Методики оценки состояния работников индустрии развлечений

 

Стратегической задачей системы оценки состояния работников индустрии развлечений является воплощение в жизнь целей их развития. При регулярной и систематической оценке состояния работников руководство предприятия индустрии развлечений будет обладать информацией, необходимой для того, чтобы решения о повышении заработной платы (вознаграждение лучших работников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении были обоснованы[18, с. 49].

В связи с этим система оценки состояния работников индустрии развлечений должна отвечать определенным требованиям. Во-первых, систему оценки необходимо сделать максимально объективной, следует раскрывать критерии оценки и разъяснять их смысл оцениваемым работникам, чтобы они воспринимали их как объективные. Во-вторых, следует обеспечить конфиденциальность результатов оценки, что означает их доступность только для работника, его руководителя и службы кадров. Если результаты обнародуют, то это может привести к возникновению напряженности отношений на предприятии индустрии развлечений, вызвать антагонизм между руководителями и подчиненными, отвлечь работников от подготовки и реализации плана устранения выявленных недостатков. Бывают ситуации, когда нет смысла доводить информацию о выводах по результатам оценки до самого оцениваемого работника. Например, если сделан вывод о существовании непреодолимых барьеров на пути развития карьеры работника.

Не существует универсальной системы оценки состояния работников индустрии развлечений, одинаково подходящей для различных предприятий и отвечающей всем приведенным выше требованиям. Оценка состояния работников индустрии развлечений включает [26]:

- периодическую аттестацию работников;

- оценку текущих результатов рядового сотрудника или возглавляемого им коллектива (для управленцев);

- оценку потенциала развития способностей;

- оценку социально-психологических характеристик;

- пролонгированную оценку, в основе которой лежит анализ длительного периода трудовой деятельности;

- экспрессивную оценку результатов деятельности или потенциальных возможностей работника в конкретный момент времени;

- оценку деятельности комплекса выполняемых работником функций в целом и оценку одной из функций или сторон деятельности;

- самооценку, оценку работника его сослуживцами, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»);

- оценку достижения целей, которая наиболее часто востребована в случае оценки результатов труда управленческого персонала и предполагает предшествующее установление каждому управляющему однозначных целевых показателей, на которых должен достичь руководитель к четко обозначенному сроку.

Организационно подготовительная процедура деловой оценки включает в себя следующие обязательные мероприятия [33, с. 141]:

- разработка или подбор уже известной методики оценки состояния работников и привязка ее к условиям конкретного предприятия индустрии развлечений;

- назначение оценочной комиссии, в которую должны входить непосредственный руководитель испытуемого работника, специалисты вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалисты службы управления персоналом предприятия или специализированных оценочных центров;

- выбор времени и места реализации процедуры, в ходе которой будет оцениваться состояние работников;

- регламентация процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов связанных с документационным и информационным обеспечением процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и выбор каналов и форм передачи информации);

- консультирование членов оценочной комиссии разработчиками методики или специалистом, владеющим ею.

К исходным данным, на базе которых будет сделана оценка состояния работников индустрии развлечений, относятся [41, с. 151]:

- модели рабочих мест персонала;

- положение об аттестации кадров;

- методика рейтинговой оценки кадров;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела работников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты.

Ведущую роль в процессе оценки состояния работников играет руководитель. Он несет ответственность за объективность и полноту информационной базы, на основе которой делается текущая периодическая оценка, и сам проводит оценочную беседу с работником. От мнения непосредственного руководителя в первую очередь зависит результат оценки кандидатов при назначении на вакантную должность. С другой стороны требуется брать в расчет, что оценка непосредственного руководителя своего подчиненного может оказаться необъективной из-за опасения конкуренции со стороны работника или, напротив, нежелания потерять важного для своего подразделения работника в случае высокой оценки. По этой причине при формировании окончательной оценки требуется учитывать также мнения коллег и работников, состоящих в структурных взаимосвязях с оцениваемыми работниками; подчиненных; специалистов по деловой оценке, а также результаты самооценки работника. В некоторых ситуациях в состав комиссии может быть включен руководитель более высокого уровня организационной иерархии (например, руководитель функциональной подсистемы, общей системы управления организацией) [43, с. 102].

