­рументария и базироваться главным образом на методах, распространенных в экономике тру­да, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении. Методические ре­шения могут быть реализованы по двум основ­ным направлениям: индивидуальная психологическая диагностика персонала и групповая диагностика работников.

Учеными установлено, что развлечения являются важной частью повседневной жизни человека, состояние которой оказывает достаточно серьезное влияние на состояние общества. Развлечения являются одним из способов удовлетворения человеком своих духовных, интеллектуальных или физиологических потребностей. В результате формирования специальных условий для того, чтобы организовать процессы развлечений, появилась относительно развитая индустрия развлечений. П редприятия, системы и технологии, выполняющие определенные функции по предоставлению развлекательных услуг и создающие условия для функционирования рынка развлекательных услуг в совокупности составляют инфраструктуру этого рынка. Создателями предприятий индустрии развлечений могут быть государство, ком­мерческие структуры и некоммерческие организации.

Существуют различные методы оценки состояния работников индустрии развлечений: сравнительные, абсолютные, результат-ориентированные методы и самооценка. Как показывает практика, наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры.

Оценка персонала в ООО «Алиби» на этапе приема сотрудника на вакантную должность осуществляется при помощи метода интервью и библиографического метода; на этапе окончания испытательного срока дальнейшая судьба претендента на должность на данном предприятии определяется по результатам полученных оценок наставника и основываясь на данных отчета работника. Для оценки текущей деятельности работника на исследуемом предприятии проводится аттестация. Был сделан вывод, что организация уделяет много внимания оценке персонала, используя устаревшие и затратные технологии, не приносящие необходимого результата, что выражается в росте текучести кадров и неустойчивой динамике производительности труда.

Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию технологий оценки персонала в ночном клубе «Алиби».

Для совершенствования системы оценки персонала предлагается: внедрение технологий оценки персонала, основанной на применении метапрограмм; при формировании кадрового резерва использование метода оценки «360 градусов»; при аттестации персонала предлагается использовать компьютерное тестирование.

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что экономический эффект составит 1712 тыс. руб., а каждый рубль, вложенный в разработанные мероприятия, принесет 6 рублей чистого дохода. Кроме экономического эффекта ожидается и социальный эффект. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1 Айдарова, И.А. Моделирование процесса планирования кадров /И.А. Айдарова, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2014/12/8326 (дата обращения: 01.12.2014).

2 Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Wolters Kluwer Russia, 2011. – 419 с.

3 Аренков, И.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития / И.А. Аренков, Я.Ю. Салихова, М.А. Гаврилова // Проблемы современной экономики – 2011. - №4 (40) - С.123.

4 Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие. /

Ю.Н. Арсеньев. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009. – 192 с.

5 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. 8-е изд., стереотип. – М.: Академия, 2010. – 224 с.

6 Бачин, Д.А. Модель компетенций в управлении персоналом // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/03/48583 (дата обращения: 07.03.2015)

7 Бочкарева, И.А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях / И.А. Бочкарева, А.Ю. Бобылев // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2013. – № 4.

8 Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование) / В.А. Винокуров. – М.: Благовест–В, 2009. – 198 с.

9 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономист, 2012.– 528 с: ил.

10 Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – М.: НОРМА, 2009. – 448 с.

11 Гришнова, О.А. Экономика труда и социально-трудовые отношения /

О.А. Гришнова. – М.: Проспект, 2012. – 326 с.

12 Десслер, Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]. – М: БИНОМ Лаборатория знаний, 2013. – 799 с.

13 Дуракова, И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: учеб. пособие / И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов. – Воронеж, 2009. – 103 с.

14 Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие. – 3–е изд. /

А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 624 с.

15 Ефремова, Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный. – М.: Аст, 2011. – 1062 с.

16 Зайцева, И.В., Каменева В.В. К вопросу о технологии кадрового обеспечения предприятий сферы гостеприимства // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/09/5881 (дата обращения: 13.04.2015).

17 Ибраев, А. Предприятия развлечений как элемент туристской индустрии / А. Ибраев // Вестник КазНУ. – 2011 // http://articlekz.com/article/8163

18 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 301 с.

19 Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д. Сондерс. – М.: Вильямс, 2015. – 752 с.

20 Литвак, Б. Г. Практические занятия по управлению. Мастер–класс: учеб. пособие / Б.Г.Литвак. – М.: Экономика, 2011. – 355 с.

21 Лунева, Е.И. Стратегия кадрового планирования на предприятиях индустрии красоты / Е.И. Лунева // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки, 2013. – С. 17-22.

22 Маслова, Н.В. Инновационная модель управления трудовыми ресурсами организации // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35827 (дата обращения: 12.12.2014).

23 Мельник, Е.С. Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях / Е.С. Мельник // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. – Уфа: Лето, 2011. – С. 113-115.

24 Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури; Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2009. – 704 с.

25 Морозова, О.И. Организация и управление мониторингом социально-трудовых отношений в системе российского менеджмента / О.И. Морозова, Д.Н. Торгачев //Вопросы современной экономики. – 2014. – №1.

26 Наумова, С.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / С.А. Наумова. – Томск: Изд. ТПУ, 2013. – 127 с.

27 Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян.– М.: Юрайт, 2014. – 444 с.

