Источники информации о конкурентах

Стандартный обзор печатной продукции состоит в анализе содержания документа. Печатная продукция (каталоги, буклеты, листовки, брошюры и т.д.) может содержать информацию как о компании, о продукции/услугах, так и, например, об уровне профессиональности маркетологов, которые готовили данные материалы. Так же из печатной продукции можно узнать о финансовом положении (маркетинговом бюджете) конкурента (качество бумаги, печати и т.д.). Так же из каталога продукции/услуг, вы можете определить наиболее лояльных к конкуренту производителей (вендоров). Для этого достаточно просмотреть рекламные блоки, количество продукции/услуг данного производителя по отношению к другим производителям.

Необходимая информация о конкурентах (не полный список).

Название компании.

Контактная информация (адрес, телефон, сайта, эл. почта и т.д.).

Доля на рынке.

Количество сотрудников отдела продаж. Источники информации - сайт конкурента, сотрудники вашего отдела продаж, сотрудники компании-производителя, чью продукцию продаете вы и ваши конкуренты, "шпионское" посещение офиса компании-конкурента и т.д.

Площадь склада.

Количество сотрудников отдела продаж (прямых продаж/проектных/оптовых и т.д.).

Региональная сеть (региональные партнеры/дилеры).

Ключевые клиенты. Эту информацию, как правило, можно найти на сайте конкурента или пообщавшись с сотрудниками вашего отдела продаж (например, с руководством отдела продаж).

Основные группы товаров. Просмотрите сайт, прайс, печатные каталоги.

Основные производители (вендоры).

Маркетинговая активность (акции, семинары, круглые столы и т.д.).

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются, как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку.

Конкурентное сотрудничество

Конкурентное сотрудничество принято трактовать как сотрудничество, построенное на использовании или преодолении рыночной власти по М. Портеру.

М. Портер выделял три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Модели реакции конкурента

Предприятие должнопроводить мониторинг конкурентной среды. Первоначальной задачей является идентификация приоритетных конкурентов. В зависимости от роли в конкурентной борьбе предлагается делить все организации на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Как правило, такие структуры бывают лидерами в области ценовой, товарной и распределительной политики. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях:

- расширять рынокпутем привлечения новых покупателей, нахождения новых сфер применения товара, увеличения частоты применения выпускаемых продуктов;

- постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего использовать оборонительные стратегии;

- стремиться увеличить свою рыночную долю при условии, что при этом лидер не попадает под антимонопольное регулирование.

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей доли рынка, за вхождение в число лидеров. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитая сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Он может также выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, – это такие структуры, которые другие организации - конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов.

В некоторых случаях при изучении приоритетных конкурентов следует вести анализ по двум направлениям: выпуск товаров данной группы и выпуск товаров-заменителей. При проведении таких исследований используются потребительские панели.

Неторопливый конкурент. Эти организации отличаются замедленной реакцией на мероприятия, проводимые конкурентами, или вообще их игнорированием. В данном случае следует уяснить причины такого поведения. Причины замедленной реакции могут быть следующими:

· неторопливый конкурент полагается на лояльность своих потребителей;

· конкурент находится на стадии зрелости и занят «доением денежных коров»;

· конкурент не замечает изменения вашей тактики;

· отсутствие денежных средств.

Разборчивый конкурент. Он реагирует только на какие-то определенные типы атак, например, снижение цен или только на усиление рекламной кампании и т. п.

Тигровый конкурент. Конкурент относится к тому типу, который реагирует на любые мероприятия со стороны. Сила их ответного удара зависит от сложившейся ситуации, но в любом случае реакция будет.

Непредсказуемый конкурент. Конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае ответная реакция может присутствовать, в другом случае на такое же действие – нет. Его решения невозможно предугадать исходя из экономической ситуации или каких-то других факторов. Так себя достаточно часто ведут небольшие компании: осуществляют встречный бой, если могут себе это позволить, или ведут сдержанно, если считают, что конкуренция обойдется им дорого.