В центре любой оценки стоит вопрос об установлении ее показателей, критериев оценки. Они могут быть характеристиками как общих моментов, равноценных для всех работников предприятия, так и отражением специфических норм труда и поведения для определенного рабочего места или одной из конкретных должностей. В случае первого варианта показатели оценки выявляют принадлежность работника к определенной организационно-социальной системе; в случае второго варианта – соответствие работника профессиональным требованиям.

Несмотря на то, что показатели оценки могут быть самыми разными, их можно условно сгруппировать по следующим направлениям [40]:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Оценивать результативность труда рекомендуется с использованием так называемых «жестких» и «мягких» показателей.

«Жесткие» показатели можно относительно легко измерить и охватить, как правило, информационной системой предприятия индустрии развлечений. Показатели, относящиеся к данному виду, могут быть сформулированы субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, в частности, со стороны руководителя. Среди наиболее распространенных «жестких» показателей можно выделить производственную систему предприятия индустрии развлечений, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п.

«Мягкие» показатели оценки носят такое название, так как зависят от субъективного мнения оценщика и находят свое применение в таких подразделениях, в которых возможность измерения конкретного результата ограничена (например, в исследовательских подразделениях) [39, с. 125].

Несмотря на то, что показатели результативности труда имеют приоритетный характер, необходимо соблюдать следующие правила:

- не выделять из общей массы какой-либо один показатель или группу показателей, так как это может привести к недостаточному вниманию работников к другим, зачастую не менее важным аспектам деятельности;

- определять оптимальный объем показателей, чтобы они не только отражали все существенные стороны результативности труда работников предприятия индустрии развлечений, но и не перегружали оценку.

Эти правила должны соблюдаться не только для уже рассмотренной, но и для последующих групп показателей.

Показатели профессионального поведения можно условно разделить на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимают главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Указанные показатели характеризуют степень осознания работником предприятия индустрии развлечений своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность взять на себя ответственность или дополнительную нагрузку и т.п.

Кроме того, следует принимать в расчет то обстоятельство, что непосредственно наблюдаемое поведение должно быть действительно необходимым для выполнения работы и что его включение в качестве критерия оценки не должно мешать, а, напротив, способствовать достижению определенных результатов. Выработка данных показателей предполагает их конкретизацию, что способствует ослаблению или устранению возможности неоднозначной интерпретации как со стороны тех, кто оценивает, и тех, кого оценивают.

Третью группу показателей оценки составляют личностные качества. Несмотря на кажущуюся простоту указанной группы показателей, при их отборе, формулировке и учете возможны серьезные проблемы. Причиной этого является широкий спектр личностных качеств, значительный субъективизм при их восприятии и высокая вероятность не соблюдения правил отбора критериев, по аналогии с рассмотрением показателей результативности труда, формулировка которых представлена выше. Главная проблема связана с невозможностью непосредственно наблюдать за проявлениями свойств личности.

Если наблюдают поведение человека при выполнении им определенной работы, то могут говорить в основном об особенностях его поведения или достигнутых результатах и очень мало о личностных характеристиках. Определенный вывод сделать сложно из-за того, что наблюдаемый образ поведения может являться следствием действия неявных свойств личности. Однако однозначную оценку данных свойств можно сделать только, если наблюдение за работником будет постоянным, или, хотя бы, неоднократным, что на практике очень сложно выполнить. При этом определенное свойство личности могут оценить в качестве потенциала достижения результата для одного человека, а для другого подобный вывод может быть отвергнут.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки состояния работников индустрии развлечений требуют осторожного и взвешенного подхода и обязательного сочетания с другими группами показателей.

Для успешной реализации процедуры состояния работников необходимо владеть методикой ее проведения. В различных источниках предлагаются различные методы оценки эффективности персонала [21, с. 29].

Следует в первую очередь рассмотреть сравнительные методы, т.е. методы, основанные на сравнении работников между собой. К положительным сторонам указанной группы методов следует отнести простоту их применения. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для предприятия индустрии развлечений поведение. Среди сравнительных можно выделить такой метод как ранжирование работников по результатам работы. К достоинствам этого метода следует отнести простоту исполнения. Обычно, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

Еще одним распространенным сравнительным методом является парное сравнение – сравнение работников с одинаковыми обязательствами. Этот метод, как и предыдущий, часто используется на начальной стадии формирования процедуры оценки состояния работников индустрии развлечений, например, для сбора информации [26].