28 Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие /

Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа–Пресс, 2014. – 506 с.

29 Олейник, И. Оценка эффективности обучения на производственном предприятии / И. Олейник // Менеджер по персоналу. 2012. №11. с. 68–72.

30 Рабцевич, А.А. Профессионально – квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников / А.А. Рабцевич // Актуальные вопросы экономики и права: материалы Международной заочной конференции, 10 – 12 июня 2014г. – Уфа: Башкирский государственный университет, 2014. – С.36-38.

31 Серочудинов, Е.С., Аникина П.Б. Особенности управление персоналом в малом бизнесе // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5337 (дата обращения: 10.04.2014).

32 Силин, А.Н. Социальный менеджмент. Словарь-справочник учеб. пособие. - М.: Университетская книга, 2009. – 342 с.

33 Сорока, В. А. Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения // Справочник по управлению персоналом. 2013. №3. с. 78–81.

34 Спивак, В.А. Организационное поведение: конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011. – 207 с.

35 Стальная, В.А. Индустрия развлечений: понятие и основные категории / В.А. Стальная // Корпоративный менеджмент. – 2015. – №4.

36 Султанова, Е. Знакомитесь: Дональд Киркпатрик и Джек Филипс /

Е. Султанова // Кадровик. 2009. №3. с. 46–49.

37 Таланова, А.В., Владимиров С.Р. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3673 (дата обращения: 09.04.2016).

38 Трудовой кодекс РФ (официальный текст по состоянию на 1 января 2011) [Текст] // СПС «Гарант», 2010.

39 Уокер, Дж. Р. Введение в гостеприимство = Introduction to Hospitality: учеб. пособие / Дж. Р. Уокер. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 736 с.

40 Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 716 с.

41 Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова,

Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.

42 Федеральный закон от 22.07.2008 № 123-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»

43 Фролов, С.С. Цели организации // Кадровая служба и управление персоналом организации. 2013. – № 3. – С. 24–26.

44 Холлифорд, С. Мотивация: Практическое руководство для менеджеров /

С. Холлифорд, С. Уиддет / Пер с англ. — М.: ГИППО, 2008. – 422 с.

45 Чернов Е.С. Основные факторы создания успешной команды в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/01/3462 (дата обращения: 09.04.2015).

46 Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учеб. пособие. – М.: ГроссМедиа, 2009. – 400 с.

47 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации /

С.В. Шекшня. – М.: Интел–Синтез, 2009. – 354 с.

48 Шугальский, С.С. Социальные практики развлечений моло­дежи в ночном клубе / С.С. Шугальский // Знание. Понимание. Умение. – 2013. – №1. –

с. 268-272.

49 Экономический словарь / Архипов А.И. и др.; отв. ред. А.И. Архипов. – М.: Проспект, 2012. – 672 с.

50 Словари онлайн //[http://www.slovarus.ru/?di=6538] электронный ресурс

51 Яковлева, Н. Всемирный обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2015-2019 гг. / Н. Яковлева, // [http://www.pwc.ru/ru/entertainment-

media/publications/assets/outlook_2015_rus_print.pdf] электронный ресурс

52 Яковлева, Н. Обзор индустрии развлечений и СМИ: прогноз на 2014-2018 гг. / Н. Яковлева, Е. Клименко // [https://www.pwc.ru/ru/entertainment-

media/publications/assets/entertainment-mediaoutlook-2014.pdf] электронный

ресурс

 

Приложения

 

 

Приложение А

 

Оценка 360 градусов (опросник)

Значение оценок:

5 - ставится, если у эксперта нет претензий по данному качеству к оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;

4 - если у эксперта имеются незначительные претензии, но кандидат готов для продвижения по данному качеству;

3 - если число претензий и положительных качеств проявляемых претендентом примерно совпадают;

2 - если качество проявляется редко;

1 - если качество не проявляется.

Вопросы

 

I. ОБЩИЕ (ОСНОВНЫЕ) КАЧЕСТВА

1.1 ДИСЦИПЛИНА (подчинение твердо установленному порядку и умение организовать выполнение этого порядка)

1.2 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (целесообразное использование трудовых и материальных ресурсов) 1.3 ЧУТКОЕ И ВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ (умение работать с людьми, забота о человеке)

1.4 УМЕНИЕ ПРИСЛУШИВАТЬСЯ К КРИТИКЕ (способность критически подходить к своим действиям и поступкам)

1.5 ТРУДОЛЮБИЕ (стремление выполнить собственную работу как можно лучше, умение воспитывать у окружающих трудолюбие)

1.6 ЗНАНИЕ ЭКОНОМИКИ (уровень экономического мышления, умение дать полезные советы по вопросам хозяйственной и финансовой деятельности цеха, предприятия)

1.7 ЗНАНИЕ ТЕХНИКИ (оборудования, оснастки в своей области работы и умение дать полезные советы)

1.8 ЗНАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ (совокупность сведений по основным прогрессивным направлениям совершенствования технологической подготовки производства, умение приникать верные решения по модернизации технологии)

Продолжение приложения А

 

II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ (СПЕЦИАЛЬНЫЕ) КАЧЕСТВА

2.1 УМЕНИЕ СОЗДАТЬ СПЛОЧЕННЫЙ КОЛЛЕКТИВ (способность сфо