Роль руководителя в формировании коллектива

Особенности управления персоналом на этапах развития трудового коллектива

 

Управление персоналом представляет собой многогранную систему, в которой выделяются объект, субъект, их взаимосвязи, методы управления, информационная и техническая базы. При сис­темном подходе управление персоналом должно охватывать все на­правления работы с людьми — привлечение, отбор, приём, профо­риентацию и подготовку, социализацию и мотивирование, управление конфликтами, организацию оплаты труда, его охрану, использование (организация и нормирование труда, его эффек­тивность) персонала — и подчинять их единой конечной цели — росту эффективности производства.

К числу общих функций чаще всего относят планирование, организацию, координирование (ведение), мотивирование и контроль. Это означает, например, что выполнение таких работ, как исследование рынка труда или обу­чение персонала, не может быть выполнено без планирования (по­становки целей), организации выполнения планов, координации дей­ствий, исполнителей и т. д.

Взаимоувязанность и качество выполнения всех этих работ будут определять эффективность всей системы управления персоналом в органи­зации. Общее представление об управлении основными направ­лениями работы с персоналом дает таблица.

Таблица

Направления работы и функции руководителей по управлению персоналом организации

 

Основные направления работы с персоналом	Функции руководителей по управлению персоналом
Планиро­вание	Органи­зация	Коорди­нация	Мотиви­рование	Конт-роль
1. Разработка кадровой политики, стратегии и тактики работы с персоналом	+	+	+	+	+
2. Разработка организационной структуры, распределение задач и функций руководителей по управлению персоналом	+	+	+	+	+
3. Исследование рынка труда	+	+	+	+	+
4. Привлечение персонала	+	+	+	+	+
5. Отбор и прием персонала	+	+	+	+	+
6. Обучение, развитие персонала	+ J	+	+	+	+
7. Мотивирование персонала	+	+	+	+	+
8. Определение трудовых функций, нормирование и организация труда персонала	+	+	+	+	+
9. Охрана труда и здоровья персонала	+	+	+	+	+
10. Учет и оценка результатов и оплата труда персонала	+	+	+	+	+
11. Социализация и трудовая адаптация персонала	+	+	+	+	+
12. Профессиональное продвиже­ние (внутриорганизационная рабочая карьера) персонала	+	+	+	+	+
13. Разрешение конфликтов с персоналом	+	' +	+	+	+
14. Прекращение трудовых отношений	+	+	+	+	+
15. Оценка эффективности управления различными областями работы с персоналом	+	+	+	+	+

 

Лидерство: сущность и организационное значение

 

Слово "лидерство" происходит от английского leader - ведущий, руководитель. Лидерство - один из механизмов интеграции групповой деятельности. Возникнув как результат общения и взаимодействия индивидов в составе группы, лидерство является сложным социально-психологическим феноменом.

Характеризуя понятие " лидер ", нужно выделить несколько моментов.

Во-первых, лидера не выдвигает группа на соответствующую должность, он спонтанно занимает лидерскую позицию при открытом или скрытом согласии группы.

Во-вторых, он выдвигается на роль неофициального руководителя, с его личностью идентифицируется специфическая система групповых норм и ценностей, которая не исчерпывается системой официально признанных значений.

В-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, а и всегда довольно значащей для жизнедеятельности группы ситуации. Для того, чтобы стать лидером группы, индивид должен иметь определённую совокупность личностных, социально-психологических черт. Подчинённые признают преимущества лидера перед другими соответственно его положению, опыту, мастерству, образованию и т.п.; благодаря его харизматическим (харизма - милость Бога, одарённость, исключительность, непогрешимость, святость) свойствам, а также свойствам, которые импонируют подчинённым: человечность, нравственность, доброта и др.

В реальности всё это отображается в добровольном признании исключительности лидера, который побуждает к неуклонному следованию за ним, копированию его действий и в целом его поведения.

Рассматривают две лидерские роли:

- инструментального (делового) лидера;

- экспрессивного (эмоционального) лидера.

