Функционально-стоимостное управление

Основным расширением модели ФСА является модель функционально-стоимостного управления (англ. ABM — Activity Based Management, далее по тексту ФСУ). ФСА, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объек­там затрат. Результатом такого проекта является постоянно действую­щая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему ФСУ — это непрерывный процесс, объединяющий:

· ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ це­нообразования;

· анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;

· анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;

· планирование ресурсов и источников поставок;

· оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;

· измерение производительности и сравнение ее с другими предприя­тиями;

· наконец, что существенно, — определение недостатка и избытка ре­сурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в част­ности, выделить приоритетные направления автоматизации

 

В основе процессов ФСУ лежит постоянное измерение результатив­ности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измери­телей. Для этого в рамках ФСУ стоимостная модел!ь функций, описанная в предыдущем разделе, дополняется новыми характеристиками, именуе­мыми в методологии ФСУ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:

· добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);

· расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих рас­ ходов;

· степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска¹;

· затраты времени на действия и т.д..

Особую роль ФСУ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаи­мосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес-процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса ФСУ, обеспечи­вает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обес­печивает постоянную ранжировку бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления раз­вития для предприятия. Соответствующая процедура именуется функ­ционально-стоимостным бюджетированием (ABM, Activity Based Management, далее по тексту ФСБ). ФСБ включает в себя следующие расширения базовой модели ФСА:

· достоверное сопоставление запланированных целей, представляе­ мых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребнос­ тей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;

· распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достовер­ный прогноз затрат;

· определение избыточной мощности или пропускной способности ре­сурсов, вовлеченных в бизнес-процессы, вследствие чего удается со­кращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;

· внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сход­ ных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но со­ поставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокра­ щения затрат для менеджмента предприятия.

Совместное применение ФСУ и ФСБ вносит в процесс бюджетиро­вания ИС еще один принципиальный момент — выравнивание подхо­да к внешним клиентам - заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традици­онная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, стано­вятся равноправными партнерами традиционных бизнес-подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повы­шает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к ме­неджменту последней. Повышение требований выражается в необходи­мости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов — капитала, времени и т.д.

В заключение рассмотрим применение методов ФСУ, ФСБ и ФСУСС для оценки ИТ-проектов. Многомерная модель ФСУ позволяет непо­средственно оценить воздействие бизнес-процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассмат­ривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В та­ком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:

· средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки дан­ных с точки зрения бизнес-пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информацион­ных технологий (дисковое пространство, пропускная способность ка­налов и т.д.);

· средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддер­живать информационные системы, уже установленные на предпри­ятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;

· потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную спо­собность ИС.

Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затра­ты, ИТ-проекты оказываются равнозначными любым другим инвестици­онным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достиже­ния первого приращения. Данное соотношение не исчерпывается сни­жением издержек, описанным в предыдущем разделе. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, на­пример его географическим расширением. В этом случае модель ФСУ, во-первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизне­са и ИТ-проекта, а во-вторых, позволяет оценить воздействие совмест­ного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость пред­приятия. В приведенном примере модели ФСУ и ФСУСС различаются тем, что первая позволяет оценить только изменение свободного денеж­ного потока, тогда как вторая — еще и необходимые для этого инвести­ции. Таким образом, вышеописанные расширения модели ФСА приводят к расширению границ применимости формального описания финансово­го результата ИТ-проекта за счет проектов, обеспечивающих развитие основного бизнеса предприятия. С другой стороны, при последователь­ном применении техники ФСА/ФСУ проект развития бизнеса, требую­щий инвестиций в ИТ, не будет рассмотрен и одобрен отдельно от обес­печивающего его ИТ-проекта.

Вместе с тем из всех атрибутов функций, которые потенциально мо­гут учитываться в модели ФСУ, непосредственное стоимостное измере­ние имеют только издержки операции бизнес-процесса, [Вссматривае-мые в модели ФСА. Остальные атрибуты, хотя и несут в себе большой объем управленческой информации, не могут быть оценены в терминах

В настоящее время на базе модели ФСА развился кластер управлен­ческих технологий, связанных с многомерной моделью характеристик бизнес-процесса и его отдельных функций. Базовая технология класте­ра — функционально-стоимостное управление - состоит в оперативной оценке потребления ресурсов в рамках бизнес-процессов и отдельных функций, а также взаимосвязи потребления ресурсов и результата про­цесса или функции. «Результат» в данной методологии также не являет­ся чем-то неизменным, поскольку производится сопоставление выручки и затрат по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта. На основе этой информации проводятся как ранжирование бизнес-процессов, про­дуктов, каналов сбыта, регионов, клиентов и их групп по финансовому результату, так и выбор в тех же координатах приоритетных направле­ний инвестирования.

