Технология оценки состояния работников индустрии развлечений

 

Ночной клуб «Алиби» расположен в г. Челябинске по адресу: пр. Ленина, 10. Поскольку клуб расположен в Тракторозаводском районе, то его целевая аудитория – это люди среднего и ниже достатка в возрасте 18-30 лет. Это студенты и работающая молодежь, предпочитающая качественный, но бюджетный отдых. Для посетителей клуба работают два зала, с разными музыкальными направлениями, а также бар с коктейлями и прохладительными напитками. Имеется стиптиз-шоу. Особенностью ночного клуба «Алиби» является отсутствие дресс-кода, поэтому гости могут отдохнуть в привычной для них обстановке под музыкальную программу «ТАНЦПОЛ 80-90-х» и современную клубную музыку. Главным фактором привлекательности ночного клуба является его атмосфера, которую создают работники заведения.

Ночной клуб «Алиби» обладает трудовыми ресурсами, представленными

27 работниками (см.таблицу 2.1.1).

Таблица 2.1.1 – Штатное расписание ночного клуба «Алиби» на 31.12.2015 г.

Наименование должностей	Численность, чел.	Оклад руб.	Годовой фонд оплаты труда, руб.
Директор
Управляющий
Администратор
Креативный директор
Бармен
Официант
Повар
Ди-джей
Гардеробщица
Уборщица
Итого:

 

 

Анализ трудовых ресурсов ночного клуба «Алиби» можно провести на основе данных за последние три года (см.таблицу 2.1.2).

Таблица 2.1.2 – Динамика и структура сотрудников ночного клуба «Алиби»

Показатель	Категория	2012 г.		г.		г.		г.
			чел.	%	чел.	%	чел.	%
Возраст
	до 30 лет			51,9		53,6		59,3
	30-40 лет			37,0		28,6		25,9
	40-50 лет			11,1		17,9		14,8
Образование						0,0		0,0
	общее среднее			55,6		57,1		55,6
	среднее профессиональное			37,0		32,1		33,3
	высшее			7,4		10,7		11,1
Стаж				0,0		0,0		0,0
	менее 1 года			40,7		39,3		40,7
	1-3 года			33,3		25,0		22,2
	3-5 лет			18,5		21,4		18,5
	более 5 лет			7,4		14,3		18,5
Итого:				100,0		100,0		100,0

 

Из таблицы 2.1.2 видно, что среди работников доля молодежи менее 30 лет значительна и она продолжает увеличиваться. На возрастную группу от 30 до 40 лет приходится более 20% общей численности, но она сокращается.

Для наглядности возрастная структура персонала ночного клуба «Алиби» представлена на рисунке 2.1.3

Рисунок 2.1.3 – Возрастная структура персонала ночного клуба «Алиби», 2015 г.

 

Из рисунка 2.1.3 видно, что в ночном клубе «Алиби» в 2015 г. имеются сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится более половины работников – 59,3%. 26% работников в возрасте от

30 до 40 лет. Доля работников в возрасте от 40 до 50 лет относительно мала – 14,8 %.

Аналогично возрастной структуре анализируют состав работников по уровню полученного образования (см.рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1.4 – Структура персонала ночного клуба «Алиби» по образованию, 2015 г.

 

Судя по данным рисунка 2.1.4 и таблицы 2.1.2, наблюдается положительная тенденция роста доли сотрудников с высшим образованием до 11,1% в 2015 году. Высшее образование у управленческого персонала. Среднее профессиональное образование имеет около трети работников ночного клуба (повара, бармены), 55,6% – общее среднее у официантов, обслуживающего персонала. Следовательно, коллектив ночного клуба «Алиби» составляют достаточно образованные работники.

Важным показателем стабильности коллектива и преданности сотрудников своей организации является показатель продолжительности работы в ней. Структура персонала ночного клуба «Алиби» по продолжительности работы в организации (в процентах к численности) представлена на рисунке 2.1.5

Рисунок 2.1.5 – Структура персонала ночного клуба «Алиби» по

продолжительности работы в организации (в процентах к численности), 2015 г.

 

В ночном клубе «Алиби» в 2015 году 18,5% сотрудников работали в клубе более 5 лет, такая же доля работников со стажем 3-5 лет. Наиболее многочисленная группа работников со стажем менее одного года – 40,7%. Это косвенно свидетельствует о высокой текучести кадров.

Гендерная структура представлена на рисунке 2.1.6

Рисунок 2.1.6 – Гендерная структура работников ночного клуба «Алиби», 2015 г.