В этих двух сферах лидеру предъявляют разные требования, а это предопределяет разные функции, которые должен выполнять инструментальный и экспрессивный лидер.

Лидер может применять власть к своим подчинённым.

Власть принуждением. Это побуждение людей к деятельности против их желания. Такой вид побуждения базируется на страхе перед наказанием. Как инструмент принуждения используют замечание, выговор, штрафы, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу.

Власть влиянием. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами даёт ему побочную силу власти. Подчинённые, которые общаются со своим лидером, ощущают не только его функцию власти, а и волю влиятельного лица, которое стоит над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

Власть компетентностью. Лидер, если профессионально подготовлен, имеет право быть экспертом и "арбитром" по многим производственных проблемам. Подчинённые воспринимают это как властный феномен.

Власть информационностью. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации, лидер большей частью регулирует её доступ к конкретным лицам. Какая информация, такое и поведение людей.

Власть должностным положением. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчинённые, которые взаимодействуют со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера - бригадиром, мастером, начальником цеха, директором. Процесс общения возникает по вертикали "руководитель-подчинённый".

Власть харизмой (авторитетом). Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на проявлении личностных черт или способностей лидера.

Власть награждением. Люди легко подчиняются тем, кто имеет право и возможности награждать, так как все хотят больше получать, повышаться по службе, пользоваться признанием. Человек, который способен влиять на такие ценности, пользуется авторитетом, поэтому его власть может достигать значительных высот.

 

Деструктивное и терминаторное поведение руководителя

Деструктивные формы поведения связаны с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок.

Выделяют следующие виды деструктивного поведения: противоправное поведение, несоблюдение норм права; административно-управленческая форма; дисфункциональное поведение; эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение; групповое деструктивное поведение; консервативное поведение; имитационное поведение, эгоистические цели камуфлируются псевдо активностью.

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д.

Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.

Поскольку руководитель является важной фигурой в управлении людьми, постольку источник терминаторства находится в нём. Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед нами как «оберегатель», «развиватель» и «сохранятель» персонала.

Существует несколько типов руководителей-терминаторов чаще всего встречающихся в социальных системах управления.

Первый тип - «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления об условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют, исходя из благостных устремлений. И вот эта неадекватность приводит к отрицательным результатам.

Второй тип - «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». При этом складывается парадоксальная управленческая ситуация: низкая компетентность руководителя «компетентна» что-то решать, а высокая компетентность исполнителя «некомпетентна» что-либо делать.

Третий тип - «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам всё больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам.

Четвертый тип - «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций». Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотя и занимают их!) и их знания, умения работают далеко не в полную силу.

Пятый тип - «Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, что они начинают преследовать компетентного работника всюду - на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головы и рук» деловой стиль и должностное компетентное предназначение.

Шестой тип - «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно - достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта.

Понимание значимости «фактора компетентности» привело руководителей таких предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Больше того, они придерживаются «прогрессирующего принципа» - чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала в своих и чужих стенах. Для терминаторного менеджмента характерны минимальные (скупердяйские) или нулевые затраты на эти цели. Это второй его показатель.

Роль руководителя в формировании коллектива

 

Одним из аспектов разделения труда является деление на руководителей и подчинённых. Деятельность руководителя определяется как вид профессиональной исполнительно-распорядительной работы в сфере управленческих отношений.

Функция руководства - это совокупность однородных задач, которые повторяются и которые необходимо решать, чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность определенной системы и её перевод из одного состояния в другое, которое больше отвечает поставленным требованиям.

Кадры управления являются составной частью управления. Эта часть системы имеет соответствующую квалификацию, владеет определенными профессиональными знаниями, необходимыми для руководства трудовым коллективом.

По общепринятой классификации управленческие кадры разделяют на три группы:

1. Руководители (менеджеры).

2. Специалисты.

3. Вспомогательный управленческий персонал.

Любую из указанных групп можно поделить на подгруппы. В частности, руководителей, в зависимости от "профиля" коллективов, которые они возглавляют, принято разделять на линейных и функциональных, а от уровня и места в общей системе управления хозяйством - на руководителей соответствующих звеньев управления (высшего, среднего, низшего звена) (рис.).