Базовая модель дополняется соответствующей техникой функциональ­но-стоимостного бюджетирования, позволяющего:

· выделить постоянные и переменные затраты среди расходов, ранее совместно относимых к накладным;

· выявить избыточные и недостаточные мощности и другие ресурсные зависимости в рамках модели бизнес-процессов предприятия.

В результате бюджет не только основывается на приоритетных, с точ­ки зрения создания стоимости, процессах, но и включает в себя все при­ращение ресурсов, необходимое для достижения конечного результата. Избыточные мощности, напротив, отсекаются.

Наконец, дополнение базовой модели характеристиками потребнос­ти в капитале приводит к появлению модели функционально-стоимостн ого управления капиталом, позволяющей полностью рассчитать воздей­ствие бизнес-процесса, проекта, функции на создание стоимости на предприятии.

В рамках данных технологий коренным образом меняется подход к ИС вообще и к ИТ-проектам в частности. Традиционный подход к анали­зу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как на­кладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финан­совыми результатами бизнес-подразделений и результатами развития ИС. В ФСУ/ФСБ подразделения, непосредственно занимающиеся ос­новным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг — как клиенты бизнес-подразделений. Ос­новными результатами такого изменения подходов являются:

· обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспе­чивающих таковые ИТ-проектов посредством рассмотрения и одоб­рения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес-проектов, необеспеченных со стороны ИТ;

· появление новой области, в которой финансовый результат ИТ-проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата од­ного или нескольких бизнес-проектов, требующих для своего обеспе­чения развития ИТ.

Требования ФСА к системе управленческого учета

Прирост управленческой информации в рамках моделей ФСА/ФСУ не является «даровой силой природы». Управленческим результатам, сопутствует значительный рост объ­ема обрабатываемых данных, наблюдаемый как в ходе внедрения ФСА/ ФСУ (обычно ФСА), так и при работе предприятия в новой системе.

Поскольку ФСУ в определенном смысле является расширением и про­должением модели ФСА, здесь мы будем рассматривать требования к управленческому учету по этапам проекта ФСА:

1. Определение цели проекта и его границ.

Хотя данный этап проекта обычно рассматривается как сугубо пред­варительный, он подразумевает высокие требования к управленчес­кому учету предприятия. Проблема здесь в необходимости опреде­лить границы проекта, сводящие к минимуму нарушения внутренних взаимосвязей существующих бизнес-процессов, до построения мо­дели функций. Наличие данных о бизнес-процессах и их общая мо­дель, пусть и неформальная¹, являются на текущем этапе критичес­ким фактором успеха.

2. Определение функций, построение модели функций в формате IDEF0, первоначальной модели ФСА и уточнение последней.

Требования данных этапов в основном совпадают с требованиями этапа 1. Разница в том, что участие носителей знаний о бизнес-про­цессах в проекте является обязательным независимо от наличия на

 

предприятии формальной модели бизнес-процессов. Детальная мо­дель бизнес-процессов, в отличие от общей, быстро устаревает, и только «носители знаний» позволяют достоверно выявить несо­ответствие фактических бизнес-процессов формальным либо фор­мализовать сами бизнес-процессы.

3. Определение факторов затрат и путей соответствия. Правильный выбор факторов затрат определяет успех проекта ФСА в целом. Тем не менее формальных алгоритмов присвоения фактора затрат паре «функция — ресурс» не существует. Единственный способ повышения достоверности данных о факторах затрат - верификация, обеспечиваемая процедурой утверждения последних, дальнейшим утверждением путей соответствия, в случае необходимости - моделированием бизнес-процесса при различных значениях исходных данных. Пути соответствия определяются аналогичным способом, на основе экспертных оценок.

4. Определение количественных соотношений факторов затрат.

Как было показано в разделе «Основы модели ФСА», вопрос опре­деления путей соответствия - самый объемный в функционально-стоимостном анализе. Данные об удельных весах путей соответствия в общем объеме фактора затрат определяются на основе историчес­ких данных, наблюдений и измерений, интервью и оценок. Истори­ческие данные, проистекающие из управленческого учета предпри-ятия предыдущих периодов, состоят в соответствующих контировках, которые обычно привязывают торговый документ к продукту, торго­вой схеме либо территориальному рынку сбыта. В расчетах использу­ется статистика по полному объему торговых документов или его час­ти. Остальные методы состоят в непосредственном сборе данных на рабочих местах пользователей и являются разовыми операциями.

5. Сбор данных о затратах.