К более сложным сравнительным методам относят так называемый усиленный выбор. Согласно этому методу, в зависимости от результатов предприятия индустрии развлечений за некоторый период, планируются определенные квоты количества работников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». В дальнейшем с этими квотами сравниваются итоги работы подразделения.

Широко используются в процессе оценки состояния работников индустрии развлечений абсолютные методы. Эта группа методов также основывается на сравнении, но работники сравниваются не между собой, а с определенными эталонами, установленными факторами [17, с. 118].

Абсолютные методы имеют несколько разновидностей. Одна из них – описательный метод. В соответствии с названием этот метод предполагает описание области деятельности работника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон работника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе работника. Для того, чтобы снизить субъективизм рассматриваемого метода рекомендуют привлекать к оценке не одного, а группу менеджеров или клиентов, которые обладают достаточно полной информацией для принятия решения. Необходимым требованием является то, чтобы в основе отчета лежали реальные факты. Для этого специалисты рекомендуют ведение досье работника, куда будут следует записывать все проступки и достижения работника по его основным рабочим функциям, соответствующим оцениваемым критериям. Каждая запись должна быть известна работнику предприятия индустрии развлечений. Преимуществом Данный метод обладает преимуществом в силу того факта, что в отличие от хорошо прописанных систем оценки, он предоставляет возможность зафиксировать и оценить повседневное поведение работников, их инициативность, а также поведение работников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

Другая разновидность абсолютных методов – метод «инцидентов». Общим с предыдущим методом является то, что он также требует ведения досье работника. Но сравнение в данном случае ведется только достижений и проступков работников за отчетный период. Для усовершенствования метода, можно предложить ранжировать оцениваемые факторы [18, с. 172].

Применение шкалы графического рейтинга можно также отнести к абсолютным методам. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо от трех до пяти факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и работником по тем направлениям, на которые необходимо направить усилия.

Еще одним абсолютным методом является использование чеклиста с весами, что позволяет избежать недостатков выше рассмотренных методов, связанных с разногласиями по поводу содержания оцениваемых факторов. В чеклисте проводится детальное описание поведения, тем самым снижается субъективизм. К преимуществам данного метода следует отнести то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

И, наконец, к абсолютным методам относят метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сосредоточиться на оценке производственного поведения. Оценки по указанной шкале объективно не могут быть необоснованными.

Наиболее значимой группой методов оценки считаются результат-ориентированные методы, т.е. методы, основанные исключительно на оценке результатов работы. С одной стороны Указанные методы наиболее трудоемки, но и одновременно наиболее эффективны.

Результат-ориентированные методы предполагают формирование стандартов исполнения. Методы позволяют оценить, достиг ли работник того результата, который считается нормой для указанной должности.

Рабочие стандарты можно устанавливать различными способами. Например, это может быть время выполнения. В качестве стандарта можно использовать образец работы.

С результат-ориентированными методами тесно связано управление по целям (МВО). В соответствии с целями предприятия индустрии развлечений, для каждого работника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи.

Постановка целей МВО происходит в следующей последовательности [14, с. 220]. Сначала требуется установить ясные и четкие описания целей для всех работников, затем составить план действий для достижения этих целей и нацелить работника на выполнение разработанного плана. В ходе реализации цели необходимо измерять ее достижение и при необходимости корректировать работу, а также установить новые цели на будущее.

По такой схеме можно оценить работу работника, подразделения, всего предприятия индустрии развлечений. Опыт многих предприятий свидетельствует о том, что метод МВО обладает высокой эффективностью при формировании идеальной премиальной системы.

Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Предприятие индустрии развлечений формирует цели от одного года до трех лет, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между работниками.

Рассмотрев три группы методов оценки состояния работников, нельзя не упомянуть о таком методе как самооценка. Согласно этому методу работник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит работнику воспринимать критику и негативные результаты оценки конструктивно, что существенно повысит качество его работы. Метод самооценки особенно актуален для высшего управленческого персонала.

Как показывает практика, наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки – изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.

Если линейные менеджеры и непосредственные руководители не до конца осознают необходимость каждого этапа процедуры – оценка состояния работников индустрии развлечений не будет эффективна. Нередки случаи, когда предприятие тратило большие деньги на разработку мощной системы оценки, компенсаций, и она не работала из-за вышеуказанной причины. Усовершенствование системы оценки должно идти параллельно с обучением и развитием самих руководителей [20, с. 128].