К линейным принадлежат руководители (менеджеры), которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производственного процесса (это директора предприятий, цехов, участков и т.п.).

К функциональным руководителям относят специалистов, которые самостоятельно руководят инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, секторов, групп и т.д.).

Если работник возглавляет самостоятельный функциональный отдел, то в общей системе управления он является функциональным руководителем, а для определенного отдела - линейным, поскольку относительно этого отдела он выполняет все функции руководства.

 

Рис. Функциональная структура управления

 

Применяется также и должностная классификация кадров управления, в соответствии с которой руководителей управления принято разделять на руководителей низового, среднего и высшего звеньев управления.

Руководители высшего звена управления в большей мере определяют общее направление производства (всю сферу взаимоотношений между людьми), её изменчивость и направление развития; руководители среднего звена создают и обеспечивают жизнеспособность структуры; а низовой - стабильность определенных параметров элементов системы и их воспроизведение и устойчивость.

Деятельность функциональных и линейных руководителей каждого уровня имеет свои специфические особенности.

Руководитель, в отличие от других специалистов, обеспечивающих управление, является должностным лицом, которому делегированы (переданы) права и обязанности властного характера. Он может отдавать приказы, распоряжаться, давать указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут владеть и некоторые специалисты, но их компетенции будут ограничены.

Компетенция - это совокупность полномочий, прав и обязанностей, которые имеет должностное лицо. Компетенция зависит от статуса лица в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителя и других должностных лиц аппарата управления зависит от чёткости прав и обязанностей.

Главной проблемой функциональной системы является распределение полномочий. На организационном уровне это обнаруживается как проблема выделения функций, а на психологическом - как проблема ролевых неопределённостей в связи с нечёткой иерархией системы ответственности.

Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, укажем, что объективные отличия в их функциях являются причиной отличий психологической структуры их деятельности. Свидетельством этого могут быть отличия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.

Функциональный руководитель действует в условиях жёсткой регламентации деятельности. Регуляторами могут быть должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации.

Линейные руководители, учитывая отсутствие полного стандартного перечня задач в своей деятельности, используют свои личностные свойства и черты как главное средство.

Функциональный менеджер работает большей частью в рамках технологического типа деятельности, а линейный наиболее часто действует в нестандартных ситуациях.

Целевые установки в профессиональной деятельности также различаются в этих двух группах руководителей. Если линейный руководитель изменяет своими действиями организационную ситуацию, то функциональный закрепляет те нормативные характеристики деятельности, которые уже сложились и имеются.

Особенности проявляются также и в карьере этих двух типов руководителей. Установлено, что "продвижение" специалистов в границах линейной структуры производства (мастер, начальник участка, начальник цеха, директор предприятия) формирует решительных и ответственных руководителей, а в границах функциональной структуры (инженер-руководитель группы, отдела - главный специалист) более осторожного руководителя, но высококвалифицированного профессионала-специалиста.

Индивидуальные управления линейных руководителей отличаются бóльшим количеством замыслов, чем функциональные стратегические. Они бóльше выявляют проблемных ситуаций, полнее выясняют причины, применяют разнообразнейшие средства влияния на эти причины. У функциональных руководителей, наоборот, прослеживается меньшее количество замыслов и бóльшая специфичность управленческих методов. Для них характерным является применение более стереотипных средств влияния в процессе решения проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной нерешённости некоторых ситуаций, а линейные руководители находят в подобных случаях неординарные решения.

К низовому уровню управления принято относить бригадиров, начальника участка, мастеров, а также руководителей подразделений.

Руководителями среднего звена считают начальников цехов и отделов, их заместителей, в подчинении которых находятся руководители низового звена.

К руководителям высшего звена управления относят директоров предприятия, объединения и их заместителей.

Чтобы значительно повысить эффективность работы структуры управленческого персонала, необходимо детально проанализировать сферу управленческой деятельности, ее функции и структуру.