Организационный конфликт: сущность и способы его разрешения.

Конфликт организационный — столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов ИЛИ групп безотносительно целей друг друга. Как правило, К. о. возникает из ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности и перейти к новым организационным структурам. Действия субъектов К. о. регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и носят внеличностный деперсонифицированный характер. Основными элементами К. о. являются: организационная проблемная ситуация, "первый" участник (воспринимающий данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции) и "второй" участник (воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции), конфликтное взаимодействие участников. Разрешению К. о. предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений (независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации), то К. о. далее не анализируется. Если конфликтность низкая, то анализируются цели участников К. о., определяется проблемная ситуация, предшествующая К. о.; устанавливаются факторы, способствующие перерастанию проблемной ситуации в К. о.; измеряется степень воздействия личностных особенностей конфликтующих и проблемной ситуации, влияющей на возникновение конфликта. Конечным этапом развития К. о. является его разрешение, которое может быть мнимым и реальным. При мнимом разрешении К. о. не устраняется основание его возникновения. Конфликт разрешается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников К. о. остается чувство неудовлетворенности и недовольства, что в конечном итоге может привести к новой вспышке конфликта. Реальное разрешение К. о. может осуществляться по двум направлениям.

Разрешении организационных конфликтов. Пригожин А.И. называет несколько способов (приемов, методов) разрешения организационных конфликтов.

Среди них: односторонний способ (подавление одной стороны другой), компромиссный способ (каждая сторона уступает другой до такой степени, которая оказывается приемлемой для конфликтующих). Но оба этих способа сохраняют остатки конфликтов: первый – с одной стороны, второй (хотя и в меньшей степени) с обеих.

Поэтому наиболее эффективным, считает он, является третий, интегративный способ разрешения конфликтов, когда вырабатывается новый вариант, не совпадающий ни с одним из первоначальных, но при этом каждая сторона может считать его своим. Этот способ самый трудный, но зато он в состоянии исчерпать конфликт.

В современной практике разрешения организационных конфликтов широко распространен прием перевода конфликта на межличностный уровень, где он оказывается более разрешимым. Технология такого перевода на предприятии и в организации предусматривает формирование небольших контактных групп с примерно равным участием конфликтантов с обеих сторон. В группе социальные психологи и организационные консультанты предлагают участникам мысленно сопоставить возможные потери от конфликта с поставленными организацией целями, взаиморефлексию и саморефлексию сторон, условный “обмен ролями”, ряд упражнений из области социально-психологического тренинга и т.д. Этим удается ввести позитивные моменты в общение участников группы, вызывать желание сотрудничать, заново рассмотреть причины и цели конфликта.

Но тут возникает вопрос: как с межличностного уровня вернуться на массовый? Ведь участники группы, возвращаясь в свои среды, попадают под все тот же контроль своих коллег. Расчет на эффект согласительного начала, выработанного в группе, гасится прежней средой, воспринимающей новое видение конфликта как измену своему коллективу.

Еще один социально-психологический прием примирения сторон, который называет Пригожин, – это обращение к периферии конфликта, к тем социальным категориям, которые меньше втянуты в него эмоционально и деятельностно.

Среди способов разрешения организационных конфликтов – их рационализация, и прежде всего посредством правовых механизмов (процедуры формулирования требований, официальные приказы и распоряжения, третейский суд). Однако рациональные методы срабатывают прежде всего в организациях с хорошо поставленной дисциплиной, а также при уравновешенном массовом сознании.

В литературе называются и организационные методы разрешения организационных конфликтов. Это – смена руководства, назначение неформальных лидеров взамен формальных и т.д.

Важным способом обнаружения, предотвращения и разрешения массовых конфликтов является также исследование общественного мнения (группового, массового сознания на предприятиях, в других организациях), поскольку оно весьма информативно с точки зрения оценки социальной напряженности.

Нередко решения, затрагивающие интересы организации, представляются экспертам целесообразными и срочными, тогда как среди работников они могут быть весьма непопулярными. Есть и такие задачи, решение которых не имеет однозначности и среди самих экспертов. В такой ситуации демократическое руководство может опереться на общественное мнение, предоставив ему принять ответственность за решение.

Урегулирование организационных конфликтов, по Н.Смелзеру, может осуществляться: (1) восстановлением нормальных человеческих отношений с сотрудниками; (2) на основе кооптации, или привлечения некоторых из конфликтующих сотрудников в процесс принятия решений; (3) изменением структуры организации. Последнее – самый радикальный, по мнению американского социолога, прием урегулирования конфликта. Изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами и перевод сотрудников в разные отделы. Некоторые авторы называют силовые методы решения проблем организационных конфликтов, которые наиболее характерны для авторитарного управления. Но их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях. Есть исследователи, и их немало, в частности Козырев Г.И. (Введение в конфликтологию: учеб. Пособие – М., 1999. С. 98), которые считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

§ вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;

§ максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

§ свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;

§ всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации, а реформирование организации сегодня широко распространенное явление в нашей жизни, или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

- разработать детальный план реформирования организации;

- оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

- организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;

- организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

- содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

- предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;

- согласовать свои действия с профсоюзами.

Одним из эффективных методов регулирования организационных отношений и разрешения организационных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, Козырев называет развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:

• стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
• определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.

Если возникшие конфликты, противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом “О порядке разрешения коллективных трудовых споров”.

Таким образом, выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Итак, в контексте функционирования социальных организаций имеют место две важные проблемы. Это – проблема патологий (болезней) организаций и проблема организационных конфликтов. Игнорирование данных проблем, несвоевременное (запаздывающее) их разрешение чревато серьезными последствиями для жизни и деятельности организаций. Руководители организаций должны знать, что такие проблемы существуют и владеть методами (способами, приемами) их разрешения. В данной связи важную роль может и должна сыграть социология организаций как наука, помогающая выявлять причины появления указанных проблем и находить эффективные способы их разрешения.

Одним из эффективных методов регулирования организационных отношений и разрешения организационных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, Козырев называет развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия:

• стабильная правовая база и соответствующие социальные гарантии для всех членов общества;
• определенный уровень конфликтологической культуры и добрая воля потенциальных партнеров.

Если возникшие конфликты, противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом “О порядке разрешения коллективных трудовых споров”.

Таким образом, выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.