Гендерная структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Гендерная структура коллектива по данным рисунка 2.4 соответствует норме. В ночном клубе «Алиби» доли мужчин и женщин примерно одинаковы.

В ночном клубе «Алиби» отсутствует служба управления персоналом, поэтому все кадровые вопросы решаются директором клуба.

Рассмотрим технологии оценки состояния работников индустрии развлечений на примере ночного клуба «Алиби». Система оценки персонала на этапе приема персонала в ночной клуб «Алиби» на должность официанта наглядно представлена на рисунке 2.1.7.

При отборе в ночном клубе «Алиби» предварительно определяют, в каких именно людях нуждается организация, какими качествами они должны обладать, что является приоритетом, а на что можно не обращать внимания. Например, для официантов важны такие характеристики как умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт; умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение); выдержка, уравновешенность, самообладание; наблюдательность и хорошее внимание; умение распределять и переключать внимание; быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана; быстрота и точность в подсчетах.

Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:

– понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;

– хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;

– хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.

Ведущие компетенции официанта

Портрет кандидата

Телефонный разговор с кандидатом

Формальные требования к кандидату

Анализ присланного резюме кандидата

Пути поиска кандидатов

Рекламная компания

Беседа с управляющим

Интервью с кандидатом

Тестирование кандидата

Краткое письменное представление

Телефонный разговор с кандидатом

Анализ присланного резюме кандидата

Рисунок 2.1.7 – Система оценки персонала на этапе приема персонала в ночном клубе «Алиби»

 

Указанные задачи решаются с помощью должностной инструкции, где прописываются:

1) компетенции и ценности сотрудника, то есть что должен уметь делать и как;

2) требования к сотруднику на указанной позиции, то есть каким он должен быть (пол, возраст, образование и т.д.).

Разрабатывается система оценки для каждого рабочего места.

Далее, продумываются инструменты оценки соответствия кандидата требованиям. Используются стандартные инструменты оценки: интервью, библиографические метод (изучение документов об образовании, о карьере и проверка рекомендаций). Когда кандидат выбран, ему звонят и приглашают на беседу с управляющим.

Во время интервью задаются вопросы, касающиеся квалификации, образования, карьеры, опыта и описывающие личность кандидата.

Типы интервью при приеме на работу:

Биографическое – сбор данных о жизни кандидата.

Примеры вопросов: «Расскажите о своей прошлой работе», «Почему вы выбрали именно то учебное заведение, в которое поступили?», «Если бы вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?».

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует.

Ограничение биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние респондента, его способности и мотивацию.

Ситуационное – оценка готовности к решению определенных задач, анализ компетенций.

В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций, кейсов. В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. При проведении беседы оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых респондент находит решение. В качестве ситуаций могут предлагаться как развернутые описания проблем, так и краткие вопросы, моделирующие ситуацию.

Ограничения ситуационного интервью состоят в том, что данный метод позволяет в большей мере оценить умение решать определенные типы задач, нежели аналитические способности в целом.

Критериальное – оценка уровня развития значимых качеств.

Представляет собой интервью, во время которого человеку задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения выраженности заранее выбранных критериев. Для оценки качеств также могут использовать некоторые, специально созданные ситуации, например ситуация оперативного выбора из ряда возможностей или провокационные ситуации. Ограничения критериального интервью связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

В ночном клубе «Алиби» разработаны основные и дополнительные вопросы, задаваемые в зависимости от должности кандидата.

К общим относятся вопросы о предыдущем месте работы, о функциональных обязанностях, о наличии подчиненных и их количестве, о причине изменения места работы, о стимулах в работе, об интересах в личной жизни в свободное время и др.

Представим несколько общих вопросов.

Первый вопрос. Как бы Вы оценили свои профессиональные знания по шкале от 1 до 10 баллов?

Для работодателя важна оценка знаний, необходимых для этой работы. Очевидно, что если знаний не достаточно, то человека нужно будет учить.

Второй вопрос. Сколько Вам необходимо зарабатывать, начиная с первого дня работы?

На этом этапе решающей информацией для кандидата будет та сумма, которая необходима ему на питание, одежду, жилье и т.д. Нужно выяснить сразу же размер этой необходимой суммы.

Третий вопрос. Сколько денег Вы хотите зарабатывать к концу Вашего первого года работы у нас? На третий год работы?

Этим вопросом выясняется, каков желаемый уровень оплаты труда этого человека. Если его желания и на первый, и на третий год работы кажутся разумными, то собеседование продолжается. Но если это не так, то управляющий останавливает собеседование, объясняя кандидату, что он, возможно, не сможет столько зарабатывать в данном ночном клубе в эти сроки. Ведь если не договориться о деньгах, то не стоит договариваться и обо всем остальном.

