Модель охвата контролем и ее применение

Модель охвата контролем структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» США. Разработчики данной модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

1. сходство функций

2. географическая близость подчиненных

3. сложность функций

4. руководство и контроль, требуемые подчиненными

5. координация деятельности подчиненных

6. планирование необходимых значений сложности и времени

7. помощь, получаемая от руководителя организации.

Локхидское исследование обнаружило, что при увеличении охвата контролем, сокращается количество уровней руководства.

Широкий охват контролем может быть эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы. А узкий охват контролем – при недостаточной подготовке подчиненных. Важно учитывать способность подчиненных выполнять работу без непосредственного руководства.

 

 

	Руководитель 1 уровня
Руководитель 2 уровня		Руководитель 2 уровня

Рисунок 9 - Широкие нормы управляемости

 

	Руководитель 1 уровня
Руководитель 2 уровня		Руководитель 2 уровня
Руководитель 3 уровня	Руководитель 3 уровня		Руководитель 3 уровня	Руководитель 3 уровня

Рисунок 10 - Узкие нормы управляемости

 

Деление организации на отдельные блоки с учетом выполняемой, управляемой и контролируемой деятельности называется департаментализацией.

Типы департаментализации:

- Функциональная департаментализация – деление организации на структурные части с учетом функциональных видов деятельности, выполняемых в рамках предприятия. Наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Достигается эффективное решение проблем в областях деятельности предприятия. Недостатком является: специалисты одного функционального подразделения организации могут смещать цент тяжести интересов в сторону деятельности своего подразделения.

- Территориальная департаментализация – создание групп по принципу территориального рассредоточения деятельности организации. Подчинение на каждом территориальном подразделении осуществляется руководителю данного подразделения. Подготовка управленческого персонала территориальных департаментов осуществляется на месте.

- Производственная департаментализация – применяется при диверсифицированном производстве. Деятельность и персонал группируются на базе продукции.

- Проектная департаментализация – деятельность и персонал сосредоточены на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виду деятельности подразделения. После достижения цели, персонал департамента рассредоточивается. При данной модели возникает ряд противоречий, так сгруппированный для проектной работы персонал может в реальности подчиняться руководителю проектного департамента и продолжает подчиняться своим функциональным руководителям. В результате возникают противоречия.

- Смешанная департаментализация – смешение указанных выше структур. Каждая структура обладает сильными и слабыми сторонами. Ни одна не может считаться универсальной.

 

Централизация и децентрализация. Централизация – принятие решений, руководство, сосредоточенное в одних руках.

Преимущества децентрализации:

- развитие профессиональных навыков руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают;

- усиление соревновательности в организации, конкуренции;

- большая самостоятельность руководителя при определении личного вклада в решение проблем.

При децентрализации процесс принятия решений передается в низовые звенья.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации в организации:

- размер организации – существует зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею легче управлять, ели она достаточно формализована. Баланс между контролем и делегированием.

- применение технологий – при рутинной технологии отпадает необходимость в функциональных группах. При высокой формализации рутинные технологии могут воздействовать на процессы децентрализации. При низкой формализации рутинные технологии воздействуют на усиление централизации.

- внешняя среда организации – если неопределенность высока, организация будет строиться на основе гибкого построения, чтобы иметь возможность адаптироваться. Такая организация будет адаптивной структурой (Органические (адаптивные) модели: матричные, проектные, бригадные, венчурные (рисковые) … Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Органические (адаптивные) структуры стали развиваться в 70-х гг. ХХв. в условиях международного рынка и конкуренции). Структуры органического типа являются более гибкими, обеспечивают быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий. В таких моделях широко прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с созданием социальных механизмов лидерства.

Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. (Механические модели организации: линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные). Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. При многообразии внешней среды организация стремится к децентрализации.

- делегирование полномочий и ответственности - делегирование позволяет избежать срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. Делегирование позволяет руководителю высвободить силы для более важной работы. Также это важно, когда подчиненный сможет выполнить определенную работу лучше, чем руководитель.

Децентрализация становится возможной при соблюдении принципов делегирования:

- подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения результата;

Подчиненный должен знать конкретно перед кем он несет ответственность за выполнение работы;

- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что выходит за рамки его компетенции – передается высшим звеньям управления;

- передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного и выполнение задания.