Управление реализацией стратегии.

Стратегич. управление - это процесс принятия и осуществления стратегич. решений, центральным звеном которого явл. стратегич. выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует, ориентированный на запросы потребителей, гибко реагирующий и проводящий своевременные изменения в организации и позволяющий добиваться конкурентных преимуществ.

Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений. Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Задачи по реализации стратегии: -Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию; -Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех; -Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования; -Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей; -Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

При управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах?Что делать сейчас, а что отложить на потом? Что требует много времени и персонального внимания? Что можно перепоручить другим?

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информац.-е системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии явл:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

2. Разработка организационной структуры.Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

3. Выбор системы управления организацией.Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4. Политика организации.играет ключевую роль в стратегич. процессе управления. Политическая деятельность орг-ции явл. реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Результатами подобных конфликтов явл. борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегич. управления.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Орг-ция должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления орг-ции. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ре­сурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем: -возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу; - недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки; -системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией; -реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя; -управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегич. управление явл. непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом явл. выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, что­бы данная стратегия была применена на практике, а также ее при­емлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты приме­нения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений: Коренная реорганизация; Радикальные изменения; Умеренные изменения.

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется орг-ция при принятии упр-ких решений. СМ вкл-ет в себя: - опред-е миссии и целей, - анализ внеш-й и внутр-й среды, - разработку альтернатив и выбор стратегии, - оценку и контроль выбранной стратегии.

50.Понятие и функции контроллинга. Стратегический и оперативный контроллинг. Контроллинг (К) – это новейшая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке. ((К) – система управления хоз. деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и планирование). Основная цель К – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

3 основных концепции конроллинга:- контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета, связана с реализацией информационных целей посредством использования бух. учета (стоимостные показатели или ориентированная на прибыль);- контолллинг с ориентацией на информацию, использование не только данных бух учета, но и информации качественного характера. Главная задача Контроллинга – информационная поддержка принимаемых решений (охватывает широкий круг задач); - контроллиг с ориентацией на координацию деятельности предприятия Задачи подразделяются на 2 уровня: ориентация на планирование и контроль и ориентация на управленческую систему в целом.

Особенности К: 1.Увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений; 2.Ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений; 3.Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга; 4.Новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга на предприятии).

Задачи К:1. Ориентация на эффективное функционирования и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. 2.Формирование орг. структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей. 3.Создание информационного обеспечения, адекватного задачам и функциям управленческой деятельности в рамках предприятия.Функции К:1.Учет (разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии).2.Планирование (координация процесса обмена информацией в процессе управления; обеспечение информационной поддержки процесса планирования в рамках предприятия; координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия).3. Контроль (обоснование и выбор показателей стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах; анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонения, выработка предложений для предотвращения таких отклонений).4.Информационно-аналитическое обеспечение (разработка содержания и структуры инф. обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации страт. плана; стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникаций в рамках предприятия; сбор и систематизация наиболее значимых показателей, применяемых в процессе оценки степени реализации плана развития).5.Специальные функции (сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия; проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами; проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектах).Главная функция контроллинга - процесс контроля (сбор, обработка и анализ информации о деятельности всех подразделений предприятия по сравнению с планируемыми; выявление отклонений фактических результатов от планируемых и анализ причин этих отклонений; разработка системы мероприятий необходимых для реализации целей плана)

Выделяют две основные формы контроля: стратегический и текущий (оперативный) контроль. Стратегич. контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления. Текущий (оперативный) контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая кон-троллинга управляющая внешней средой, стратегическими факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стра-тегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический кон-троллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

За-дачистратегич. контроллинга: - установление качественных и количественных целей фирмы; - ответственность за стратегическое планирование; - разработка системы альтернативных стратегий; - определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий; - определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”; -формирование системы показателей для информационной системы контроллинга; - управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных); - управление отклонениями; -управление системой мотивации; - управление экономическим потенциалом предприятия.

К методам и инструментам стратегич. контроллинга можно отнести: анализ баланса, расчет прибыли и убытков; расчет затрат и производительности; отчетность; система информации, планирования и контроля; система показателей; краткосрочный и среднесрочный расчет успеха; расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности; программы снижения затрат и рационализации; анализ предприятия; планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон; анализ жизненного цикла продукции; анализ стоимости; анализы рабочего времени; аддитивные модели управления эффективностью производства;

Оперативный контроллингпредполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг он ориентирован на оперативное (текущее) планирование; является основой ус-пеха стратегического контроллинга и стратегического планирования. Главная задача – обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Различие между стратегич. и оперативным контроллингом: стратегически ориентируется на тенденции бедующего периода, а оперативный на настоящий период.

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется орг-ция при принятии упр-ких решений. СМ вкл-ет в себя: - опред-е миссии и целей, - анализ внеш-й и внутр-й среды, - разработку альтернатив и выбор стратегии, - оценку и контроль выбранной стратегии.