Данные о затратах за заданный промежуток времени должны быть получены из существующей на предприятии системы управленчес­кого учета. Обязательное условие пригодности подобной информа­ции для задач ФСА — наличие контировок по центрам затрат пред­приятия за период расчета. При отсутствии таких данных необхо­димо проставить их вручную или воспользоваться приближенными значениями.

Таким образом, проект ФСА создает большую нагрузку на систему управленческого учета предприятия. Вследствие большого количества неформальных шагов, базирующихся на экспертных оценках, данная ра­бота не может быть вполне автоматизирована. Исключение составляет завершающий этап работ, определение итоговых цифр затрат по объек­там затрат. Тем не менее и он может быть автоматизирован лишь при наличии на предприятии развитой структуры центров затрат. Альтерна­тивой этому служит ручной ввод соответствующих данных или использо­вание приближенных значений.

Значительный объем экспертных оценок, непосредственных измере­ний, наблюдений и интервью сотрудников предприятия, типичный для проекта внедрения ФСА, неприемлем как метод работы системы уп­равленческого учета при нормальном функционировании предпри­ятия. Тем менее приемлемы такие подходы в отношении ФСУ, собира­ющего данные не только по финансовым, но и по иным характеристикам бизнес-процессов предприятия. Сотрудники предприятия - носители данных о бизнес-процессах — как правило, являются высококвалифи­цированными специалистами в своей области. Отвлечение их от основ­ной работы само по себе затрудняет работу предприятия и не может рас­сматриваться иначе как разовое явление. Таким образом, задача состоит в поиске процедур управленческого учета, заменяющих прямое исследо­вание.

Суть предлагаемой процедуры состоит в строгом разделении двух функций управленческого учета — учета параметров существующего бизнес-процесса и учета изменений бизнес-процесса. В первом случае учет фиксирует затраты в рамках существующей инфраструктуры ФСА: системы функций, факторов затрат, путей присвоения и их количествен­ных соотношений. Очень важно в пределах данной процедуры фиксиро­вать изменения бизнес-процесса, требующие изменения вышеназванной инфраструктуры. Во втором случае необходимо исследовать изменения бизнес-процессов и описать их в терминах инфраструктуры ФСА.

С целью описания соответствующих процедур распределим подразделе­ния предприятия по двум группам: первую составят бизнес-подразделения, осуществляющие основные бизнес-процессы, а вторую — обеспечива­ющие подразделения, которые поддерживают деятельность первых. Хотя сущность ФСА/ФСУ требует отхода от такого деления в практичес­кой деятельности по управлению затратами, системы управленческо­го учета той и другой группы будут существенно отличаться, поэтому в це­лях описания такая классификация необходима. Следует также заметить, что подразделения, выполняющие функции бэк-офиса, с точки зрения бизнес-процессов относятся к бизнес-подразделениям, поскольку функ­ции фронт-офиса и бэк-офиса являются последовательными шагами од­них и тех же бизнес-процессов.

В основе управленческого учета бизнес-подразделений лежит полная регистрация данных по объектам затрат. С этой целью в каждом вновь поступающем заказе фиксируются контировки по виду продукции, кана­лу сбыта, рынку сбыта, категории клиентов и т.д. Подчеркнем, что речь идет именно о заказе, а не о более общем документе, таком как договор, поскольку договор может, вообще говоря, охватывать несколько объек­тов затрат (например, несколько географических рынков сбыта или то­варных групп). Если же заказ также относится к нескольким объектам затрат, в управленческом учете следует отразить несколько заказов, от­носящихся к соответствующим объектам затрат. Далее необходимо обес­печить привязку последующих операций и документов (отгрузку, постав­ку, фактурирование, получение оплаты и др.), а также изменений заказа по инициативе той и другой стороны по отношению к первоначальному заказу. Таким образом, все функции основного бизнес-процесса оказы­ваются привязанными к инициировавшему их объекту затрат.

Управленческий учет обеспечивающих подразделений основывает­ся на регистрации заказов бизнес-подразделений (в терминах соответ­ствующих факторов использования), а также задействованных при ис­полнении заказов ресурсов (в терминах соответствующих факторов затрат). В качестве образца данного вида учета мы будем рассматривать учет в СРЗП информационной службы предприятия, описанный в пре­дыдущей главе. Большой объем затрат на ИТ на современных предпри­ятиях и сложность их учета традиционными методами привела к тому, что ИС стала пионером среди обеспечивающих подразделений в облас­ти применения новых методов учета и управления затратами.