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто.

Почему-то именно поведенческим ошибкам при проведении аттестации уделяется наибольшее внимание в специальной литературе и методических изданиях.

Необходимо рассмотреть некоторые основные ошибки, которые допускаются при оценке состояния работников индустрии развлечений. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу. Полностью ошибки не избежать, но минимизировать можно.

Грубой ошибкой будет предъявление разных стандартов для работников, выполняющих одинаковую работу. То есть одному работнику позволяется опаздывать на работу, другой же критикуется за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалят, по отношению к другому делают вид, что так и надо [22, с. 83].

На аттестацию не должно влиять сходство убеждений и взглядов. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет взгляды руководителей на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

Лицо, проводящее оценку, не должно иметь предубеждений. Чаще всего встречается, когда оценка состояния работников индустрии развлечений проводится только непосредственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» – «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Неправильно проводить оценку не в целом, а по одной из характеристик. Обычно оценка состояния работника включает несколько критериев оценки. Однако если специалист, ее проводящий, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

Грубой ошибкой в методике проведения оценки состояния работников является изменение стандартов в ходе процедуры. Например, строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования [23, с. 65].

Неправильно придавать большее значение поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке состояния работников, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение работника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать указанной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно делаются записи (как позитивные, так и негативные) о деятельность работника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

Недопустимо использовать узкий диапазон оценок. Проводящий оценку состояния работников избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких – к завышению оценок. Чаще это встречается у «пугливых» или неопытных руководителей.

Ошибкой является и стремление завысить оценку. Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле должна оцениваться реальная деятельность. Никто не мешает дополнительно отметить потенциал работника [27].

Неправильно, при анализе результатов оценки состояния работников (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваться самих работников. Это свидетельствует о непонимании сути оценки состояния работников.

Благодатной почвой для выше перечисленных ошибок является плохая подготовка к процедуре оценки. Чтобы этого не произошло, перед началом аттестации должны быть определены [38, с. 101]:

- ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые бы хотелось видеть, но можно без них обойтись (например, вычислительные навыки у горничной в гостинице);

- значимость каждого ключевого фактора (ранжируется по степени значимости);

- стандарты деятельности (например, не более одной ошибки при составлении коктейля в неделю для бармена);

- что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что понимается, когда ставится отметка в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Тогда руководитель, проводящий оценку состояния работников индустрии развлечений, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и оцениваемым.

Таким образом, существуют различные методы оценки состояния работников индустрии развлечений: сравнительные, абсолютные, результат-ориентированные методы и самооценка. Как показывает практика, наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры.

 

Выводы по главе один

Мониторинг состояния работников – это система получения социально-экономической, социологической, социально-психологической информации о работниках, анализ их деятельности с точки зрения их вклада в достижение целей организации. Главная задача мониторинга состояния работников – это возможность обеспечения органов управления предприятия своевременной и достоверной информацией о процессах, протекающих в системе социально-трудовых отношений в трудовом коллективе предприятия. Мониторинг состояния персонала может проводиться при использовании широкого методологического инст­рументария и базироваться главным образом на методах, распространенных в экономике тру­да, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении. Методические ре­шения могут быть реализованы по двум основ­ным направлениям: индивидуальная психологическая диагностика персонала и групповая диагностика работников.

Учеными установлено, что развлечения являются важной частью повседневной жизни человека, состояние которой оказывает достаточно серьезное влияние на состояние общества. Развлечения являются одним из способов удовлетворения человеком своих духовных, интеллектуальных или физиологических потребностей. В результате формирования специальных условий для того, чтобы организовать процессы развлечений, появилась относительно развитая индустрия развлечений. П редприятия, системы и технологии, выполняющие определенные функции по предоставлению развлекательных услуг и создающие условия для функционирования рынка развлекательных услуг в совокупности составляют инфраструктуру этого рынка. Создателями предприятий индустрии развлечений могут быть государство, ком­мерческие структуры и некоммерческие организации.

Существуют различные методы оценки состояния работников индустрии развлечений: сравнительные, абсолютные, результат-ориентированные методы и самооценка. Как показывает практика, наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры.

2 Оценка состояния работников индустрии развлечений (тесты на профпригодность работников)