Представим дополнительные вопросы по оценке кандидата на должность официанта.

Первый вопрос. Каковы Ваши сильные стороны как официанта?

Этот вопрос дает возможность оценить, насколько глубоко кандидат знает о требованиях к работе официанта. Положительные личные качества во многом соответствуют качествам хорошего официанта, но есть некоторые характеристики, которые особенно важны для успеха в обслуживании посетителей ночного клуба. Это организованность, умение и желание слушать, самодисциплина, услужливость.

Второй вопрос. Что, по-вашему, является самым важным из всего, в чем Вам нужно будет убедить человека, чтобы он стал постоянным клиентом ночного клуба?

Управляющий слушает, что скажет претендент, а затем объясняет свою точку зрения.

Третий вопрос. Как, по-вашему, убедить клиента заказать то или иное блюдо?

Ответ «я не имею понятия, и, надеюсь, Вы сможете меня этому научить» может быть приемлемым ответом для начинающего официанта. Если управляющий получает такой ответ, то он знает, что все недостающие знания потребуют обучения.

Четвертый вопрос. Какие у Вас есть соображения по поводу обучения тому, что Вам нужно знать для этой работы?

Управляющий узнает мысли кандидата по этому поводу, и излагает свой взгляд на программу обучения. Дает понять кандидату, что от него потребуется, среди прочего, и самостоятельное обучение.

Пятый вопрос. Как Вы планируете стать частью нашей команды?

Это очень важная тема. Для небольшого коллектива особенно чувствительно появление нового официанта. Он служит постоянным источником вопросов, проблем и ошибок, с которыми приходится иметь дело всем остальным.

Шестой вопрос. Что заставит Вас работать напряженно каждую смену?

Можно как угодно планировать зарплату и чаевые, но в итоге деньги так и останутся лишь одним из многих мотивирующих факторов для большинства людей. И, возможно, деньги будут наименее эффективной мотивацией на ранних стадиях, когда ежедневные усилия нового официанта – обслуживание клиентов и попытки сделать это как можно лучше – не будут приводить к незамедлительному материальному вознаграждению. Для успеха в работе официанта нужно разобраться во всем наборе мотиваций.

Седьмой вопрос. Каким Вы представляете свою обычную рабочую смену?

Ответ, который хочет услышать управляющий, задавая этот вопрос, предполагает раннее начало и позднее окончание рабочей смены, и большой набор активных действий в течение этого дня. Если он не получает такой ответ, то откладывает вопросы в сторону и объясняет кандидату, что конкретно он ожидает от него в течение обычной рабочей смены. И завершает свои объяснения фразой: «Если это не то, на что Вы рассчитывали, или Вам не нравится такое расписание, давайте окажем друг другу услугу и прекратим наш разговор прямо сейчас».

Восьмой вопрос. Как бы Вы оценили свои знания в теории и практике обслуживания клиентов по шкале от 1 до 10 баллов?

Низкая оценка в ответе на этот вопрос не обязательно является дисквалифицирующим фактором. Цель управляющего во время собеседования – понять, сколько потребуется потратить на обучение каждого из кандидатов сил (денег, времени).

Если по результатам собеседования принимается решение о приеме на работу кандидата, для него определяется испытательный срок.

Далее рассмотрим процесс оценки персонала по окончании испытательного срока.

В ночном клубе «Алиби» по окончании обучения сотрудник составляет отчет по результатам испытательного срока, в котором указываются Указанные конкретного сотрудника, его должность, подразделение и Указанные руководителя. Отчет представляет собой формализованный бланк, в котором поставлен ряд вопросов следующего содержания:

1) перечислите, пожалуйста, личные качества и профессиональные навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 10-бальной шкале;

2) перечислите, какими из перечисленных выше навыков Вы смогли овладеть в течение испытательного срока, какими не удалось, каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте;

3) перечислите, какие требования предъявляются к Вашей работе, насколько, по Вашему мнению, Ваши действия соответствуют данным требованиям;

4) опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в ночном клубе в перспективе;

5) оцените, пожалуйста, факторы, наиболее привлекательные для Вас в

занимаемой должности (варианты: удовлетворен, затрудняюсь ответить, не удовлетворен): занимаемая должность, наличие перспектив карьерного роста, наличие перспектив профессионального роста, заработная плата, социальный пакет, условия работы, отношения с непосредственным руководителем, отношения с коллегами.