Управленческий учет в модели ФСУ — значительно более трудная за­дача. Финансовый контроль на современном предприятии, как прави­ло, централизован и на уровне предприятия в целом, и на уровне его отдельных служб. Это само по себе уменьшает объем информации, а также число людей, вовлеченных в задачи учета. Напротив, атрибуты функции в модели ФСУ затрагивают не только финансы, но и все прочие сторо­ны деятельности предприятия. В результате их необходимо формировать силами не одной финансовой службы, а практически всего менеджмента предприятия. Однако в этом случае конечный результат учетных проце­дур также оказывается необходим всему менеджменту предприятия. Из этого можно сделать несколько выводов:

· ФСУ крайне сложно внедрить одновременно с ФСА, по крайней мере, в полном объеме. Практически в рамках проекта внедрения модели ФСА маловероятно внедрение более одного-двух атрибутов функций, выходящих за рамки основной модели ФСА;

· ФСУ необходимо внедрять в рамках решения более общих управлен­ческих задач, например внедрения на предприятии всеобъемлющей системы управления качеством (Total Quality Management, TQM). Для решения этой более общей задачи разрабатывается, в частности, набор атрибутов, который используется в соответствующих измере­ниях модели ФСУ;

· внедрение ФСУ должно представлять собой цепочку успешных ло­кальных проектов. С целью вовлечения в процесс менеджмента пред­приятия крайне важно начинать последующие проекты не ранее, чем предыдущие увенчаются определенным успехом. В этом случае на предприятии естественным путем распространяется информация о преимуществах ФСУ.

Сбор данных для системы ФСА/ФСУ означает значительное возраста­ние объема данных в системе управленческого учета. Для обеспечения соответствующих процедур необходим существенно более высокий уро­вень автоматизации соответствующих операций. Наиболее предпочти­тельна для этих целей система масштаба предприятия, основанная на единой базе данных по функциям, ресурсам и их потреблению. Причины перечислены ниже:

· обеспечение согласованности данных по затратам, предоставляемых различными подразделениями; •

· возможность заполнения различных ракурсов данных на различных рабочих местах в рамках единой базы;

· возможность проставления многочисленных контировок, необходи­мых для данной модели учета, на основе централизованно ведущихся справочников.

Тем не менее на ранних стадиях, особенно на этапе формирования мо­дели, целесообразно начинать с более простых программных средств. Дополнительным требованием (последним по счету, но не по важнос­ти) является значительное повышение производственной дисциплины во всех подразделениях предприятия.

 

Заключение:

Модель ФСА/ФСУ является мощным инструментом управленческого учета на пред­приятии. Данное направление управленческого учета имеет первосте­пенное значение для оценки эффективности информационных технологий, поскольку только этот набор учетных моделей предоставляет детальную информацию по себестои­мости операций бизнес-процессов предприятия. Подобная информа­ция, в свою очередь, может быть использована для оценки влияния информационных технологий на себестоимость бизнес-процессов. Выявленная разница между существующими и спроектированными бизнес-процессами и со­ставляет значительную часть финансового результата ИТ-проекта.

Атрибуты функций в модели ФСУ могут играть самостоятельную роль в экономической оценке ИТ-проекта. Как будет показано ниже, такая оценка основывается на изменении не только себестоимости биз­нес-процессов, но и нефинансовых измерителей деятельности предпри­ятия. Модель ФСУ в этом случае позволяет разложить анализируемую характеристику по функциям и тем самым определить изменение харак­теристики в результате ИТ-проекта.

 

Вопросы:

1. Раскройте понятие функционально-стоимостного анализа. Поясните термины: объекты затрат, ресурсы, функции, факторы затрат, факторы использования.

2. Каково соотношение функционально-стоимостного анализа и метода прямых затрат? Опишите изменение структуры затрат предприятий в 1950-е — 1990-е годы. Расскажите о преимуществах и недостатках функционально-стоимостного анализа.

3. Какова последовательность этапов внедрения ФСА?

4. Охарактеризуйте расширения и модификации ФСА — ФСУ..

5. Какая информация собирается на различных стадиях внедренияФСА?

6. Перечислите требования ФСА/ФСУ к системе управленческого учета.

 

Список литературы:

1. ABC Guidebook. Guidebook for Using and Understanding Activity-Based Costing

Department of Defense; 6/9/95

2. Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и

проектирования. Пер. с англ. М.:1993, 240 с., ISBN 5-7395-0007-9

3. INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0). Draft Federal

Information Processing Standards Publication 183, 1993, December 2

4. Р50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт

РФ, 2001.

5. Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и

классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии

6. Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC

(ФСА). Компания «ВИП-Анатех».

7. Бриль, Функционально стоимостной анализ. Издательство Петербургского университета 1989г.

 

8. Besterfiled, D.H., and others. Total Quality Management. 2nd Ed, Prentice Hall, Upper

Saddle River, 1998.

9. Zhao, F., Dr., Bryar P. Integrating Knowledge Management and Total Quality: A

Complimentary Process. 2001.