Выполнение индивидуального плана работы в период испытательного срока предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, то есть, полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в организации, ее деятельности и структуре. Наставник консультирует сотрудника по всем возникающим у него вопросам, сопровождает и оценивает его работу в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник еженедельно отчитывается о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом, в форме определяемой наставником. Наставник оценивает работу, адаптивность и обучаемость сотрудника и информирует об этом руководителя.

В конечном итоге, по результатам полученных оценок наставника и, основываясь на данных отчета по результатам испытательного срока, принимается итоговое решение – решение, определяющее дальнейшую судьбу претендента на должность в ночном клубе.

Для оценки текущей деятельности работника в ночном клубе «Алиби» проводится аттестация. Деятельность при подготовке аттестации представлена в таблице 2.1.8

Таблица 2.1.8 – Деятельность при подготовке аттестации в ночном клубе «Алиби»

Наиме-нование лица или органа	Деятельность	Предельные сроки исполнения до начала аттестации
месяц	3 неделя	2 неделя	1 неделя
Кадровая служба	1. Формирование состава аттестационных комиссий и экспертных групп	X
2. Разработка графика проведения аттеста­ции государственных служащих	X
3. Составление списков государственных служащих, подлежащих аттестации	X
4. Информирование и доведение графика проведения аттестации до каждого атте­стуемого	X
5. Ознакомление государственного служа­щего с отзывом руководителя				Х
6. Подготовка и передача ответственному секретарю аттестационной комиссии необ­ходимых документов: отзыв руководителя, аттестационный лист, должностную инст­рукцию				X
Управляю­щий	1. Согласование состава аттестационных комиссий и экспертных групп	X
2. Согласование графика проведения атте­стации	X
3. Утверждение списков государственных служащих, подлежащих аттестации	X
4. Составление и утверждение у вышестоя­щего руководителя отзыва на государствен­ного служащего и передача его в кадровую службу			Х
Директор	1. Утверждение состава аттестационных ко­миссий и экспертных групп	X
2. Утверждение графика проведения атте­стации	X

 

Для проведения аттестации назначается аттестационная комиссия и составляется список аттестуемых сотрудников. Не позднее чем за неделю до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв (характеристика) на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв (характеристика) должен содержать сведения о работнике (см.приложение А).

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования (пример теста представлен в приложении 2). Подготовка к аттестации осуществляется работниками самостоятельно и в форме занятий.

По результатам проведения аттестации составляется Итоговый оценочный лист (см.таблицу 2.1.9).

Таблица 2.1.9 – Итоговый оценочный лист

Оцениваемые характеристики	Ниже требуемого стандарта	Удовлетворяет требуемому стандарту	Выше требуемого стандарта
1. Образование
2. Квалификация
3. Профессиональный опыт
4. Рабочие результаты
5. Состояние здоровья
6.Деловые качества, выявленные в ходе собеседования
7.Результаты освоения комплекса 1С
8. Результаты специальных (профессиональных) тестов
9. Общая оценка

 

Результаты аттестации могут быть следующими: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, направить на повышение квалификации, увеличить надбавку за особые условия труда, перевести в другое структурное подразделение, рекомендовать сотрудникам, не имеющим высшего образования продолжить обучение в высших учебных заведениях, увольнение и др.

В целом уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников находится на высоком уровне. Большая часть аттестуемых проходит аттестацию с первого раза (90%), небольшая часть проходит аттестацию после повторного собеседования (10%).

Представим технологию оценки персонала в ночном клубе «Алиби» в таблице 2.1.10.

Таблица 2.1.10 – Технология оценки персонала в ночном клубе «Алиби»

Этапы работ персонала	Методы оценки
Прием на вакантную должность	Библиографический метод, Интервью
Окончание испытательного срока	Собеседование с наставником, анкетирование претендента на должность
Текущая деятельность, принятие решения об обучении, увольнение	Аттестация

 

Таким образом, технология оценки персонала в ночном клубе «Алиби» предполагает использование традиционных методов оценки. На этапе приема сотрудника на вакантную должность используются метод интервью и библиографический метода; на этапе окончания испытательного срока дальнейшая судьба претендента на должность в ночном клубе «Алиби» определяется по результатам полученных оценок наставника и основываясь на данных отчета работника. Для оценки текущей деятельности работника, принятия решения об обучении или увольнении на исследуемом предприятии проводится аттестация.

В целом, можно сделать вывод, что организация уделяет много внимания оценке персонала, используя устаревшие и затратные технологии, не приносящие необходимого результата, что выражается в росте текучести кадров и неустойчивой динамике производительности труда. Поэтому требуется разработать предложения по совершенствованию технологий оценки работников ночного клуба «Алиби» как предприятия индустрии развлечений.